高績(jī)效管理五步法

1、高績(jī)效管理五步法 -如何以績(jī)效管理提升企業(yè)業(yè)績(jī) 今天課程的內(nèi)容Part 1 績(jī)效管理基本概述Part 2 平衡計(jì)分卡介紹Part 3 績(jī)效管理五步法介紹Part 4 交流與溝通首先，我們一起來(lái)做人力資源拼圖人力資源模塊人力資源系統(tǒng)第二階段人力資源管理第一階段人事管理第三階段人力資本管理人力資源發(fā)展的三大階段構(gòu)建人力資源3P系統(tǒng)的基本關(guān)系圖（組織和職位體系、績(jī)效管理體系、薪酬福利體系）企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描述崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)員工能力素質(zhì)模型員工能力評(píng)估薪酬定位績(jī)效分?jǐn)?shù)薪酬管理手冊(cè)績(jī)效考核績(jī)效管理手冊(cè)薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬數(shù)據(jù)確定福利津貼績(jī)效薪酬崗位工資戰(zhàn)略目標(biāo)KPI

2、基礎(chǔ)管理CPI獎(jiǎng)懲制度（行為指標(biāo)）能力素質(zhì)指標(biāo)（能力指標(biāo)）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3P人力資源管理平臺(tái)人力資源管理理念人力資源管理流程人力資源管理制度人力資源工具技術(shù)績(jī)效管理CPOCPP薪酬管理企業(yè)文化組織設(shè)計(jì)職位描述招聘培訓(xùn)構(gòu)建人力資源管理體系的基本模型把握績(jī)效管理的多個(gè)核心概念績(jī)效 績(jī)效體系 績(jī)效管理 KPI績(jī)效指標(biāo)辭典CPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖BSC績(jī)效管理五步法績(jī)效循環(huán)績(jī)效計(jì)劃1243績(jī)效就是我們想要的東西，也可以說(shuō)是期望的工作結(jié)果，投資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者有工作期望，總經(jīng)理對(duì)員工有工作期望，經(jīng)理對(duì)員工有工作期望，這個(gè)期望就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效?？?jī)效有顯性的，也有隱性的。abc績(jī)效因素績(jī)效因素績(jī)效的概念結(jié)果績(jī)效管理

3、的定義績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)的建立 戰(zhàn)略地圖的制訂 績(jī)效考核績(jī)效分?jǐn)?shù)應(yīng)用績(jī)效分析管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功達(dá)到目標(biāo)的一種管理方法績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)以及員工能力的提高績(jī)效管理不光強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程績(jī)效管理手冊(cè)（制度、流程、表格）目標(biāo)體系績(jī)效體系基于戰(zhàn)略的指標(biāo)基于職責(zé)的指標(biāo)基于行為的指標(biāo)基于能力的指標(biāo)績(jī)效管理體系的構(gòu)成常用的英文名稱CPI-Common performance indicator 基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo) KRA- Key result area 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI-Key performance indicato

4、r 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BSC-Balanced scorecard 平衡計(jì)分卡MBO- Management by objective 目標(biāo)管理CSF-Critical success factor 關(guān)鍵成功因素Balanced Scorecard績(jī)效管理的方法論五步法公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖核心事件目標(biāo)傳遞與分解高管人員職能部門員工個(gè)人制定績(jī)效計(jì)劃短期計(jì)劃及行動(dòng)方案績(jī)效實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效考核績(jī)效信息的收集基于溝通的量化評(píng)估員工激勵(lì)激勵(lì)政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃和方案根據(jù)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)確定目標(biāo)誰(shuí)來(lái)承擔(dān)和負(fù)責(zé)運(yùn)用績(jī)效成績(jī)激勵(lì)員工把握目標(biāo)績(jī)效管理的幾個(gè)重要理念績(jī)效管理體系是人

