研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)-03項(xiàng)目計(jì)劃

1、目標(biāo)：了解項(xiàng)目計(jì)劃的一般流程與活動(dòng)了解項(xiàng)目計(jì)劃的主要內(nèi)容了解項(xiàng)目生命周期模型的主要類型了解制定WBS的主要步驟M03.1項(xiàng)目五大過程策劃過程監(jiān)控過程執(zhí)行過程關(guān)閉過程啟動(dòng)過程注：箭頭代表信息流的傳遞調(diào)整目標(biāo)選擇生命周期模型制定項(xiàng)目過程制定項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃評(píng)審項(xiàng)目開工會(huì)2項(xiàng)目計(jì)劃的重要性If you fail to plan, you plan to fail.Planning is so critical to the success of a project that some experts report that a projects ultimate success or failure i

2、s determined as early as 10 percent of the way through the project.Effective planning is needed to resolve problems upstream, at low cost, rather than downstream, at high cost. The average project spends about 80 percent of its time on unplanned reworkfixing mistakes that were made earlier in the pr

3、oject. ProjectSurvival Guide“If I had eight hours to cut down a tree I would spend six hours sharpening the saw .”A.Lincoln項(xiàng)目的成功 = 計(jì)劃 執(zhí)行3計(jì)劃階段的主要目標(biāo)明確項(xiàng)目的范圍，估算項(xiàng)目的基本參數(shù)定義項(xiàng)目的生命周期過程、活動(dòng)、任務(wù)以及三者之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，確定項(xiàng)目的里程碑與進(jìn)度定義項(xiàng)目的所需的人力（才力）與物力資源滿足上述條件的風(fēng)險(xiǎn)、依賴與前置條件WhatHowWhoWhen4項(xiàng)目估算Estimate 估算：To calculate approximately(the

4、 amount, extent, size, position, or value of something) 近似的計(jì)算（事物的數(shù)量、程序、規(guī)模、位置與價(jià)值）To form an opinion about; evaluate. 為形成意見和/或評(píng)價(jià) English DictionaryEstimate 估算：The act or instance of estimating 估算的活動(dòng)/實(shí)例To amount, extent, size, position, or value reached in an estimate 估算出的數(shù)量、程度、規(guī)模、位置與價(jià)值A(chǔ)n opinion or a

5、judgment 意見或者判斷5為什么需要估算影響項(xiàng)目投資與財(cái)務(wù)決策商業(yè)上的投資回報(bào)分析需要產(chǎn)品開發(fā)成本的估算和/或產(chǎn)品生命周期各階段的支出概況設(shè)定預(yù)算和進(jìn)度以作為項(xiàng)目計(jì)劃和控制的基礎(chǔ)例如：在項(xiàng)目的各個(gè)階段應(yīng)分配多少人力？要花多少工作量、成本和時(shí)間？在項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、范圍與質(zhì)量因素之間作出決策或權(quán)衡我們?cè)诙啻蟪潭壬稀⒍啻蠓秶鷥?nèi)、什么樣的情況下可以向領(lǐng)導(dǎo)/客戶說“不”？6為什么需要估算確定產(chǎn)品中哪些組件需要開發(fā)、復(fù)用、購(gòu)買還是外包一次優(yōu)秀的工作量估算活動(dòng)有助于了解什么時(shí)候構(gòu)造一個(gè)組件要比重新修改一個(gè)組件更加劃算估算是項(xiàng)目管理的核心能力：初級(jí)：估計(jì)與項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)控的結(jié)合中級(jí)：根據(jù)對(duì)應(yīng)、平臺(tái)、環(huán)境

