武科大管理學原理：4組織

1、第四章 組織(zzh)Chapter 4 Organizing共一百一十一頁第四章 組織(zzh)第一節(jié) 組織設計第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)(jigu)類型第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設計與整合第四節(jié) 人員配備共一百一十一頁 為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結(jié)構(gòu)，這就是組織管理(gunl)職能的目的。 哈羅德.孔茨共一百一十一頁第一節(jié) 組織(zzh)設計問題(wnt)的提出 組織設計的任務組織設計的影響因素分析組織設計的基本原則共一百一十一頁王廠長的等級(dngj)鏈案例(n l)討論共一百一十一頁王廠長主張“一個人只有(zhyu)一個婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是否可行？ 你

2、怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待。”請說出贊成或反對的理由。請思考(sko)共一百一十一頁組織(zzh)設計概述一、問題的提出個人活動與集體活動管理幅度、管理層次與組織(zzh)結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)影響管理幅度的因素共一百一十一頁影響管理(gunl)幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的管理層次下屬工作的形似(xn s)性計劃的完善程度非管理事務的多少共一百一十一頁影響管理(gunl)幅度的因素工作條件助手的配備情況(qngkung)信息手段的配備情況工作地點的相近性工作環(huán)境共一百一十一頁組織(zzh)設計的任務

3、組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖編制職務說明書職務設計與分析部門劃分(hu fn)結(jié)構(gòu)的形成共一百一十一頁二、組織(zzh)的含義為了使人們(rn men)能夠最有效地工作去實現(xiàn)目標而進行明確責任、授予權(quán)力和建立關(guān)系的過程。（巴納德）有意識地協(xié)調(diào)兩個或多個人活動或力量的系統(tǒng)。組織的三個要素是：共同的目的、服務的意愿和溝通。Definition共一百一十一頁多數(shù)定義都強調(diào)如下因素：組織(zzh)象征著群體的努力。群體的努力指向一個目標。群體的努力通過協(xié)調(diào)來實現(xiàn)。職權(quán)和責任的關(guān)系有助于實現(xiàn)協(xié)調(diào)。Definition組織(zzh)的含義共一百一十一頁職務設計組織設計最基礎的工作管理幅度，管理層次管理勞動的縱向劃分部門

4、化管理勞動的橫向(hn xin)劃分職權(quán)配置協(xié)調(diào)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)再設計組織(zzh)設計的內(nèi)容共一百一十一頁組織結(jié)構(gòu)(Organization structure)描述組織的框架體系。組織設計（Organization design）就是管理人員為設立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)所進行(jnxng)的工作。組織(zzh)結(jié)構(gòu)與組織(zzh)設計的定義共一百一十一頁組織設計的兩種一般模式： 機械式組織與有機式組織組織設計的權(quán)變(qunbin)因素三、組織(zzh)設計的影響因素共一百一十一頁機械式組織(zzh)有機(yuj)式組織 l嚴格的層級關(guān)系l固定的職責l正式的溝通渠道l高度的正規(guī)比l 集權(quán)的快策 l

5、 合作(縱向的和橫向的)l 不斷調(diào)整的職責l 低度的正規(guī)比l 非正式的溝通渠道l 分權(quán)的快策 組織設計的兩種一般模式：機械式組織與有機式組織Mechanistic organization & Organic organization 共一百一十一頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標環(huán)境(hunjng)技術(shù)規(guī)模組織設計的權(quán)變因素共一百一十一頁 組織(zzh)結(jié)構(gòu)必須服從組織(zzh)所選擇的戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略(zhnl)管理決定使命、官方目標選擇經(jīng)營目標，競爭性目標組織設計結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策，激勵組織文化組織間聯(lián)系有效性結(jié)果資源效率目標達到利益相關(guān)者環(huán)境1）組織設計的權(quán)變因素

6、戰(zhàn)略共一百一十一頁Porter的競爭性戰(zhàn)略(zhnl)和組織特點戰(zhàn)略Porter的競爭性戰(zhàn)略組織特點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較強的中心權(quán)力，嚴格的成本控制標準操作程序容易掌握的制造技術(shù)高效的獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)視，有限的雇員授權(quán)經(jīng)常的和詳細的控制報告差異化戰(zhàn)略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性創(chuàng)造性強，思維開闊加強基礎研究能力加強市場能力獎勵雇員的創(chuàng)新公司名譽依靠質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先集中化戰(zhàn)略高層指導性政策在特定戰(zhàn)略目標上結(jié)合與雇員親密，獎勵和報酬靈活衡量提供服務的成本，保持對顧客的忠誠加強雇員與顧客接觸的授權(quán)共一百一十一頁戰(zhàn)略(zhnl)與組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)與分權(quán)集權(quán)為主分