5、力資源體系的核心和中樞之一績(jī)效管理的核心思想是績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理體系非常注重績(jī)效溝通的管理體系績(jī)效管理體系既注重結(jié)果，也注重過(guò)程績(jī)效管理體系的主要驅(qū)動(dòng)對(duì)象是戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與管理者的個(gè)人素質(zhì)獲提高管理者的管理風(fēng)格在形成管理者精通業(yè)務(wù)程度提高管理者對(duì)員工的了解加深管理者科學(xué)管理方法掌握管理者與員工的關(guān)系改善推行績(jī)效管理對(duì)管理者的重要作用對(duì)管理者的能力提升、強(qiáng)化部門管理、形成有效溝通渠道有重要的幫助作用部門內(nèi)的組織氣氛改善部門內(nèi)的人員配置簡(jiǎn)明部門內(nèi)工作的方式改善部門工作輕重緩急清晰部門與部門的關(guān)系改善部門自身的形象獲提高部門間占有的資源共享推行績(jī)效管理對(duì)部門的重要作用將部門變成

6、一個(gè)計(jì)劃型、目標(biāo)型的部門有非常重要的幫助作用員工的工作環(huán)境被改善員工被認(rèn)可的程度提高員工的工作技能獲提高員工工作方法習(xí)慣改善員工對(duì)工作的態(tài)度改善員工需求滿足程度提高員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃清晰員工間的配合程度提高推行績(jī)效管理對(duì)員工的重要作用對(duì)提升員工士氣、企業(yè)文化建設(shè)、提升員工滿意度有非常重要的幫助作用總經(jīng)理績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)師，支持和推動(dòng)公司績(jī)效管理體系向深入開(kāi)展人力資源經(jīng)理設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案，對(duì)經(jīng)理提供績(jī)效管理的咨詢輔導(dǎo)，組織公司績(jī)效管理方案的實(shí)施，并進(jìn)行績(jī)效分析和改進(jìn)直線部門經(jīng)理執(zhí)行績(jī)效管理方案，對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)員工績(jī)效的主人，按照公司的要求實(shí)現(xiàn)績(jī)效績(jī)效管理中的幾個(gè)角色討論：選擇你熟悉

7、的企業(yè)作為討論對(duì)象，列出績(jī)效管理過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題。世界優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效管理活動(dòng)是如何開(kāi)展的高層管理者參與設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)并起表率作用績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合管理者與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理承擔(dān)績(jī)效管理的職責(zé)合適的績(jī)效目標(biāo)數(shù)量通過(guò)基于溝通的績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)來(lái)改進(jìn)和提升績(jī)效將持續(xù)不斷的績(jī)效分析結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理實(shí)踐中通過(guò)績(jī)效管理來(lái)為獎(jiǎng)金/激勵(lì)確定可衡量的參考依據(jù) 今天課程的內(nèi)容Part 1 績(jī)效管理基本概述Part 2 平衡計(jì)分卡介紹Part 3 績(jī)效管理五步法介紹Part 4 交流與溝通戰(zhàn)略執(zhí)行的推動(dòng)方式是什么戰(zhàn)略分析的工具戰(zhàn)略制訂與選擇的工具戰(zhàn)略實(shí)施的工具PEST分析

8、波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖麥肯錫7S分析SWOT分析SPACE評(píng)估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理平衡計(jì)分卡BSC什么是平衡計(jì)分卡1992年由卡普蘭和諾頓提出首先它是一種管理工具哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為8年來(lái)最有影響力的管理工具500強(qiáng)超過(guò)60的企業(yè)在使用它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效目標(biāo)平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程199219962000第一代第二代第三代發(fā)展史1990年:研究未來(lái)組織的績(jī)效衡量方法，有12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授Kaplan和Norton 負(fù)責(zé)組織研究1992年:提出BSC1993年:發(fā)表BSC的實(shí)踐1996年:出版平衡計(jì)分卡2000年:出版戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計(jì)分卡的