6、和工具使用經(jīng)驗(yàn)這些成本驅(qū)動(dòng)因子的改進(jìn)，如何評(píng)價(jià)培訓(xùn)的收益？如何評(píng)價(jià)推行重用的收益？高級(jí)：估計(jì)與質(zhì)量目標(biāo)的設(shè)置，以及如何改進(jìn)組織的估算能力以適應(yīng)新的技術(shù)、新的方法和新的業(yè)務(wù)。7都需要估算些什么？策劃過程監(jiān)控過程執(zhí)行過程關(guān)閉過程啟動(dòng)過程注：箭頭代表信息流的傳遞范圍估算規(guī)模估算工作量估算進(jìn)度估算項(xiàng)目計(jì)劃過程的重要步驟8估算中的“不確定性錐”低確定性高確定性0.25x1.00 x4.00 x估算偏差范圍概念計(jì)劃需求概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)二個(gè)維度的不確定性功能維度人力資源維度開始的時(shí)候，很多不確定因素結(jié)束的時(shí)候，很少啦在進(jìn)展過程中，我們可以通過不斷的學(xué)習(xí)來改善項(xiàng)目的管理9估算原理立項(xiàng)前要說明標(biāo)定的總成本與總時(shí)

7、間期間系統(tǒng)專家項(xiàng)目計(jì)劃階段為計(jì)劃更新提供輸入，是項(xiàng)目計(jì)劃的前提項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目生成周期內(nèi)某個(gè)主要階段結(jié)束時(shí)需求發(fā)生重要變更時(shí)為計(jì)劃更新提供輸入何時(shí)做估算？為何做估算？何人做估算？10估算步驟項(xiàng)目范圍規(guī)模(Size)工作量(Effort)進(jìn)度(Schedule)進(jìn)度調(diào)整需求、模塊技能、工具、重用率人力、任務(wù)關(guān)系項(xiàng)目目標(biāo)歷史數(shù)據(jù)11估算方法介紹：專家判斷法步驟識(shí)別3-5個(gè)估算專家估算協(xié)調(diào)員向估算成員提供規(guī)格和估算表討論偏差率的接受范圍（例如：20%），討論估算的輪次討論項(xiàng)目目標(biāo)、假設(shè)、劃分等估算的輪次每位成員獨(dú)立估算估算協(xié)調(diào)員收集估算結(jié)果，整理后發(fā)給估算成員，估算成員只知道數(shù)值但不知道

8、每個(gè)數(shù)值由誰(shuí)估算的偏差率 = max平均值 最小值，最大值-平均值/平均值XX05101520XXXAverageEstimateStaff Months12專家判斷法 Wideband Delphi檢查估算的結(jié)果，檢查差的范圍是否在可接受的范圍內(nèi)。如果是，則本次估算結(jié)束，各位估算專家估算的算術(shù)平均值即為估算的結(jié)果;如果偏差超出可接受的范圍，估算專家討論任務(wù)劃分與估算的前置條件;但是，估算數(shù)值是不可以被討論的;并且，一些任務(wù)/工作產(chǎn)品可以切分的更細(xì);回到步驟5在規(guī)定的估算輪次內(nèi)還沒有完成估算，則結(jié)束本次估算XX05101520XXXXRound 1XX05101520XRound 2XXXX0

9、5101520Round 3XX13Delphi 估算方法流程14Wideband Delphi 優(yōu)缺點(diǎn)Delphi方法的理論基礎(chǔ)：當(dāng)一組估算專家獨(dú)立的依照相同的前置條件執(zhí)行估算活動(dòng)的時(shí)候，估算結(jié)果可以無限接近實(shí)際的數(shù)值所以，我們必須保證估算專家的獨(dú)立工作和基于相同的前置條件Delphi方法的缺點(diǎn)：較主觀，結(jié)果可信服性弱估算活動(dòng)較耗時(shí)Delphi方法的優(yōu)點(diǎn)：大家對(duì)項(xiàng)目需求會(huì)有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)消除個(gè)人理解偏差15估算方法介紹：類比估算法步驟從類似歷史項(xiàng)目獲得規(guī)模、工作量詳細(xì)信息，信息按領(lǐng)域類別分類、分解和歷史項(xiàng)目逐條比較，給出比率關(guān)系基于比率計(jì)算新項(xiàng)目規(guī)?；谛马?xiàng)目規(guī)模計(jì)算新項(xiàng)目工作量檢查新項(xiàng)目和歷

