骨干團隊訓練營課件

1、績效操盤手績效能力提升系列培訓（一）骨干團隊訓練營誰是企業(yè)的績效操盤手？管理者是對企業(yè)績效負有責任的人德魯克內(nèi)容大綱一績效管理的本質(zhì)與目的二卓越績效管理的三大體系三如何設(shè)計公司級目標與指標四如何設(shè)計部門級目標與指標一、績效管理的本質(zhì)與目的什么是績效？Performance表現(xiàn)結(jié)果好行為好 對于員工個體而言，所謂“績效”，就是企業(yè)期望的結(jié)果和行為，最終評價標準還在于結(jié)果?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標、管理的方式和手段以及員工的績效目標等確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，

2、提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。績效管理的靈魂：溝通；績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理績效管理：是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、管理績效、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個組織績效的管理過程。企業(yè)績效不斷提升績效管理（performance management）企業(yè)中的績效管理分類建立公司整體的戰(zhàn)略和目標戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計劃和目標方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個人績效計劃 操作性的公司績效部門績效崗位績效組織績效個人績效主流績效管理方法工具的演進M

3、BO：目標管理，Management By Objectives_1954，管理的實踐-（德魯克）基石KPI：關(guān)鍵績效指標，Key Performance indicator20世紀80年代；（朱倫，日企實踐）BSC：平衡計分卡， Balanced Scorecard1992-（Robert Kaplan與David Norton）OKR：目標和關(guān)鍵結(jié)果；Objectives and Key Results1999，英特首創(chuàng)，GOOGLE成功應用保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標。通過工作

4、目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標準正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準?？冃Ч芾砟康慕K極目標：使平凡的人，做出不平凡的事（德魯克）績效管理對惠博普的意義想成為一個偉大的公司，績效管理是基礎(chǔ)；上市公司需要確定性的“績效”；技術(shù)見長的公司，管理人員更需要提供管理工具，提升管理技能；減少評價的盲目性；績效管理對我本人有什么實際意義？企業(yè)的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些

5、正常，那些不正常？與目標相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質(zhì)的幫助？如何讓他們把精力集中在一些更重要的工作上？如何客觀評價下屬？到發(fā)獎金、評優(yōu)的時候就頭疼？我的下屬為什么管理起來這么難，我不適合管人嗎？我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司、部門做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進？如何改進？大家都很忙，我亦很忙，但大家在忙的事情，怎么也干不到點子上，不能步調(diào)一致，形成一盤棋；我和他誰干的更好，誰應該得到更多的薪酬激勵，為什

6、么是他得到了獎勵？經(jīng)理們的煩惱員工的困惑績效管理為什么實施不成功績效管理理念錯誤；公司高層不重視，不參與，推動力不足；負責推動績效管理的部門（經(jīng)營部門、人力部門）孤軍奮戰(zhàn)；各部門負責人排斥，認為績效管理是考核部門的事情，與自己無關(guān)；沒有選擇適合的方式、方法，績效體系缺乏吸引力；不能持之以恒；核心：績效指標二個保障:一個前提:三個關(guān)鍵角色:一把手：推動部門負責人：主體人力資源部：專業(yè)績效管理體系建立配套管理跟進績效觀念轉(zhuǎn)變績效管理成功實施的關(guān)鍵要素績效管理體系構(gòu)建的“4WH”What考什么Who誰來考Whom考核誰考核主體考核方法、流程考核周期考核對象考核維度、指標When何時考How怎么考績效

7、是把雙刃劍企業(yè)實施績效管理的效果不理想，非但沒有達到讓員工士氣高漲的目的，甚至加劇了企業(yè)內(nèi)耗。為什么？大多數(shù)管理者以為自己的角色是判斷者，自己的價值在于“對”員工的績效做出判斷，確定苛刻的工作標準，對員工進行打分，劃分等級，給處罰等；而成功的管理者認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是“和”員工一起制定績效計劃，輔導完成計劃，共同制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進步。 績效操盤手王化豐 主講績效能力提升系列培訓（二）骨干團隊訓練營二、卓越績效管理的三大體系績效管理系統(tǒng)的三大體系目標體系執(zhí)行體系激勵體系公司級目標O部門級目標O員工級目標O使命、愿景、價值觀公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計