7、權(quán)為主適當結(jié)合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員素質(zhì)工程師、成本專家營銷、研究開發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向，也有橫向共一百一十一頁簡單+穩(wěn)定=低度不確定性1、少數(shù)外部因素并且這些因素是類似的。2、因素保持相同或變化緩慢。例：軟飲料瓶、容器制造商復雜+穩(wěn)定=中低度不確定性1、大量外部因素并且這些因素是不相似。2、因素保持相同或變化緩慢。例：大學、保險公司復雜+不穩(wěn)定=高度不確定性1、大量外部因素并且這些因素是不類似的。2、因素變化頻繁并且不可預測。例：計算機企業(yè)、航空企業(yè)簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1、少數(shù)外部因素并且這些因素是類似的。2、因素變化頻繁并且不可預測。例：

8、化妝品、流行服裝、玩具制造商不確定性穩(wěn)定環(huán)境變化不穩(wěn)定簡單復雜評價環(huán)境不確定性的框架2）組織設計的權(quán)變因素(yn s)環(huán)境共一百一十一頁環(huán)境(hunjng)對組織的影響對職務和部門設計的影響(yngxing)對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響共一百一十一頁簡單+穩(wěn)定=低不確定性1、機械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化2、部門很少3、無整合作用4、很少模仿5、當前經(jīng)營導向復雜+穩(wěn)定=中低不確定性1、機械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化2、部門很多，某些跨越邊界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些計劃復雜+不穩(wěn)定=高度不確定性1、有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)化2、很多不同的部門，廣泛的邊界跨越3、很大的整合作用4

9、、廣泛的模仿5、廣泛的計劃，預測簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1、有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)化2、部門很少，邊界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、計劃性導向不確定性穩(wěn)定環(huán)境變化不穩(wěn)定簡單復雜環(huán)境不確定性與組織反應的權(quán)變性框架共一百一十一頁3 ）組織設計的權(quán)變因素(yn s)技術(shù)按顧客的訂單分件生產(chǎn)技術(shù)復雜一件一件地生產(chǎn)在每階段由大型設備(shbi)組成小批量生產(chǎn)大批量的零部件生產(chǎn)，連續(xù)裝配大批生產(chǎn)，裝配線類型大量生產(chǎn)以大量大批的方法與銷售相結(jié)合的連續(xù)加工生產(chǎn)化學品的大批連續(xù)加工生產(chǎn)連續(xù)流動的液體、氣體和固體形態(tài)技術(shù)復雜性高低小批與單件生產(chǎn)大批與大量生產(chǎn)連續(xù)加工生產(chǎn)Woodward根據(jù)生產(chǎn)系

10、統(tǒng)對100家英國企業(yè)的分類（1958年） Woodward共一百一十一頁技術(shù)復雜性與結(jié)構(gòu)特點(tdin)之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)特點技術(shù)單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)加工管理層級的數(shù)量監(jiān)督人員的管理跨度直接/間接勞動比率管理人員/總?cè)藬?shù)比率工人的技能水平規(guī)范化程序集權(quán)化程度口頭溝通程度書面溝通程度總結(jié)構(gòu)3239:1低高低低高低有機4484:1中低高高低高機械6151:1高高低低高低有機共一百一十一頁大量生產(chǎn)與計算機一體化生產(chǎn)的組織特點(tdin)的比較（1988年）特點大量生產(chǎn)計算機一體化結(jié)構(gòu) 管理幅度 層級 工作 專業(yè)化 決策 全面人力資源 內(nèi)部行動 訓練 技能組織之間 顧客需求 供應商寬多例行性，重復性高集中