10、史項(xiàng)目假設(shè)一致性16類比估算法例子背景：新項(xiàng)目叫做Triad，與歷史項(xiàng)目AccSellerator 1.0很類似步驟1：從類似歷史項(xiàng)目獲得規(guī)模、工作量詳細(xì)信息，信息按領(lǐng)域類別分類、分解Database5,000 Line of code (LOC)User Interface14,000 LOCGraphs and reports9,000 LOCFoundation classes4,500 LOCBusiness rules11,000 LOCTOTAL43,500 LOCDatabase10 tablesUser Interface14 Web PagesGraphs and repor

11、ts10 graphs + 8 reportsFoundation classes15 classesBusiness rules?17估算方法介紹：類比估算法步驟2：和歷史項(xiàng)目逐條比較，給出比率關(guān)系SubsystemActual Size of AccSellerator 1.0Estimated Size of Triad 1.0Multiplication FactorDatabase10 tables14 tables1.4User Interface14 Web Pages19 Web Pages1.4Graphs and reports10 graphs + 8 reports14

12、 graphs + 16 reports1.7Foundation classes15 classes15 classes1.0Business rules?1.518估算方法介紹：類比估算法步驟3：基于比率計(jì)算新項(xiàng)目規(guī)模SubsystemCode Size of AccSellerator 1.0Multiplication FactorEstimated Code Size of Triad 1.0Database5,0001.47,000User Interface14,0001.419,600Graphs and reports9,0001.715,300Foundation clas

13、ses4,5001.04,500Business rules11,0001.516,500TOTAL43,500-62,90019類比估算法例子步驟4：基于新項(xiàng)目規(guī)模計(jì)算新項(xiàng)目工作量TermValueSize or Triad 1.062,900 LOCSize of AccSellerator 1.0 43,500 LOCSize ratio 1.45Effort or AccSellerator 1.0 30 staff monthsEstimated Effort or Triad 1.0 44 staff months20估算方法介紹：參數(shù)估算法生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費(fèi)的

14、時(shí)間如建設(shè)一座埃菲爾鐵塔需要3年，那么建設(shè)10座需要的歷時(shí)為？如果只是一個(gè)建筑公司，則需要30年活動(dòng)歷時(shí)=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量21估算方法介紹：三點(diǎn)估算法平時(shí)回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時(shí)。大多數(shù)情況是1小時(shí)請(qǐng)估算回家所需時(shí)間回家所需時(shí)間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時(shí)間*4+最樂觀+最悲觀）/622三點(diǎn)估算法平時(shí)回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時(shí)。大多數(shù)情況是1小時(shí)請(qǐng)估算80分鐘內(nèi)回家的概率是？1、計(jì)算平均值：回家所需時(shí)間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差：=（120-30）/6=15

15、分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=（最可能持續(xù)時(shí)間*4+最樂觀+最悲觀）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂觀）/623三點(diǎn)估算法吳永達(dá)如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以上回家的概率，則是15%（大約），在正態(tài)圖位置為“大約平均值右側(cè)超過一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”99.73%Te68%95%65分80分50%+68%/2=84%24估算方法介紹：關(guān)鍵路徑法CPM開始活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F結(jié)束1、關(guān)鍵路徑可能有一條或多條2、越多意味著風(fēng)險(xiǎn)越大3、總時(shí)差 TF決定進(jìn)度安排靈活性4、自由時(shí)差（ FF）決定后續(xù)活動(dòng)安排靈活性5、路徑時(shí)差=總時(shí)差-自由時(shí)差25高估 vs. 低估高估