8、劃、部門、個人目標計劃行動評估改進OK運營三表質(zhì)詢?nèi)龝冃лo導激勵策略長期激勵短期激勵股權(quán)激勵分紅激勵績效薪酬行動積分激勵運營績效管理系統(tǒng)目標體系執(zhí)行體系激勵體系使命、遠景、價值觀戰(zhàn)略規(guī)劃公司目標部門目標戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略地圖、平衡積分卡；指標分解、部門周例會、周計劃、日結(jié)果崗位目標部門考核表、部門計劃、經(jīng)營分析報告獎金、分紅、虛擬股權(quán)崗位月/季度考核表、周計劃、日結(jié)果表個人月績效、獎金、分紅指標分解、月度/季度質(zhì)詢會、指標監(jiān)控薪酬/股權(quán)晉升發(fā)展培訓招聘文化手冊、員工手冊培訓激勵目標完成評價研討、共識：公司基本法（憲法）年度經(jīng)營計劃、目標責任書高管年度獎金分紅、股權(quán)年度經(jīng)營會議、年經(jīng)營指標、經(jīng)營

9、目標中長期發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營策略制定、董事會目標三、如何設(shè)計公司級目標與指標走進平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score Card）：源自哈佛大學教授卡普蘭與諾頓研究院的執(zhí)行長諾頓于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?，?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡最重要的應用時在組織績效方面平衡計分卡的四個維度財務要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？客戶為了達到愿景，我們應對客戶展示什么？內(nèi)部流程

10、為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學習與成長為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力？愿景與戰(zhàn)略平衡積分卡四維度常用指標舉例維度常用指標財務總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、銷售增長率、總資產(chǎn)增長率、投資回報率、資本保值增值率、凈資產(chǎn)收益率客戶市場占有率或市場份額、相對市場占有率、舊顧客續(xù)約率、既有顧客的業(yè)務成長率、新顧客開發(fā)率、潛在顧客轉(zhuǎn)化率、招攬一個新顧客的平均成本、顧客滿意度、顧客獲利率、品牌知名度、品牌美譽度、企業(yè)形象綜合指教內(nèi)部流程新產(chǎn)品研發(fā)周期、新產(chǎn)品研發(fā)成功率、新產(chǎn)品利潤貢獻率、產(chǎn)品合格率、交貨周期、客戶服務系統(tǒng)完整度、社會責任形象、員

11、工健康學習與成長員工滿意度、信息覆蓋率、員工保持率、員工生產(chǎn)率、戰(zhàn)略共識度、企業(yè)文化認可度、戰(zhàn)略人才儲備度什么是戰(zhàn)略地圖？ 戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)的可視化表達，是描述戰(zhàn)略的通用 模板，通過戰(zhàn)略地圖，組織中的所有成員可以用一個通用的“語言”來溝通戰(zhàn)略。同時，運用戰(zhàn)略地圖，可以梳理出一套相互關(guān)聯(lián)的目標，最終達成公司的戰(zhàn)略。為什么要有戰(zhàn)略地圖？使命遠景核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡記分卡目標值和行動方案個人目標戰(zhàn)略成果1、表達戰(zhàn)略要素間的邏輯關(guān)系；2、組織內(nèi)部達成戰(zhàn)略共識；案例二：某公司戰(zhàn)略地圖財務：客戶：學習與成長：內(nèi)部運營：利潤保證營業(yè)收入增加提升資金周轉(zhuǎn)速度控制成本費用提升客戶滿意度維持三家優(yōu)質(zhì)大

12、客戶每個項目保證獲甲方第一名企業(yè)資質(zhì)升為第一開創(chuàng)行業(yè)設(shè)計工藝標準提升售后服務卓越施工質(zhì)量全面品牌管理項目成本核算集中采購控制成本整合優(yōu)質(zhì)供應商陽光人力金字塔項目落地技工人才批量培養(yǎng)開發(fā)項目ERP提高企業(yè)文化認同目標維度年度關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略目標）關(guān)鍵指標/目標財務維度利潤保證稅前凈利潤3200萬元營業(yè)收入增加比上年增長40以上，達4億元提升資金周轉(zhuǎn)速度適當降低項目毛利率，以提高中標率控制成本費用嚴格對預算之行進行過程控制客戶維度提升客戶滿意度改善和優(yōu)化客戶滿意度體系，做到一次批量交付率達90以上維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶萬科：整體高端精裝房總量25；龍湖、招商地產(chǎn)各中一個精裝房標段；三家合計總產(chǎn)值2億

13、元每個項目保證獲甲方第一名質(zhì)量和服務超過上年的水平企業(yè)資質(zhì)升為一級6月份前完成資質(zhì)升級年度關(guān)鍵成功要素（或年度關(guān)鍵目標）目標維度年度關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略目標）關(guān)鍵指標/目標管理運營維度開創(chuàng)行業(yè)設(shè)計工藝標準成立“設(shè)計事業(yè)部”（第一季度）；實現(xiàn)設(shè)計業(yè)務突破(第二季度）；成立精裝房研發(fā)小組（第二、三季度）；自動提煉設(shè)計標準、工版（第二、三季度）卓越施工質(zhì)量打造優(yōu)秀施工管理團隊（上半年達80人，下半年達100人）項目成本核算略集中采購控制成本成立建材公司，與采購部對接，集中采購整合優(yōu)質(zhì)供應商戰(zhàn)略合作至少20家供應商提升售后服務加強售后服務各工種的配置力度全面品牌管理項目實地考察：房交會類似等推廣活動，業(yè)