11、化官僚制，機械性獨立狹窄，一次手工，技術(shù)性穩(wěn)定多，保持距離窄少適應性，技藝性低分權(quán)化自我控制，有機性團隊廣泛，經(jīng)常認知，社會性解決問題變化 少，關(guān)系密切共一百一十一頁信息技術(shù)對企業(yè)組織(zzh)的影響使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員之間的協(xié)調(diào)(xitio)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率共一百一十一頁 規(guī) 模危機：需要領(lǐng)導創(chuàng)造性提供明確的方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團隊工作危機：需要委派代表控制危機：需要處理太重的官僚習氣代表控制提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退危機：需要恢復活力大小 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段

12、 精細階段 組織的生命周期 4 ）組織設計(shj)的權(quán)變因素 規(guī)模與企業(yè)發(fā)展階段共一百一十一頁 生命周期中的組織(zzh)特點 組織在生命周期四個階段(jidun)上的特點特點1、企業(yè)主制非官僚制2、集體化前官僚制3、規(guī)范化官僚制4、精細強官僚制結(jié)構(gòu)非規(guī)范性，個人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動分工和新的專業(yè)化增加官僚制中的團隊工作，小公司思維產(chǎn)品或服務單一產(chǎn)品或服務有主要產(chǎn)品或服務有差別產(chǎn)品或服務線多重產(chǎn)品或服務線獎勵與控制系統(tǒng)個人，家長式個人，服務于成功非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理人員由獨立的創(chuàng)新團體由機構(gòu)化的R&D目標生存成長

13、內(nèi)部穩(wěn)定，擴大市場名譽，完備的組織高層管理方式個人制，企業(yè)主制激勵忠誠，指明方向控制性委派團隊方法，抨擊官僚制共一百一十一頁規(guī)模對組織(zzh)設計的影響規(guī)范化分權(quán)化復雜性專職(zhunzh)管理人員的數(shù)量共一百一十一頁四、組織設計(shj)的基本原則勞動分工原則(yunz)命令統(tǒng)一原則權(quán)責對等原則因事設職與因人設職相結(jié)合原則共一百一十一頁1、勞動分工(fn gng)原則 傳統(tǒng)的觀點 勞動分工（Division of work）是指,并非讓一個人完成(wn chng)全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成(wn chng)其中的某一個步驟。共一百一十一頁 現(xiàn)代的觀點 如圖所示，

14、在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生(chnshng)的人員非經(jīng)濟性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動率等表現(xiàn)出來）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。人員非經(jīng)濟影響專業(yè)化經(jīng)濟影響高 生產(chǎn)力 低低 勞動分工 高共一百一十一頁 傳統(tǒng)的觀點 提倡統(tǒng)一命令(Unity of command)原則的古典學者們主張,每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。 現(xiàn)代的觀點 當組織相對(xingdu)簡單時,統(tǒng)一命令概念是合乎邏輯的。它在當今大多數(shù)情況下仍是一個合理的忠告,而且有許多組織嚴格地遵循這一原則。但也有一些情況,當嚴格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時,會造成某種程度的不適應性,妨礙組織取得良好的績效。

15、2、統(tǒng)一(tngy)命令原則共一百一十一頁3、權(quán)責(qun z)對等原則 所謂職權(quán)(Authority)，指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣(zhyng)一種權(quán)力。共一百一十一頁(1)直線職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。(2)參謀職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢(zxn)、建議等。(3)職能職權(quán)。是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的。職權(quán)(zhqun)種類：共一百一十一頁4、因事設職與因人設職相結(jié)合的原則(yunz)組織設計往往并不是為全

16、新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構(gòu)(jgu)組織中各部門崗位的工作最終是要人去完成的，需要考慮組織內(nèi)外人力資源的特點組織首先是人的集合，而不是事和物的集合共一百一十一頁第二節(jié) 組織(zzh)結(jié)構(gòu)類型傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)(jigu)類型 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設計選擇共一百一十一頁一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)(jigu)類型直線型直線職能型事業(yè)部制模擬分權(quán)(fn qun)式組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制共一百一十一頁特點(tdin)：形式簡單，命令統(tǒng)一，決策迅速。 對高層管理者要求較高。1、直線(zhxin)制共一百一十一頁車間主任車間主任車間主任職能(zhnng)組職能(zhnng)組班組長班組長班組長特點：發(fā)揮職

