淺談物業(yè)管理企業(yè)的矩陣式組織架構

1、淺談物業(yè)管理企業(yè)的矩陣式組織架構作者：佚名文章來源：本站搜集點擊數：743更新時間：2006-7-7在今天物業(yè)管理企業(yè)的市場競爭之中，跨省招投標承接物業(yè)和專業(yè)化管理將是兩種最為典型的形式，而這里， 管理的組織架構成為其中的關健環(huán)節(jié)，下面，我們對各種類型的組織結構進行基本的說明：一、職能式組織架構職能式組織是根據工作任務的相似性來設立管理部門的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動，大 多數企業(yè)均采取如此的管理架構，這是最普通，同時也最有效的組織形式，在蓮花物業(yè)，策劃部、計財部、物業(yè) 管理部即為比較典型的職能部門。二、區(qū)域性組織架構區(qū)域性組織架構是根據地區(qū)來劃分管理集團，這是跨地域作業(yè)的公司必須

2、采取的組織方式，對物業(yè)管理 企業(yè)來說，這些也相當普遍，在以前，每一個管理處本身也就是一個“區(qū)域性”組織；當外接物業(yè)出現時，區(qū)域 性的管理組織才真正體現其尤為重要的作用。三、事業(yè)部式組織架構隨著公司的擴張，按服務類型 /項目對企業(yè)活動進行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業(yè)化” 管理應運而生的基礎，在總公司的普通職能部門之下，又成立了獨立的、以項目/產品為中心的“事業(yè)部”組織,而每個事業(yè)部在經營管理上均有自己本身的獨立性和自主性。它們根據自己的需要設置相應職能部門，它最主要 的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司控制著整個經濟體的重大決策和戰(zhàn)略目標，分公司或事業(yè)部獨立經 營，這在領導方式

3、上是一種從集權制向分權制的變革。隨著公司規(guī)模的不斷擴張、管理工作的日益復雜，我們已無可爭辨地不能滿足于一種單純的組織架構， 以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優(yōu)勢進行成熟和發(fā)展。專業(yè)化管理當中，如何處理好管理處與專業(yè)服務 機構之間的接口？外接物業(yè)當中，部分員工被派往千里之外作業(yè)，如何對他們進行良好地監(jiān)控，又保證足夠信息 的溝通，還要讓他充分發(fā)揮自身的主觀能動性？這三種管理架構形式，究竟應當以哪一種為核心？其實管理本身，也就源于“分工”、“職權”、“控制”這些最基本的組織概念，目前我們公司在專業(yè)化管理和外接物業(yè)管理兩 個方向上的探索，都給公司的組織形式提出了一個全新的課題。矩陣式管理模式為問題

4、的解決提供了方案。傳統的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項目劃分部門 相結合的一種組織形式，今天還要加上區(qū)域的劃分，故而，這種立體的組織架構就應運而生。未來的人員組織架構圖區(qū)域一：（區(qū)域經理負責人）項目A （項目經理）項目B項目C保安部成員成員物業(yè)管理部成員成員成員人事部成員成員成員一般來說，以區(qū)域重復設置人員導致經濟成本過重，人浮于事；而過分依賴于職能部門又常常帶來協調上的難度，傳統的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標過多地傷腦筋，這某種程度上引致責任盲點；事業(yè)部組織就克服經濟上的無效率會有較好效果，獨立的預算與人力資源配備會充分圍繞具體的工作目標展開，但是

5、這種組織結構也有它的缺點：即事業(yè)部之間的競爭導致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對立，公司的整體資源被零散分割，從而產生資源的重復配置與低效率。即使是矩陣式組織架構，它也并不能包治百病，盡管它的優(yōu)點同樣是明顯的：? 最有效地利用資源，職能方面的專業(yè)知識和固定類別的物資配備可供所有項目使用；? 對人員使用上的靈活性，促進學習與交流，最大范圍地達成資源共享；? 以客戶為中心? 管理層次比較分明不管我們是否愿意承認，但是矩陣式的組織架構已經在我們身邊開始發(fā)揮作用。就象房屋的所有權和使用權注定要同管理權分離一樣，一個員工的行政隸屬關系、業(yè)務指導關系和工作責任關系也已發(fā)生著剝離，今天一個蓮花二村的

6、管理處主任與保安隊長已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理，指揮與被指揮的關系，而是一種合同合作關系，保安隊長是否能夠站穩(wěn)腳跟，將取決于他是否能夠按“約”行責，而不是簡單地訓導員工和向上級匯報。在外接物業(yè)的實施當中，這種關系就更加錯綜復雜，常常在同一時間內，一個項目當事人需向總公司的領導作一個必要的工作總結匯報，還要向區(qū)域經理作一份詳細的執(zhí)行報告，與此同時，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問題，如果涉及到資金方面的配置和職能專業(yè)技術上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權責任，就成為更加重要迫切的問題。在這里，矩陣式組織架構暴露了它的弱點：?