14、主開發(fā)體驗日學習成長維度陽光人力金字塔項目落地全面落實人力金字塔的三大系統(tǒng)技工人才批量培養(yǎng)從招生、培訓、就業(yè)三方面細化，新增300名技工人才開發(fā)項目ERP對項目進行ERP管理，6月份啟動提升企業(yè)文化認同結(jié)合陽光人力金字塔項目年度關(guān)鍵成功要素（或年度關(guān)鍵目標）四、如何設(shè)計部門級目標與指標部門目標的三個來源 部門級目標-指標公司級目標-指標部門職責內(nèi)部協(xié)同（橫向）（縱向）分解公司目標（縱向）公司級指標研發(fā)部采購部生產(chǎn)部運輸部銷售部人力資源部財務部銷售額降低成本產(chǎn)品合格率交貨及時率員工滿意度工具：目標分解矩陣目標分解的三種情況1、目標只分解到一個部門例如：銷售額指標分解到銷售部2、目標分解到所有部門

15、例如：降低成本和員工滿意度分解到所有部分3、目標分解到幾個部門每個部門的貢獻的成果相同每個部門貢獻的成果不同例如：產(chǎn)品合格率指標分解到研發(fā)部、采購部和生產(chǎn)部。每個部門為了實現(xiàn)產(chǎn)品合格率，所做的工作是不同的。確定內(nèi)部協(xié)同指標（橫向）1、明確內(nèi)部客戶2、確定內(nèi)部客戶需求3、將內(nèi)部客戶需求轉(zhuǎn)化為績效目標哪個部門需要用到我的成果？（溝通）我要為內(nèi)部客戶提供什么幫助？如何衡量我的工作？內(nèi)部協(xié)同指標設(shè)定（橫向）我的內(nèi)部客戶客戶的需求我的指標哪個部門需要用到我的成果？我要為內(nèi)部客戶提供什么幫助？如何衡量我的工作？客戶1需求A指標a需求B指標b客戶2需求C指標c需求D指標d客戶3需求E指標e需求F指標f工具：

16、內(nèi)部協(xié)同指標分析表從部門職責提取指標序號職責分析維度與KPI指標數(shù)量（多）時間（快）質(zhì)量（好）成本（?。?負責人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃經(jīng)總經(jīng)理批準的時間人力資源規(guī)劃的有效性2負責績效管理部門投訴的次數(shù)績效考核工作的及時性績效體系的執(zhí)行效果，績效指標的質(zhì)量水平績效考核時間成本、費用成本3負責培訓管理培訓時數(shù)培訓計劃完成時間培訓效果培訓費用4負責招聘錄用招聘人員數(shù)量招聘的及時性招聘質(zhì)量招聘費用5負責勞動合同與勞動糾紛管理發(fā)生勞動糾紛，主管出面干預的次數(shù)結(jié)案及時性勞資關(guān)系的和諧程度辭退員工及勞資糾紛費用6負責薪酬管理薪酬計算或發(fā)放錯誤的次數(shù)薪酬發(fā)放的及時性薪酬體系的質(zhì)量水平薪酬總成本7負責人力資源基

17、礎(chǔ)管理工作新模塊的開展數(shù)量人力資源管理流程制度完成的時間人力資源體系的運行水平人力資源部門費用控制工具：職能指標分析表如何最終確定部門指標？1、部門KPI不要超過10個（限制在7個之內(nèi)最好）公司目標分解（50%）部門職責（30%）內(nèi)部協(xié)同（20%）2、三類指標的權(quán)重如下：課后作業(yè)結(jié)合下月績效：作業(yè)1、本企業(yè)戰(zhàn)略地圖作業(yè)2、企業(yè)級目標與KPI作業(yè)3、部門級目標與KPI德魯克談績效精神德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長

18、處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消?？冃Ь褚竺總€人都充分發(fā)揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一個組織的“士氣”并不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應該是績效。如果人際關(guān)系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。 水不撩不知深淺，人不拼怎知輸贏。7月-227月-22Monday, July 25, 2022堅持下去，成功就在下一個街角處等著你。23:21:2523:21:2523:217/25/2022 11:21:25 PM人，一簡單就快樂，但快樂的人寥寥無幾；一復雜就痛苦，可痛苦的人卻熙熙攘攘。7月-2223:21:2523:21Jul-2225-Jul-22安全編織幸?；ōh(huán)，違章釀成悔恨苦酒。23:21:2523:21