17、能部門專長，多頭領(lǐng)導。(淘汰)2、職能制共一百一十一頁車間主任車間主任車間主任職能(zhnng)組職能(zhnng)組班組長班組長班組長特點：發(fā)揮職能部門專長，避免多頭領(lǐng)導。橫向溝通困難。3、直線職能制共一百一十一頁廠長車間車間設計財務生產(chǎn)銷售質(zhì)檢工藝技術(shù)人事車間工藝生產(chǎn)班組班組班組工藝生產(chǎn)班組班組班組工藝生產(chǎn)班組班組班組共一百一十一頁直線職能(zhnng)制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點缺點實現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟促進知識和技能的縱深發(fā)展促進組織實現(xiàn)職能目標最適于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織對環(huán)境變化反應遲緩可能導致決策堆積于高層，層級鏈超載導致部門間橫向協(xié)調(diào)差導致缺乏創(chuàng)新對組織目標的認識有限共一

18、百一十一頁事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A職能部門職能部門工廠工廠工廠4、事業(yè)部制 “集中決策，分散(fnsn)經(jīng)營”共一百一十一頁總經(jīng)理研究計劃人事財務電池事業(yè)部錄音機事業(yè)部電視機事業(yè)部車間職能部門職能部門車間車間共一百一十一頁事業(yè)部制組織(zzh)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點缺點適應不確定性環(huán)境中的快速變化產(chǎn)品責任和接觸點明確會使顧客滿意使各單位能適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織決策的分權(quán)化失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟導致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化使跨產(chǎn)品線的整合和標準化變得困難共一百一十一頁總經(jīng)理研究計劃人事財務第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段車間職能部門

19、職能部門車間車間模擬(mn)分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖5、模擬分權(quán)式組織(zzh)結(jié)構(gòu)共一百一十一頁6、超事業(yè)部制 在事業(yè)部與事業(yè)部之間建立(jinl)執(zhí)行部，協(xié)調(diào)各事業(yè)部。共一百一十一頁二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)(jigu)類型矩陣(j zhn)型組織流程型組織學習型組織無邊界組織網(wǎng)絡型組織控股型組織共一百一十一頁職能部門職能部門職能部門車間車間A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人廠長二維矩陣(j zhn)結(jié)構(gòu)示意圖 1、矩陣(j zhn)型組織 （Matrix organization） 共一百一十一頁會計系管理系市場營銷系信息管理系系統(tǒng)工程系本科生部碩士生部博士生部社區(qū)(sh q)服務部共一百一十

20、一頁地區(qū)性管理機構(gòu)專業(yè)職能部門市場研究銷售技術(shù)研究生產(chǎn)管理地區(qū)4地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5產(chǎn)品事業(yè)部門三維矩陣(j zhn)結(jié)構(gòu)示意圖 共一百一十一頁矩陣型組織(zzh)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點缺點獲得滿足顧客雙重需要所必需的協(xié)調(diào)促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間得到靈活的共享適應不確定性環(huán)境中頻繁變化和復雜決策的需要為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供了機會最適合于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織導致員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感意味著員工需要有良好的人際技能并接受高強度的訓練耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案除非員工理解這種模式，并采用像大學那樣的

21、而不是縱向的關(guān)系方式，否則難以奏效需要做出很大努力來維持權(quán)力的平衡共一百一十一頁 是一種最新的組織(zzh)方式。高層(o cn)管理團隊團隊3團隊2團隊1流程主管團隊3團隊2團隊1流程主管2、流程型（橫向型）組織結(jié)構(gòu)（horizontal structure）共一百一十一頁按跨職能核心流程而不僅僅是根據(jù)任務、職能或地區(qū)來設立結(jié)構(gòu)。自我管理的團隊取代個人成為組織設計和績效評估的依據(jù)。流程主管對各自的流程負全面責任。團隊中的成員具有所需的技能、工具和職能，并受到激勵，讓他們做出對團隊績效有重大關(guān)系的決策。團隊有權(quán)自主而獨創(chuàng)性地思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)做出靈活的反應。顧客推動著流程型（橫向型）組