9、四個(gè)緯度Vision andStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財(cái)務(wù)“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“To achieve ou

10、r vision, how should we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives內(nèi)部流程“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”顧客的外界衡量?jī)?nèi)部衡量衡量過(guò)去的努力成果驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度的內(nèi)在邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實(shí)際上是一連串的假設(shè)問(wèn)題：如果我們有出色的員工，那么服務(wù)和質(zhì)量就會(huì)提高。如果服務(wù)和質(zhì)量提高，那么消費(fèi)者的忠誠(chéng)度就會(huì)提高。如果消費(fèi)者的忠誠(chéng)度提高

11、，那么財(cái)務(wù)回報(bào)就會(huì)提高。BSC四個(gè)緯度的內(nèi)涵是什么財(cái)務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報(bào)？?jī)?nèi)涵是什么顧客我們?cè)摑M足客戶怎樣的需求？?jī)?nèi)涵是什么？流程我們要在哪些內(nèi)部運(yùn)作及流程上超越他人？?jī)?nèi)涵是什么？員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)？?jī)?nèi)涵是什么？財(cái)務(wù)視角的指標(biāo)如何建立？股東期望的最大財(cái)務(wù)回報(bào)財(cái)務(wù)回報(bào)是所有投資者所追逐的，投資者通常會(huì)選擇幾個(gè)最核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志。Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”財(cái)務(wù)視角股東期望的最大財(cái)務(wù)回報(bào)營(yíng)業(yè)收入收入趨勢(shì)投資回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值等現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量趨勢(shì)利息

12、保障倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率等盈利性 流動(dòng)性 主要產(chǎn)品銷售額銷售趨勢(shì)新產(chǎn)品銷售比率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度等股票價(jià)格市盈率每股市價(jià)對(duì)帳面價(jià)值的比率等銷售 市場(chǎng)價(jià)值 客戶視角的指標(biāo)如何建立？最大化實(shí)現(xiàn)顧客的價(jià)值主張除非你讓顧客的價(jià)值主張變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我們所做的一切根本沒(méi)有任何意義。Philip Kotler顧客視角最大化實(shí)現(xiàn)顧客的價(jià)值主張具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格優(yōu)良的質(zhì)量購(gòu)買便捷準(zhǔn)時(shí)提交產(chǎn)品等產(chǎn)品出色的功能新產(chǎn)品等產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品功能融洽的關(guān)系完整的解決方案出色的服務(wù)個(gè)性化需求滿足等服務(wù)內(nèi)部視角的指標(biāo)如何建立？整合流程以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的根本在于企業(yè)的活動(dòng)，也就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的過(guò)程，或與競(jìng)爭(zhēng)者

13、不同的活動(dòng)。每一個(gè)活動(dòng)和過(guò)程都是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的單元。Michael E.Porter內(nèi)部視角整合流程以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的時(shí)間概念快速響應(yīng)縮短運(yùn)作周期等經(jīng)營(yíng)過(guò)程的質(zhì)量概念提高產(chǎn)品質(zhì)量提高服務(wù)質(zhì)量等對(duì)流程&活動(dòng)的反應(yīng)速度進(jìn)行衡量對(duì)流程&活動(dòng)的運(yùn)作質(zhì)量進(jìn)行衡量經(jīng)營(yíng)過(guò)程的成本概念降低成本等對(duì)流程&活動(dòng)的運(yùn)作成本進(jìn)行衡量員工視角的指標(biāo)如何建立？形成支持戰(zhàn)略新的能力如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。員工視角形成支持戰(zhàn)略的新能力培訓(xùn)技能改進(jìn)優(yōu)化接班人培養(yǎng)等招聘合作外腦引進(jìn)等內(nèi)部開(kāi)發(fā)外部獲取回顧平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)涵財(cái)務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報(bào)？為股東創(chuàng)造價(jià)值顧客我們?cè)摑M