16、的危害帕金森定律（Parkinsons Law）：1985年，英國(guó)歷史學(xué)家、政治學(xué)家Northcote Parkinson 出版了 Parkinsons Law一書：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會(huì)像金字塔一樣不斷增多，行政人員會(huì)不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。低估的危害降低計(jì)劃的有效性降低項(xiàng)目按時(shí)完成的可能性前期技術(shù)基礎(chǔ)沒有打勞，后期將以數(shù)倍的代價(jià)償還寧可高估也不要低估，低估對(duì)項(xiàng)目的懲罰遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高估對(duì)項(xiàng)目的懲罰;因?yàn)?，“出來跑，總有一天要還的” 無間道26是估算還是另外什么東東？“我們要準(zhǔn)備好2.1版本，以便于在5月份的展覽上進(jìn)行演示！”“我們一定要

17、在下周做好這個(gè)版本的發(fā)布準(zhǔn)備，這是政治任務(wù)！”“必須要在7月1日以前完成這些功能，以便于滿足節(jié)假日銷售季節(jié)的需要！”“我們必須要將下一版本的成本控制在2000萬元人民幣以內(nèi)，因?yàn)榭梢蕴峁┑淖畲箢A(yù)算只有這么多”27Estimation，Goal and Commitment目標(biāo)描述的是期望達(dá)到的業(yè)務(wù)目的期望達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，或者某個(gè)目標(biāo)是強(qiáng)制性的，并不意味著它是可以達(dá)到的;承諾（Commitmnet）是許諾在特定的日期之內(nèi)以特定的質(zhì)量水平交付規(guī)定的功能;承諾是可以與估算相同，可能比估算更激進(jìn)，也可能比估算更保守;不要假定承諾必須與估算是一樣的，它們可以互不相同。28Estimation，Goal a

18、nd CommitmentA Case主管：你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目需要多長(zhǎng)時(shí)間？我們要在三個(gè)月之內(nèi)為展覽會(huì)準(zhǔn)備好這個(gè)產(chǎn)品。我不能給你更多的人手，你必須依靠現(xiàn)有的人力資源來完成工作。這是我們需要的功能特性清單（Features List）。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：好的，我先去做一個(gè)估算。 （4小時(shí)以后）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：我們估算這個(gè)項(xiàng)目需要5個(gè)月。主管：5個(gè)月！你剛才沒有聽清楚我說得嗎？我說的是要在3個(gè)月之內(nèi)為展覽會(huì)準(zhǔn)備好這個(gè)產(chǎn)品！Some doubts是交付100%的功能重要，還是為展覽會(huì)準(zhǔn)備好一些東西更重要？如果一旦發(fā)現(xiàn)無法在展覽會(huì)之前交付所有的特性，是應(yīng)該準(zhǔn)備好在展覽會(huì)時(shí)交付已經(jīng)完成的部分，還是把交付的日期推遲到展

19、覽會(huì)之后？Features有沒有優(yōu)先級(jí)？所以“3個(gè)月”是目標(biāo)，還是估算？當(dāng)某人要求你提供估算的時(shí)候，要確定他是期望你進(jìn)行估算，還是期望你給出如何達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的計(jì)劃29估算和計(jì)劃的關(guān)系估算要客觀，不能受目標(biāo)的左右計(jì)劃也要客觀，是基于估算如何達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的過程如果估算與目標(biāo)差距較大，計(jì)劃中要考慮可行的方式減小或消除差距工作任務(wù)書估算結(jié)果制定項(xiàng)目計(jì)劃思考：如果在工作任務(wù)書中規(guī)定3個(gè)月完成項(xiàng)目，而估算之后發(fā)現(xiàn)要6個(gè)月才能完成，這時(shí)如何處理？30小結(jié)小貼士：采用專家估算的時(shí)使用“背對(duì)背”的策略；馬上開始嘗試除專家估算之外的第二種方法；開始積累數(shù)據(jù)一再少的數(shù)據(jù)都會(huì)說話，只有是我們仔細(xì)聆聽；總結(jié)估算中的得失