22、織。組織的文化是一種開放式的，充滿信任和合作(hzu)，并注重持續(xù)的改進。流程型（橫向型）組織(zzh)結(jié)構(gòu)的特征：共一百一十一頁特點： 自我管理；確保信息共享；領(lǐng)導參與(cny)；建立共同愿景組織設計：無邊界；團隊；授權(quán)學習型組織信息共享：開放；及時；精確領(lǐng)導：共同的愿景；協(xié)作的氛圍組織文化：強互動關(guān)系；團體意識；關(guān)愛；信任3、學習型組織(zzh) （learning organization)共一百一十一頁4、無邊界(binji)組織 （boundaryless organization)共一百一十一頁獨立的研究開發(fā)咨詢公司廣告代理代理銷售商韓國的工廠經(jīng)理小組5、網(wǎng)絡(wnglu)型組織

23、（network organization)共一百一十一頁6、控股(kn )型組織 母公司子公司關(guān)聯(lián)公司協(xié)作企業(yè) 企業(yè)間資本參與關(guān)系為基礎，母公司是大股東，母子(m z)之間是產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。共一百一十一頁（一）機械式組織結(jié)構(gòu)設計選擇(xunz)（二）有機式組織結(jié)構(gòu)設計選擇（三）附加結(jié)構(gòu)設計三、組織結(jié)構(gòu)類型(lixng)的選擇共一百一十一頁（一）機械式組織(zzh)設計選擇直線職能(zhnng)型結(jié)構(gòu)（Functional structure）事業(yè)部型共一百一十一頁簡單結(jié)構(gòu)矩陣(j zhn)型流程型(橫向型)網(wǎng)絡型（二）有機式組織設計(shj)選擇共一百一十一頁簡單(jindn)結(jié)構(gòu)（Simpl

24、e structure）業(yè)主兼經(jīng)理營業(yè)員A營業(yè)員B營業(yè)員C營業(yè)員D共一百一十一頁（三）有機(yuj)的附加結(jié)構(gòu)設計任務(rn wu)小組結(jié)構(gòu)（Task force structure）委員會結(jié)構(gòu)（Committee structure）共一百一十一頁設計選擇優(yōu)點使用的時間和地點直線職能型專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或服務的組織事業(yè)部型對結(jié)果的高度責任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型快速、靈活、經(jīng)濟小型組織；發(fā)展的初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)品結(jié)果的責任感有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡型快速、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的

25、勞動力任務小組靈活性組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織（四）組織結(jié)構(gòu)設計選擇(xunz)指南共一百一十一頁第三節(jié) 組織(zzh)結(jié)構(gòu)設計與整合職務設計(shj) 管理幅度與管理層次部門的劃分集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)非正式組織直線領(lǐng)導與參謀人員組織變革縱向的層級劃分橫向的部門劃分職權(quán)配置組織力量的整合組織再設計共一百一十一頁一、職務(zhw)設計（Job design） 指將任務組合起來構(gòu)成一項完整職務的方式。職務專業(yè)化職務輪換（Job rotation）職務擴大化（Job enlargement）

26、：職務范圍（Job scope）增大(zn d)職務豐富化（Job enrichment）：增加職務深度（Job depth）工作團隊（Work team）：綜合性工作團隊（Integrated work teams）、自我管理工作團隊（Self-managed work teams） 共一百一十一頁二、管理(gunl)幅度（Span of control）與管理層次 管理幅度是指一位管理者能夠有效管理直接下屬的人數(shù)。 古典學者們都主張窄小的幅度（通常(tngchng)不超過6人）以便對下屬保持緊密控制。 管理幅度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數(shù)目。 管理幅度的限制造成了管理層次的產(chǎn)生

27、。 共一百一十一頁錐式結(jié)構(gòu)(jigu)與扁平結(jié)構(gòu)(jigu)優(yōu)點(yudin)： 嚴密的監(jiān)督 嚴密的控制 上下級之間聯(lián)絡迅速缺點： 上級往往過多地參與下級的工作 管理的多層次 多層次引起的高費用 最低層與最高層之間距離過長錐式結(jié)構(gòu)共一百一十一頁優(yōu)點：l 迫使上級授權(quán)l(xiāng) 必須制定明確的政策(zhngc)l 必須謹慎地選擇下級人員扁平結(jié)構(gòu)(jigu)缺點：l上級負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”l 上級有失控的危險l 需求管理人員具備特殊的素質(zhì)錐式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)共一百一十一頁三、部門(bmn)的劃分 部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定(gudng)的任務有權(quán)管轄的一人特定的領(lǐng)域。(一)按人數(shù)劃分(二)