14、足客戶怎樣的需求？戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)顧客的價(jià)值主張流程我們要在哪些內(nèi)部運(yùn)作及流程上超越他人？整合流程&活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值主張員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)？形成支持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力 今天課程的內(nèi)容Part 1 績(jī)效管理基本概述Part 2 平衡計(jì)分卡介紹Part 3 績(jī)效管理五步法介紹Part 4 交流與溝通Balanced Scorecard績(jī)效管理的方法論五步法公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖核心事件目標(biāo)傳遞與分解高管人員職能部門員工個(gè)人制定績(jī)效計(jì)劃短期計(jì)劃及行動(dòng)方案績(jī)效實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效考核績(jī)效信息的收集基于溝通的量化評(píng)估員工激勵(lì)激勵(lì)政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃和方案根據(jù)結(jié)果進(jìn)

15、行評(píng)價(jià)確定目標(biāo)誰(shuí)來(lái)承擔(dān)和負(fù)責(zé)運(yùn)用績(jī)效成績(jī)激勵(lì)員工12345績(jī)效管理五步法之一構(gòu)建戰(zhàn)略地圖運(yùn)用BSC將戰(zhàn)略形成績(jī)效目標(biāo)框架的結(jié)果戰(zhàn)略&BSC&戰(zhàn)略地圖三者間的關(guān)系示意圖戰(zhàn)略BSC戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖的一些基本特點(diǎn)戰(zhàn)略地圖中的所有指標(biāo)都是有邏輯上的因果關(guān)系的指標(biāo)在四個(gè)層面的典型分配：財(cái)務(wù)5個(gè)、客戶5個(gè)、內(nèi)部運(yùn)作810個(gè)、員工學(xué)習(xí)5個(gè)并非在任何企業(yè)建立戰(zhàn)略地圖一定是4個(gè)緯度，可以是3個(gè)或者2個(gè)緯度一般財(cái)務(wù)和顧客角度是數(shù)字指標(biāo)、流程和員工角度是事件指標(biāo)如何將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略地圖分組練習(xí)及報(bào)告每個(gè)小組推舉一個(gè)人作為負(fù)責(zé)人，他的職責(zé)是安排好小組內(nèi)的練習(xí)活動(dòng)并負(fù)責(zé)報(bào)告。討論前需詳細(xì)閱讀案例資料。所有的內(nèi)容請(qǐng)記

16、錄下來(lái)。練習(xí)時(shí)間為40分鐘。關(guān)鍵行動(dòng) (What we need to do)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)(Implementation and focus)營(yíng)運(yùn)策略 (Our game plan)願(yuàn)景 (What we want to)核心價(jià)值(What we believe in)使命(Why we exist)工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會(huì)議記錄工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會(huì)議記錄工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會(huì)議記錄目標(biāo)的傳遞和分解過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)績(jī)效溝通的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)壓力傳遞的過(guò)程。在目標(biāo)的傳遞和分解過(guò)程中，需要運(yùn)用一些管理工具，確保目標(biāo)分解到位。這個(gè)步驟是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，否則績(jī)效管理就是無(wú)源之水。目標(biāo)傳遞與分解績(jī)效循

17、環(huán)的第二步BSC視角部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財(cái)務(wù)部投資部董秘辦審計(jì)部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部試驗(yàn)部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購(gòu)部生產(chǎn)管理部動(dòng)設(shè)備力部天然藥物部車間市場(chǎng)部銷售部銷售管理部財(cái)務(wù)角度銷售增長(zhǎng)vvv利潤(rùn)增加vvvv上市指標(biāo)vv融資v顧客角度品牌延伸v顧客滿意v內(nèi)部角度新品上市vvv合作研發(fā)vv強(qiáng)化促銷vvv銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)vvv擴(kuò)大產(chǎn)能vvvv信用管理vvv降低成本vvv戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門BSC視角部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財(cái)務(wù)部投資部董秘辦審計(jì)部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部試驗(yàn)部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購(gòu)部生產(chǎn)管理部動(dòng)設(shè)備力部天然藥物部車間市場(chǎng)部銷售部銷售管理部?jī)?nèi)