7、因為地區(qū)、項目、職能關系的交叉，導致了作為項目當事人與項目成員的雙重身份，使人際關系的協調變得異常復雜；? 多任務的處理機制，產生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”，在目前的 組織情勢下，同樣存在溝通不足的問題；? 權力責任不易界定，違背了統一指揮原則；類似的問題給發(fā)展中的企業(yè)帶來相當多的困擾，萬科物業(yè)的陳之平曾對記者說：“早在 1993 年，萬科就隨著集團房地產在全國各地的開發(fā)而邁出深圳，直面各地市場的挑戰(zhàn)。因此它在對當地環(huán)境的適應程度，以及跨地域經營的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業(yè)要好一些?！笔聦嵰舱侨绱耍鄙线M軍給這些物業(yè)管理企業(yè)提出了方方面面的問題，每

8、承接一個新的物業(yè)，如果它不能在預期內帶來一定的經濟和社會效益，它就會成為一個泥潭，這無疑會令人想起1941 年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風雪和泥濘中耗盡。 當我們在各物業(yè)管理企業(yè)中率先舉起專業(yè)化的旗幟， 我們不得不去認真考慮它是否能帶來實際的工作績效；而每一個外接物業(yè)，也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素：人員、信息、資金和時間，資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們，這種情況下，處理管理組織當中應當建立以下基本原則：? 明確直接責任人的重要性。在任何時候，人員的選拔與培訓均是最重要的環(huán)節(jié)，一個項目成功與否，與項目經理的能力與素質有著決定性的關聯，今天在

9、物業(yè)管理的實踐操作中，愈來愈對一塊物業(yè)的直接負責人有著更高的要求，管理處主任（項目經理）一般要有較強的人際協調能力、領導與決策能力，高度的工作熱情，比較寬闊的知識面，具備相應的威信，深受下屬的愛戴，經常能獲得一些有益的建議，完美的領導并不是扼殺了沖突，而是把沖突化做良性訴求的契機。矩陣式的管理架構，同時也意味著對職業(yè)經理人的訓練開始展開。? 保證信息的有效使用。在四大因素當中，信息是唯一不具備競爭性的，這意味著一個人獲取和使用信息時并不影響其他人對它的使用；但是信息是具有排他性的，這是因為信息同商業(yè)資產一樣，是具有價值而需要妥善保護的一種資產，這也正是部分企業(yè)推行BS7799信息安全標準體系的

10、原因。電腦網絡、傳真發(fā)送、紙上記錄、光盤磁帶、電話交談，無處不有信息的存在形式，而矩陣式管理架構，在一定程度上要打破私人關系建立的信息交流網絡，從整體上關注信息的傳輸、反饋、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促進各項目關聯部門有著高效的溝通與協調。? 重視資金的良性循環(huán)。對一家逐漸上規(guī)模的企業(yè)來說，阻礙其成長的最大威脅就是缺乏在財務方面的基本關注和良好監(jiān)控，在今天占領一塊物業(yè)并不能意味著一筆收入或者說資本已經走上了良性循環(huán)，尤其在一些缺乏當地政策支持的外接物業(yè)就更是意味著固定的虧損面，而這種立體架構的組織管理實施當中，就需要以項目為單位隔離其預算與成本，即以項目效益為中心。作為總公司方面的

11、宏觀調控，就需要對項目責任人的財務授權與監(jiān)控形成著明確的思路與方案， 并且要保證這種資金的調配控制權不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響，以至于重新回到模糊不明的狀態(tài)。? 把握時間，控制工作進度。工作內容、性質不同給對工作進度的控制帶來了不同的目標要求，但總的來說， 時間是一種稀缺資源， 在今天日新月異的市場競爭中尤其如此， 時間會把資產變成債務， 把利潤變成虧損，把優(yōu)勢變成劣勢。矩陣/ 立體組織架構的管理模式里，有一個顯著的特點就是其對時間 / 進度控制的高度要求：在預定的時間內，達到預期的工作目標，否則將會引發(fā)人力調配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應。就物業(yè)管理的具體實施來說，最重要的在于在預期的時間內培養(yǎng)出成熟高效的管理團隊（無論如何，對人的塑造始終是第一位的）。總的