28、按時間劃分 共一百一十一頁總經(jīng)理人事部門總經(jīng)理助理(三)按職能劃分 是許多組織(zzh)廣泛采用的一種方法共一百一十一頁(四) 按地區(qū)劃分 對于在地區(qū)分散的組織來說,按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍(pbin)采用的方法。 共一百一十一頁(五)按產(chǎn)品(chnpn)劃分 總經(jīng)理器械分公司銷售人事工藝財務工程會計生產(chǎn)門市銷售指示器光源分公司工業(yè)工具分公司電子儀表分公司工程會計生產(chǎn)門市銷售共一百一十一頁(六)按服務(fw)對象劃分 共一百一十一頁澆鑄(jiozh)部門經(jīng)理工廠(gngchng)主管沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理(七)按設備劃分 共一百一十一頁(八)多種劃分(hu fn)形式的混合共

29、一百一十一頁四、集權(quán)(j qun)、分權(quán)與授權(quán) 集權(quán)是指權(quán)力在組織系統(tǒng)中較高層次上一定(ydng)程度的集中。 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上一定程度的分散。決策權(quán)的下放程度共一百一十一頁組織自身狀況（歷史、規(guī)模）；組織的管理特點（決策問題的重要程度、內(nèi)部方針政策的一致性、控制手段的運用）；人事因素（高層領(lǐng)導人的人性觀、下屬人員的素質(zhì)）；組織的外部環(huán)境。 常見狀況：生產(chǎn)、銷售趨向于分權(quán)；財務(ciw)高度集權(quán)；人事：高層高度集權(quán)、中低層適當分權(quán)；物資采購、運輸趨向于集權(quán)。影響集權(quán)和分權(quán)(fn qun)的因素：共一百一十一頁降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應能力；降低組織成員的工作(gng

30、zu)熱情。2、過分(gufn)集權(quán)的弊端：共一百一十一頁案 例情形：一家照相設備制造公司雇傭斯蒂芬當副總經(jīng)理好多年了。斯蒂芬是位科學家，負責公司里的研究開發(fā)工作。在他的領(lǐng)導下，建立了正規(guī)的研究機構(gòu)，它有五個管理層次。斯蒂芬手下有三個關(guān)鍵人物：研究部主任、行政(xngzhng)管理部經(jīng)理和專利注冊部經(jīng)理。研究部主任支配兩個處長，一個抓基礎研究，另一個搞應用開發(fā)。這兩頭，各有五個探索領(lǐng)域：物理、有機合成、化學工藝、反應裝置和分解學。依次類推，負責每個領(lǐng)域的科長手下有兩、三個具體抓科題的組長。在整個研究開發(fā)過程中，由斯蒂芬不時地復審所有的項目，然后撥款授權(quán)，讓這些項目進入下一個階段。 如此安排，使

31、研究工作大見成效，公司長期來生意興隆，獲得了上千項專利。但是近兩年來。日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊伍很快就探聽到技術(shù)上的新改進，并且捷足先登地投入生產(chǎn)開發(fā)。當斯蒂芬退休時，公司任命了一位新的副總經(jīng)理來負責研究工作，授權(quán)他重新結(jié)構(gòu)研究隊伍，以便從整體上對環(huán)境作出快速反應，更見成效。問題：這位新上任的副總經(jīng)理應該采取哪些基本措施來改進研究活動，提高工作效率呢？共一百一十一頁 授權(quán)的概念： 是指上級委授給下級一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。（授權(quán)只是將權(quán)力委讓，并不能同時把責任也委讓出去(ch q)，授權(quán)者還是要承擔最后的責任） 3、授權(quán)(

32、shuqun)授權(quán)者被授權(quán)者指揮監(jiān)督權(quán)報告與完成任務共一百一十一頁授權(quán)的原則(yunz)： 因事設職，視能授權(quán)； 明確所授事項； 不可越級授權(quán)； 授權(quán)適度； 適當控制； 相互依賴。共一百一十一頁案 例情形：李平是萊熱紡織品公司的總裁，一份(y fn)剛送到他辦公桌上的問題報告把他搞糊涂了。印染廠的經(jīng)理張新抱怨道：那位直接受總裁指揮的采購部經(jīng)理王為買了不合現(xiàn)格的紡織品，并已運貨到廠。 張新說：“我特別關(guān)照采購部經(jīng)理，從那頭來的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！?李平問：“那你為什么不來告訴我呢？” 張新說：“我以為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我的印染車間主任打過電話給