20、改進(jìn)你的估算。如果估算知識(shí)采用非定量方法獲得的，主要是一群人管理人員認(rèn)定而幾乎沒什么數(shù)據(jù)支持，就很難為它做出有力的、可信的辯護(hù)。 Fred Brooks31調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)Negotiation（談判）和Balance（平衡）的過程思考：項(xiàng)目四要素時(shí)間、成本、范圍、質(zhì)量哪個(gè)靈活性更大？質(zhì)量時(shí)間范圍成本32定義項(xiàng)目的過程選擇項(xiàng)目生命周期模型瀑布模型增量模型迭代模型螺旋模型V模型33瀑布模型軟件計(jì)劃需求分析設(shè)計(jì)編碼測(cè)試集成定義階段定義階段定義階段優(yōu)點(diǎn)：為項(xiàng)目提供了按階段劃分的檢查點(diǎn)。當(dāng)前一階段完成后，您只需要去關(guān)注后續(xù)階段。缺點(diǎn)：很難適應(yīng)需求經(jīng)常變更，客戶很難參與進(jìn)去。只有在項(xiàng)目生命

21、周期的后期才能看到結(jié)果。在軟件需求分析階段，完全確定用戶的所有需求是比較困難的，甚至可以說是不太可能的。34V模型35W模型36快速原型模型37增量模型38快速應(yīng)用開發(fā)RAD模型39RUP迭代模型40RUP迭代模型41螺旋模型42定義項(xiàng)目過程定制化項(xiàng)目過程的活動(dòng)思考：組織級(jí)的流程是否完全遵守？因?yàn)槊恳粋€(gè)項(xiàng)目都有各自的特點(diǎn)，需要對(duì)制定適合于項(xiàng)目的過程項(xiàng)目必須遵守的是項(xiàng)目定義過程流程體系裁剪指南裁減項(xiàng)目過程（PHB）項(xiàng)目的基本法審核&核準(zhǔn)43何謂過程裁剪（Tsiloting）為某特定項(xiàng)目執(zhí)行的容易性，以些微變更的方式對(duì)現(xiàn)有過程進(jìn)行定制化；舍棄過程某些不適用于項(xiàng)目或不能對(duì)項(xiàng)目有加值作用的方面，增加某

22、些對(duì)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)；將項(xiàng)目執(zhí)行所需要的新過程融合到項(xiàng)目中裁剪必須是受控的所以，似乎叫“裁適更好”44制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃主要內(nèi)容角色職責(zé)項(xiàng)目范圍與目標(biāo)假設(shè)與依賴項(xiàng)目進(jìn)度與里程碑（WBS）項(xiàng)目交付件驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)資源計(jì)劃測(cè)試計(jì)劃數(shù)據(jù)管理（文檔資料管理）計(jì)劃質(zhì)量保證計(jì)劃評(píng)審保證計(jì)劃外部干系人溝通計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃配置管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃供應(yīng)商管理計(jì)劃計(jì)劃要評(píng)審！45WBS目的：便于控制程度：能夠可靠的估算工作費(fèi)用和持續(xù)時(shí)間，IT行業(yè)慣例8/80小時(shí)即可步驟：1、識(shí)別可交付成果和工作2、確定分解結(jié)構(gòu)3、將上層分解為下層4、分配標(biāo)識(shí)號(hào)5、核實(shí)工作的分解的程度是否必要而又足夠不能分解：很遠(yuǎn)的將來要完成的成

