疫情后永輝超市會發(fā)展到什么地步

1、Word文檔 疫情后永輝超市會發(fā)展到什么地步 生鮮電商在疫情期間可以說是一個比較火爆的市場，由于無法出門，線上生鮮變成了國內(nèi)的剛需品，作為生鮮市場佼佼者的永輝超市，在疫情結束后，兄弟分家的永輝超市會進展到什么程度呢?讓Hishang在這里跟大家分析一下吧。 近期一個月，不少文章都在總結疫情所帶來的商機，生鮮電商是展露光線的行業(yè)之一，其實生鮮電商的商機幾年前就被各大資本搶占賽道、紛紛布局了。機會永久是給有預備的人的，先進的有肉吃，后知后覺的別說肉渣，湯都分不到。永輝超市(601933)近期的股價快速反彈宣告了它照舊得到資本市場的青睞。 在消費行業(yè)中，永輝超市擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，按理來說是不錯的投資

2、標的，為何股價大起大落?一直以生鮮為護城河的永輝超市能否通過這次機會徹底站穩(wěn)生鮮市場? 永輝系在分家后主要分為兩部分，其中上市公司部分，永輝超市由張軒松負責，主要業(yè)務包括，永輝超市(5000-10000平方米)，永輝mini(300-500平方米)，永輝買菜。 永輝云創(chuàng)由張軒寧負責，超級物種、永輝生活、永輝生活到家是永輝云創(chuàng)的三大核心業(yè)態(tài)，通過打通線下門店和線上APP/（小程序）等來服務消費者。 簡潔理解，永輝生活是便利+生鮮的小店型(100-200平)，永輝到家是前置倉。18年底，由于持續(xù)虧損，永輝云創(chuàng)被破剝離出永輝超市，自此不再影響上市公司財報。 永輝超市是怎么把生鮮做成護城河的? 永輝超

3、市這樣的中小型超市假如要與沃爾瑪、家樂福、甚至天貓超市競爭的話，必需做到以下三點：形成規(guī)模效益，從而形成對上游的議價力量，形成價格優(yōu)勢;通過加強公司管理和供應鏈管理，提高效率，降低成本和費用;選擇差異化戰(zhàn)略。 詳細來講： 以生鮮為特色，永輝通過自營+加盟模式快速擴張達到規(guī)模效益 由于市區(qū)的地價越來越貴，再加上交通成本、臟亂差等問題，菜市場正漸漸在市區(qū)邊緣化，大型批發(fā)市場主要在郊區(qū)，這就給永輝超市這樣以生鮮為主的中小型超市帶來了新的機會。而生鮮由于其需要人到店鋪選擇是受電商沖擊最小的領域。 永輝超市選擇以生鮮作為切入口，協(xié)作搭配銷售毛利潤高的生活用品，通過這種模式以自營和加盟模式快速擴張，擴張后

4、增加了對上游供應商的議價力量，以此達到良性循環(huán)。 永輝合伙人模式 為了更好的激發(fā)員工的樂觀性，解決基層員工動力不足，高層員工拿錢不干事等管理上的難題，永輝內(nèi)部啟用了合伙人制度，合伙人制度是以門店為單位與總部共同商定。永輝總部代表、門店店長、經(jīng)理以及課長，一起開會探討一個預期的毛利額作為業(yè)績標準。將來門店經(jīng)營過程中，超過這一業(yè)績標準的增量部分利潤就會拿出來根據(jù)合伙人的相關制度進行分紅：例如四六分。店長拿到這筆分紅之后就會依據(jù)其門店崗位的貢獻度進行二次安排，最終使得分紅機制照看到每一位基層員工。 在多干多得的激勵下，重要崗位都得到激勵，這樣不需要通過漲工資的傳統(tǒng)方法激勵員工，而最終達到提高公司效益

5、和員工收入提高的雙贏結果。 基層員工，例如收貨員、買手等，店內(nèi)員工在服務態(tài)度上也有了動力，推銷熱忱，仔細理貨配貨、準時清理腐壞食材，彈性定價，打折促銷等方面效率大大提升，這是永輝超市5%低損耗率的緣由之一。 永輝如何加強供應鏈和倉儲物流的優(yōu)化 目前永輝超市物流中心掩蓋全國 18 個省市，總運作面積約45 萬平方米，員工人數(shù)約 2300 多人。 永輝低損耗率的另外一方面是其科學的供應鏈管理，以及在倉儲物流方面的投入。永輝采納農(nóng)超對接的主要管理模式，70%的生鮮在產(chǎn)地直接選購。 從選購地區(qū)來看，永輝分為全國統(tǒng)采，區(qū)域直采，供應商選購三種模式，大批量易保存的采納全國統(tǒng)采，有當?shù)靥厣?，不易保存的生鮮產(chǎn)