33、那家供應廠商，叫他們以后別再運這種貨來了?！?李平說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責任?！?張新說：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的。”提問：從授權(quán)的原則來考慮，哪些地方需要公司總裁進一步闡明，哪些地方需要他作修正？共一百一十一頁正式組織： 有明確的目標、任務、結(jié)構(gòu)(jigu)、職能以及由此而決策的成員間的責權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。 以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本確保形式上的合作。（理性原則維系）五、非正式組織(

34、zzh)與正式組織(zzh)共一百一十一頁非正式組織： 是兩個或兩個以上個人的無意識的體系化、類型化了的多種心理因素的系統(tǒng)。人與人之間長期的社會性接觸和影響會形成共同的觀念、思維習慣和行為習慣，形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài)。 以感情和融洽的關(guān)系為標準，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則(guz)。 （感情因素維系）五、非正式組織(zzh)與正式組織(zzh)共一百一十一頁五、非正式組織(zzh)與正式組織(zzh)作用積極作用危害(wihi)作用認識其客觀性引導共一百一十一頁六、直線領(lǐng)導和參謀(cnmu)人員1、直線關(guān)系和參謀關(guān)系： 直線關(guān)系是一種指揮和命令(mng lng)的關(guān)系，授予直線

35、領(lǐng)導的是決策和行動的權(quán)力； 參謀關(guān)系是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。2、矛盾： 年齡、教育等因素；對職權(quán)構(gòu)成的威脅；對知識的依賴；觀念不同。共一百一十一頁明確直線與參謀的關(guān)系；授予參謀機構(gòu)必要的權(quán)力(qunl)，提高參謀人員的積極性。 傳統(tǒng)的參謀權(quán)； 事先咨詢權(quán)；事先征得同意的權(quán)力；職能職權(quán)（原屬直線主管的那部分權(quán)力）向參謀人員提供必要的條件 直線人員應為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀那里獲得有價值的支持。3、正確發(fā)揮(fhu)參謀人員的作用：共一百一十一頁案 例情形：比爾默夫剛創(chuàng)立默夫國內(nèi)汽車銷售公司時，來他這里工作的人什么都干。公司羽毛逐漸豐滿，默夫

36、把它分成三個職能部門：停車展覽兼保養(yǎng)部、銷售部與財務部。他全力以赴地經(jīng)營這三項主要業(yè)務，企業(yè)蒸蒸日上。后來，時機成熟了，默夫需要一位人事部經(jīng)理來管理有關(guān)事務：為各部門招聘職工、照料工薪問題，還要替政府保管公司職工們的人事檔案。 新上任的人事部經(jīng)理，叫穆里爾斯馬特。她初來乍到時，三位職能部門經(jīng)理對她頗有戒心。不過，他們(t men)很快就明白，穆里爾是來幫他們(t men)卸掉肩上的繁務瑣事，于是又真心誠意地歡迎她。歲月流逝，默夫公司日益壯大，人事部經(jīng)理穆里爾肩上的責任也重了，但這并不意味著她手中的權(quán)力增大。于是，問題出來了，公司里發(fā)生了三件事：一、停車展覽部經(jīng)理喬墨菲暫停了一個照看停車場工人的

37、工作，因為他在上班時喝酒。不過墨菲是先斬后奏，作了決定之后才去找人事部經(jīng)理。“也許你是對的，”穆里爾說，“可暫停一個人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量一下，就不會冒風險。當然羅，你可以作這樣的決定，但在你采取行動之前，最好讓我先替你找個適合這項工作的人。”二、銷售部經(jīng)理不顧穆里爾的反對，給一個推銷員長了工資。穆里爾認為，這個推銷員的工資與其他推銷員的太不協(xié)調(diào)了，這肯定會惹麻煩的。三、財務部經(jīng)理沒有經(jīng)過穆里爾的指導，就雇傭了一位會計，他也是先斬后奏。穆里爾說：“我可以給你另外五個有同樣資格的人讓你挑選。我們公司在雇傭職工上是講究機會均等的，我們應該先登廣告公開招聘，然后挑出一些申請者