23、果其他：在創(chuàng)建WBS過程和活動(dòng)定義過程都需要進(jìn)行分解，區(qū)別是：在創(chuàng)建WBS過程中最終產(chǎn)物是 可交付成果，是名詞在活動(dòng)定義過程中最終產(chǎn)物是 活動(dòng)列表，是動(dòng)詞46制定WBS步驟定義活動(dòng)活動(dòng)分層次，從頂層開始細(xì)化為便于監(jiān)控，活動(dòng)分解足夠細(xì)分，并且對(duì)活動(dòng)是否完成有標(biāo)準(zhǔn)、能夠衡量在項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)控能力較弱的情況下，只細(xì)化當(dāng)前階段的活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板定義活動(dòng)的兩個(gè)維度：項(xiàng)目生命周期與產(chǎn)品工程47制定WBS步驟活動(dòng)排序根據(jù)時(shí)間及彼此間的邏輯關(guān)系（相互依賴關(guān)系）組織項(xiàng)目活動(dòng)的順序識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目監(jiān)控關(guān)注的重點(diǎn)開始A：3dB：14dC：3dD：7dE：4dF：10d結(jié)束48定義項(xiàng)目WBSHow

24、to develop WBS in details enough?Requirements(客戶需求、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品組件需求)WBSProducts/ ProductComponentsProducts/ DevelopmentSupportsWBS .mpp file(名詞：成果)Noun + Verb (動(dòng)詞：活動(dòng))49尋找Noum 對(duì)需求層次分析管理上班考勤簽到簽退查詢到勤狀況管理上班考勤簽到簽退查詢到勤狀況使用者的需要Level 0系統(tǒng)需求Level 1產(chǎn)品的WBS源自客戶的需求，并在系統(tǒng)工程方法論的指導(dǎo)下，不斷地精細(xì)化（refined）50尋找Noum 從系統(tǒng)架構(gòu)轉(zhuǎn)換為WBS系統(tǒng)到勤

25、管理子系統(tǒng)簽到到勤狀況查詢簽退系統(tǒng)1000 到勤管理子系統(tǒng)1100 簽到1200到勤狀況查詢1300 簽退.1000 到勤管理子系統(tǒng)1300 簽退.架構(gòu)WBSWBS元素51Caution!2. How to develop WBS as a whole enough?52Task是WBS的最低層、也是工作分派的單位53定義“Task”的“八項(xiàng)注意” 將要完成的工作之摘要；來自項(xiàng)目其他工作的必要輸入（前置項(xiàng)）；責(zé)任人；產(chǎn)品規(guī)格；資源估算；工作量/成本與預(yù)計(jì)；進(jìn)度要求；特定的輸出/交付件：硬件、軟件、測(cè)試、文件、圖樣、數(shù)據(jù)等等54以Gantt chart 呈現(xiàn)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的范例55WBS示例：以可交付

26、成果為第一層飛行系統(tǒng)飛行器支持設(shè)備設(shè)施測(cè)試與評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理培訓(xùn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程管理支持性項(xiàng)目管理活動(dòng)設(shè)備培訓(xùn)設(shè)施培訓(xùn)服務(wù)培訓(xùn)技術(shù)命令工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)實(shí)物模型運(yùn)作測(cè)試開發(fā)測(cè)試基地大樓維護(hù)設(shè)施組織層次的中間層次的補(bǔ)給站層次機(jī)身引擎通信系統(tǒng)導(dǎo)航系統(tǒng)消防系統(tǒng)56WBS示例：項(xiàng)目的成果分析家庭裝修設(shè)施結(jié)構(gòu)墻體地板門窗廚房廁所洗浴空調(diào)照明通訊潔具燃具風(fēng)機(jī)垃圾櫥柜水池上水管下水道龍頭閥門過濾網(wǎng)57WBS示例：以階段為第一層軟件產(chǎn)品發(fā)行版本5.0項(xiàng)目管理項(xiàng)目需求詳細(xì)設(shè)計(jì)構(gòu)建整合測(cè)試管理會(huì)議規(guī)劃培訓(xùn)資料用戶文檔軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件58WBS示例：以角色為第一層文藝演出節(jié)目劇務(wù)后勤經(jīng)營(yíng)策劃編導(dǎo)排練表演化妝道具燈光音響交通就餐住宿安全廣告銷售票務(wù)財(cái)務(wù)59計(jì)劃的評(píng)審（關(guān)于結(jié)