6、品采納地區(qū)直采，供應商選購是依靠供應商對零散的農(nóng)戶進行統(tǒng)一的整合，直接一村一品和供應商對接。 永輝在選購上也有一套特別的方法，在以采定銷的同時，實現(xiàn)采付分開的管理方式，從而防止腐敗發(fā)生，只有在門店工作兩年以上者，才有資格進入選購團隊。 永輝是這樣解決生鮮產(chǎn)品的配送損耗問題。要求農(nóng)戶在源產(chǎn)地將商品進行初步揀擇、剝皮、去根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫等處理，卸貨后即可直接上架售賣，這也是永輝超市低損耗的另外一個緣由，這樣從源頭環(huán)節(jié)上節(jié)約物流配送中心的管理費用。 在配送方面永輝通過投資了物流配送中心和冷鏈配送系統(tǒng)，再經(jīng)由系統(tǒng)做出計算，打算車隊將物資配送到配送中心還是門店，這樣也提高了物流效率。 在

7、銷售方面，永輝實行了一系列措施，例如商品展現(xiàn)技巧，促銷技巧，阻擋損耗等措施保證產(chǎn)品銷售周轉(zhuǎn)速度。 可以看到，通過永輝在合伙人模式和供應鏈物流等的科學管理下，永輝超市的生鮮成為了其護城河，使之得以在這些年永輝的銷售毛利率整體掌握的比較穩(wěn)定、近三季度毛利率上升是由于MINI新開店擴張店帶來的影響。 從費用率來看在18年之前，三費掌握的都比較好，從18年開頭的超級物種擴張和19年的永輝MINI擴張開頭，三費略有提高，永輝還需要連續(xù)加強公司的供應鏈和管理優(yōu)化。 永輝超市商超數(shù)字化的困難之路 缺乏統(tǒng)一規(guī)劃、業(yè)務重復 即使永輝把生鮮做出了護城河，在瞬息萬變的商場也還遠遠不夠，人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新才

8、是真理，只有堅持創(chuàng)新才能永久立于不敗之地。 阿里巴巴開頭了（新零售）盒馬鮮生后，永輝也跟進開頭做起了超級物種，明明同樣是新零售，一場疫情下來，盒馬鮮生和超級物種的命運卻截然不同。 一開頭盒馬的定位是客單價高的超級超市，品類又全，又新奇，關鍵是還能線上下單，店倉結合，而且盒馬本身還要革餐飲業(yè)的命。不僅有取代傳統(tǒng)餐館的野心，而且還能在線下進行一場場景革命。 盒馬想的是利用餐飲增加線下人氣，同時方案以餐飲高毛利打平初期超市的低毛利，回頭來看，這種商業(yè)規(guī)律一點問題都沒有，所以永輝就被盒馬的新零售帶到溝里去，也all in跟進了超級物種，但是問題來了，商業(yè)規(guī)律沒錯，但是有點太超前了，一個全新的業(yè)態(tài)，訓練

9、用戶是需要時間和金錢的!最致命的是阿里家大業(yè)大，盒馬那點投入不至于讓阿里財報太難看，但是超級物種的財報讓永輝就悲劇了。 張軒松和張軒寧兩兄弟從這時候開頭在在公司戰(zhàn)略上產(chǎn)生了重大分歧，張軒寧看好餐飲，張軒松更看好送貨到家。所以張軒寧和云創(chuàng)一起從永輝超市分別了出去。 2021年底張軒寧質(zhì)押其持有的永輝超市9530萬股，依據(jù)市價折算融資金額超過3億元，這3億元是張軒寧用來救云創(chuàng)的錢。云創(chuàng)的戰(zhàn)略也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，部分門店將轉(zhuǎn)型為社區(qū)生鮮菜市。 看到這里我們就發(fā)覺永輝超市有到家業(yè)務，云創(chuàng)有永輝生活.到家;云創(chuàng)有永輝生活便利+生鮮的小店型，永輝超市有永輝mini;云創(chuàng)的永輝到家是前置倉，永輝超市有永輝買菜;云

10、創(chuàng)有超級物種，永輝超市有BravoYH 既然業(yè)務都類似，還分家做什么?假如說云創(chuàng)分出去的目的是嘗試用新的業(yè)態(tài)帶動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，用云創(chuàng)來測試再推廣到整個永輝。這個解釋雖然說的通，但是假如這樣，做好的云創(chuàng)重新回歸永輝就好，永輝又何必再做一遍相同業(yè)務? 初期永輝抄阿里，其實就是只看樹葉不見森林，阿里的新零售肯定不僅僅是盒馬鮮生那么簡潔，新零售真正的涵義是線下商超數(shù)字化，利用大數(shù)據(jù)和最新的云技術等，突破原有超市、商場等線下場景局限性，降低成本。盒馬不過是阿里一盤新零售大局的一個棋子，這兩年，就連盒馬本身都在不停探究。 所以永輝一開頭假如只做對一件事，線下超市數(shù)字化，就根本不用走歪路。簡潔來說，盒馬本身就