38、來面試。”提問：怎樣來明確人事部經(jīng)理的參謀權(quán)限，以避免今后發(fā)生類似問題?共一百一十一頁運用委員會的根據(jù)綜合各種意見，太高決策(juc)的正確性協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作代表各方利益，誘導成員貢獻組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性七、 委員會共一百一十一頁七、 委員會局限(jxin)時間上的延誤決策的折中性權(quán)利和責任的分離共一百一十一頁七、 委員會提高效率審慎使用選擇(xunz)合格的委員成員確定適當?shù)囊?guī)模發(fā)揮主席的作用考核共一百一十一頁第四節(jié) 人員配備選人(xun rn) （選聘）育人（培訓）評人（考評）共一百一十一頁一、人員配備的任務、程序(chngx)和原則任務組織角度組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)組

39、織發(fā)展(fzhn)準備力量維持成員對組織第億忠誠成員角度實現(xiàn)工正的評價、承認和運用發(fā)展與提高共一百一十一頁一、人員配備的任務(rn wu)、程序和原則程序確定人員需要量選配(xun pi)人員指定和實施人員培訓計劃原則因事?lián)袢艘虿氖┯脛討B(tài)平衡共一百一十一頁1、確定人員需要量： 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位； 管理人員的流動率； 組織發(fā)展(fzhn)的需要。2、管理人員的來源： 外部招聘 內(nèi)部提升二、管理人員的選聘(xun pn)共一百一十一頁3、選聘的標準：貢獻？能力？ 管理的欲望；正直的品質(zhì)；冒險的精神；決策的能力；溝通的能力等。4、選聘的方法(fngf)： 1）初選：推薦和背景調(diào)查；就業(yè)申請

40、表 2）錄用方法：面試；能力測試；工作實例測試；筆跡分析；民意測驗二、管理人員的選聘(xun pn)共一百一十一頁5、選聘過程中應遵循的原理及應注意的問題： 公開競爭原理、用人之長原理 選聘條件要適當、對選拔人員的要求、要注意候選人的潛在能力、要敢于大膽(ddn)啟用年輕人、要正確對待文憑與水平的關(guān)系 二、管理人員的選聘(xun pn)共一百一十一頁理想工作績效(j xio) 實際工作績效(j xio) = 培訓需要 （強調(diào)實踐性）培訓對象： 任現(xiàn)職的管理人員 、 新選拔出來的管理人員培訓內(nèi)容：政治思想教育管理業(yè)務知識管理能力三、培訓(pixn)共一百一十一頁三、培訓(pixn)培訓目標：傳遞

41、信息改變態(tài)度(ti du)更新知識發(fā)展能力共一百一十一頁 培訓工作必須(bx)與組織目標相結(jié)合實際上級主管人員必須積極支持和參與培訓對培訓者的要求對受訓者的要求培訓的具體內(nèi)容必須與受訓者的需求相吻合培訓的方法必須有效理論與實踐必須相結(jié)合培訓中應注意(zh y)的問題：共一百一十一頁 培訓方法：知識的更新與補充信息傳達：演講、會議、函授、計算機輔助教學模擬方法：案例教學法、角色扮演法、文件簍方法在職培訓：職前教育、在崗訓練、學徒等工作輪換設置助理職務臨時職務（代理） 彼得原理培養(yǎng)能力和改變態(tài)度的方法共一百一十一頁1、目的：為確定報酬提供(tgng)依據(jù)為人事調(diào)整提供依據(jù)為管理人員的培訓提供依據(jù)促

42、進組織內(nèi)部的共同四、考評(ko pn)共一百一十一頁四、考評(ko pn)2、內(nèi)容： 傳統(tǒng)的個人素質(zhì)（能力）考評（與人共事的能力、領(lǐng)導能力、勤奮、首創(chuàng)精神、完成任務(rn wu)的能力、計劃和執(zhí)行命令的情況等） 對主管人員管理效果（貢獻）的考評（與目標管理聯(lián)系在一起） 按主管人員標準考評（管理工作方面：管理職能；管理活動的工作效率方面：思維與決策的效率、知人用人的效率、處理事務的效率）共一百一十一頁3、評價人： 頂頭上司(dn tu shn s)、同事、下級職員、自我鑒定、顧客4、考評方法： 工作行為評價法：書面報告、簡單排列、行為對照等 工作成果評價法：目標管理、工作計劃與檢查。共一百一十一頁 數(shù)月前，一家大型制