企業(yè)如何用好費(fèi)用

1、企業(yè)如何用好費(fèi)用今天，我嚴(yán)格管理為您介紹的是六種費(fèi)用管控模式，均具有不同的基本特征，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際操作中，根據(jù)具體情況，量身采用，或者結(jié)合采用。一旦用好費(fèi)用控制這根指揮棒，財(cái)務(wù)管理就迎刃而解，就能更好的為集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)提供服務(wù)。模式一：總量控制，自由支配年初總部下達(dá)收入預(yù)算目標(biāo)和利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，分子公司根據(jù)盈余目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)或進(jìn)行控制成本、費(fèi)用。對(duì)于投資公司總部來(lái)說(shuō)，優(yōu)點(diǎn)是只控制成本、費(fèi)用總額，操作簡(jiǎn)單; 對(duì)于分子母公司來(lái)說(shuō)，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子控股公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)于成本費(fèi)用的控制過(guò)于粗放，對(duì)分子公司的制造經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)情況不了解，可能會(huì)失控，或者分子公司的謀反

2、。總部對(duì)其來(lái)說(shuō)只是一個(gè)二傳手的統(tǒng)計(jì)功能。成本費(fèi)用只控制總額，未能隨交易額變化而變化，缺乏彈性，有時(shí)候還會(huì)造成實(shí)際發(fā)展相當(dāng)嚴(yán)重情況與之嚴(yán)重依存。在計(jì)算上，集團(tuán)總部根據(jù)利潤(rùn)和利潤(rùn)目標(biāo)倒推成本費(fèi)用，對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)制訂的實(shí)施要求較高，要求有合理的利潤(rùn)目標(biāo)承諾制定的方法，并且要求分子公司在利潤(rùn)目標(biāo)與集團(tuán)總部達(dá)成高度一致。央企下屬的二級(jí)集團(tuán)，一般均在不同程度上采用總量控制，只不過(guò)在自由支配上以各家的自由度各家又各不相同，有些在上時(shí)總量上才也是上下博弈的結(jié)果。模式二：逐項(xiàng)上報(bào)，逐項(xiàng)審核分子公司向集團(tuán)總部上報(bào)各種股份公司計(jì)劃，如出差計(jì)劃、辦公用品計(jì)劃、市場(chǎng)推廣計(jì)劃等，形成各項(xiàng)預(yù)算，集團(tuán)總部逐項(xiàng)牽制，分項(xiàng)審核。對(duì)于

3、集團(tuán)總部看來(lái)，按照成本項(xiàng)目逐項(xiàng)進(jìn)行掌控控制，可以文娛活動(dòng)對(duì)分子公司的管理活動(dòng)進(jìn)行源頭控制，可以對(duì)下屬分子公司的控制較為深入、細(xì)致，控制力度大。但與此同時(shí)操作成本高，要求集團(tuán)總部對(duì)子公司的計(jì)劃和活動(dòng)了解、深入。如果管不到位，瞎指揮，就會(huì)被下屬公司嚴(yán)重鄙視，屆時(shí)就臉面掃地，對(duì)于下一步的掌控和審核留下陰影，另外對(duì)下屬公司控制過(guò)于嚴(yán)格，容易影響下屬企業(yè)自覺(jué)性的積極性。筆者了解一家二級(jí)的央企子集團(tuán)，對(duì)于下屬股份公司預(yù)算，直接是老總一支筆，我開(kāi)始資金來(lái)源認(rèn)為對(duì)于整體的資金預(yù)算和投資項(xiàng)目預(yù)算應(yīng)該是很好，各種情況一竿子插怎么樣。但我后來(lái)調(diào)研了其在上的公司之后，發(fā)現(xiàn)并非如此，下屬公司老總很悠閑，認(rèn)為虧損與己無(wú)關(guān)

4、，國(guó)家政策調(diào)整對(duì)于產(chǎn)業(yè)的影響也與己無(wú)關(guān)，并反問(wèn)我，著急又有什么用呢?？磥?lái)對(duì)于財(cái)政預(yù)算費(fèi)用，行政權(quán)管到什么程度，什么額度，有很大的學(xué)問(wèn)。模式三：分類管理，分類控制分類管理、控制分類將費(fèi)用分為變動(dòng)和固定兩大類分別設(shè)定方法進(jìn)行控制。變動(dòng)部分，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等，按照收入的弄清一定比例確定費(fèi)用總額，從而控制費(fèi)用。不同的行業(yè)企業(yè)可以確定不同的費(fèi)用比例。比例的具體值可以根據(jù)各行業(yè)前三年的平均數(shù)來(lái)確定，也可以參照行業(yè)對(duì)標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。固定部分，如辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、水電費(fèi)等，按總額進(jìn)行控制?？傤~的參考因素，如前八年的平均數(shù)、行業(yè)的高科技數(shù)或平均數(shù)、集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)數(shù)等。企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用須單獨(dú)根據(jù)研

5、發(fā)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)審批。對(duì)于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應(yīng)于發(fā)生時(shí)報(bào)總部進(jìn)行審批。按照開(kāi)支與收入的關(guān)系，將費(fèi)用分為變動(dòng)與固定兩部分進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用控制的彈性化，費(fèi)用控制不會(huì)過(guò)于粗放。對(duì)于固定部分，參照歷史數(shù)據(jù)，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模釀成重大變化，管理機(jī)構(gòu)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費(fèi)用也不再“固定”，也將出現(xiàn)重大變化。模式四：行業(yè)細(xì)分，比例核定按照服務(wù)費(fèi)總額占收入 （ 或者利潤(rùn) ） 的一定百分比來(lái)提報(bào)管理費(fèi)用。按照不同的行業(yè)分別確定費(fèi)用占收入（ 或者利潤(rùn) ） 的比重。也可以將不同的行業(yè)分成幾大類，進(jìn)行管理。參考值可以為歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)高科技數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)庫(kù)行業(yè)平均數(shù)。

6、若歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)原始數(shù)據(jù)相差較大，每年在文明史基礎(chǔ)上上浮或下降幾個(gè)百分點(diǎn)，逐步達(dá)到目標(biāo)。也可以根據(jù)自我情況，重新設(shè)計(jì)一套，適應(yīng)發(fā)展。比例核定操作方式簡(jiǎn)單，成本較低，按照收入（ 或者利潤(rùn) ） 確定費(fèi)用，符合成本規(guī)模效益原則。此種方法比較適宜成熟、穩(wěn)定階段企業(yè); 但對(duì)于企業(yè)處于初創(chuàng)或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運(yùn)用起來(lái)就麻煩。模式五：整體外包，利潤(rùn)核定相當(dāng)于將企業(yè)承包給你經(jīng)營(yíng)管理者，預(yù)算不夠預(yù)算關(guān)系不大，但是你要上交利潤(rùn)。你自己是純粹的利潤(rùn)中心，與集團(tuán)總部掛鉤不大，只要到年終獎(jiǎng)營(yíng)收上交了就行了。或者你做好預(yù)算之后，在集團(tuán)總部進(jìn)行登記，也就是備備而已。平時(shí)擁有絕對(duì)的資金自由支配。充分調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，但犯錯(cuò)誤的概率也是直線波動(dòng)性上升。模式六：引進(jìn)EVA費(fèi)用成本化集團(tuán)企業(yè)認(rèn)為，資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。資本成本是經(jīng)營(yíng)所用資本的成本，是為補(bǔ)償公司投資者，債權(quán)人所要求的最高者收入。通過(guò)引入EVA諸多費(fèi)用均以效率化，諸如研發(fā)費(fèi)