11、是一個超市，目的是超市數(shù)字化，餐飲不過是對新場景的一個探究，永輝要做的應當是做好自己的超市線上化，順便花小錢探究個餐飲，而不是為了餐飲開個超級物種。 如今永輝云創(chuàng)與永輝超市存在明顯的競爭關系，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，造成了肯定布局重復和資源鋪張，兩邊都花了那么多錢，風險非但沒有降低，甚至可能由于相互惡意競爭消失1+1小于2的狀況。 例如疫情期間，主要的線上流量都在云創(chuàng)那里，超市線上化的價值最終呈現(xiàn)出來，除夕到初六，永輝生活到家訂單同比增長率超過450%，銷售額同比增長超過600%。 而永輝超市自己也開發(fā)并推廣了支撐到家業(yè)務的 C 端應用以及（社區(qū)團購）、永輝超市小程序等。 云創(chuàng)做過的事，永輝又做一遍，

12、明顯消失了資源的鋪張。 一旦云創(chuàng)后續(xù)進展順當，最應當?shù)氖腔貧w永輝，永輝超市的關鍵是加強供應鏈和物流，為用戶供應價格優(yōu)勢和便利性，而不是把云創(chuàng)的探究業(yè)務再做一次，同理假如云創(chuàng)的永輝生活能專注做好線上到家業(yè)務，將到家業(yè)務完全和永輝超市打通，永輝主體也將節(jié)約大量的時間和成本，現(xiàn)在永輝云創(chuàng)和永輝原來就是同氣連枝，只有互補協(xié)同合作團結才能做到1+1大于2。 業(yè)績受永輝mini拖累，永輝能否翻身? 云創(chuàng)脫離永輝上市公司后，永輝的財報立即變得好看起來，剝離前，扣非凈利潤增速實現(xiàn)同比負增長，而到了19年Q3已經(jīng)實現(xiàn)了同比140%的高速增長。但是這期間利潤率卻變少了，這是由于從19年Q1開頭，永輝開頭擴展min

13、i店。 假如說超級物種是被盒馬帶進溝里，我嚴峻懷疑mini小店是和蘇寧易購借鑒了模式。簡潔介紹下什么是永輝mini。永輝mini通常只有永輝超市的一半大，主要針對社區(qū)，以生鮮為主，自己沒有倉庫，依靠永輝大店做倉庫。這和依靠家樂福輻射的蘇寧小店及其相像，疫情前蘇寧小店曾因虧損帶來大批關店。 截止19年Q3，永輝一共開了510家mini店，中金公司猜測，永輝mini店2021年全年虧損幅度在2億元左右。由于生鮮的獨特屬性，對社區(qū)居民來說，線下購買屬于剛需。永輝mini要替代那些漸漸遠離市區(qū)居民的菜市場，而此時云創(chuàng)那邊也正在把一些店面改成社區(qū)生鮮店?？梢?，無論是蘇寧、永輝超市還是云創(chuàng)永輝生活，一是滿

14、意居民的便利性策略是重中之重;二是比供應鏈、比價格，比誰廉價。 那么為什么mini會賠錢呢?首先，消費者的選擇越來越多，在疫情前，除了永輝mini，還有各種各樣的競品，有的甚至燒錢贏取客戶。永輝為了不失去這塊市場，只能也跟著降價，自然也影響利潤。 另一方面，一個新開的超市至少有8個月左右的過渡期，前8個月左右是不賺錢的，從財報來看，新建超市的費用會分批待攤到營業(yè)費用中，從而影響利潤，因此在永輝擴建mini期間，日益增長的營業(yè)費用導致利潤肯定會削減。 永輝半年財報中指出，上半年 MINI 店共開 業(yè) 398 家，營業(yè)收入 5.5 億元，而永輝超市共 518家門店為消費供應到家服務，實現(xiàn)銷售額 13.3 億元，MINI 拖累了永輝我們還可以從總資產(chǎn)收益率中看出。 總資產(chǎn)收益率是用來衡量資產(chǎn)投資規(guī)模和銷售收入直接效率的重要指標，可以看到從2021年開頭，永輝的總資產(chǎn)收益率開頭明顯下降，這是由于擴建mini引起的。但是通過比較可以看到，在行業(yè)中此前永輝的總資產(chǎn)收益率僅次于沃爾瑪。 不過我認為，MINI帶來的虧損只是臨時的。首先從開店戰(zhàn)略上來看，永輝超市想要增加競爭力，必需做到兩點，1.價格優(yōu)勢，2.便利。 MI