18、部角度財(cái)務(wù)控制vv提高質(zhì)量vv安全生產(chǎn)vvvvv信息化建設(shè)v制度建設(shè)vv企業(yè)文化建設(shè)vv公司治理v資本運(yùn)作v投資監(jiān)控vv戰(zhàn)略實(shí)施控制vv環(huán)保建設(shè)vv學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度員工成長(zhǎng)v隊(duì)伍建設(shè)v知識(shí)管理vv戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門1利用魚(yú)骨圖方式對(duì)核心事件進(jìn)行分解，形成KPI進(jìn)度管理報(bào)批報(bào)建工程進(jìn)度報(bào)批報(bào)建計(jì)劃完成率施工計(jì)劃完成率（可分解為階段性指標(biāo)）因?yàn)椴牧喜蛔愣鴮?dǎo)致誤工的天數(shù)制訂報(bào)建計(jì)劃報(bào)建計(jì)劃的預(yù)見(jiàn)性（計(jì)劃調(diào)整的情況）渠道是否暢順招標(biāo)合同管理文件中對(duì)合理工期的確定對(duì)合理工期的確定與保證措施約定審查施工組織設(shè)計(jì)中的工期合理安排與趕工措施（階段性評(píng)審）督促檢查周月計(jì)劃，提出趕工方案（具有一定的預(yù)見(jiàn)性）分包及甲

19、供材料的進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃的制訂與督促現(xiàn)場(chǎng)人員參與施工與材料的招標(biāo)投標(biāo)計(jì)劃的偏差實(shí)際圖例說(shuō)明：經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)凈資產(chǎn)資本費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)R&D有效稅率總利潤(rùn)營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用WACC投入資本遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本PP&E凈銷售收入商品銷售成本當(dāng)期資產(chǎn)當(dāng)期負(fù)債總銷售收入折扣產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)收賬款存貨預(yù)付支出應(yīng)收賬款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債直接材料直接人工制造間接費(fèi)用分配與庫(kù)存2利用樹(shù)圖方式對(duì)核心事件進(jìn)行分解，形成KPI3利用PDCA工具對(duì)核心事件進(jìn)行分解，形成KPI大指標(biāo)小指標(biāo)1小指標(biāo)2小指標(biāo)3小指標(biāo)NPDCAPDCAPDCAPDCAKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8K

20、PI8KPI10KPI11KPI12KPIN1KPIN2KPIN3KPIN4一個(gè)大指標(biāo)，要經(jīng)過(guò)很多次分解，才能成為可以評(píng)價(jià)的KPI，4利用職能矩陣六要素工具對(duì)核心事件進(jìn)行分解，形成KPI組 織 執(zhí) 行 分析改進(jìn) 計(jì) 劃 審核審批 協(xié)助配合 事 件 組織、計(jì)劃、控制、指揮、協(xié)調(diào)、PDCA時(shí)間數(shù)量質(zhì)量成本哪個(gè)緯度的測(cè)量成本最高？哪個(gè)緯度的測(cè)量成本最低？我們?cè)撨x擇 哪個(gè)評(píng)價(jià)緯度既能有效評(píng)價(jià)這個(gè)指標(biāo)，又能有效控制成本？數(shù)據(jù)需要建立專門的渠道去獲得，需要花費(fèi)成本，我們要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，這樣去做，值得嗎？事 件 數(shù)據(jù)很容易獲得，是工作過(guò)程中的正常數(shù)據(jù)。評(píng)價(jià)5利用安達(dá)信四緯評(píng)價(jià)法進(jìn)行分解，形成KPI討論：從公司

21、整體的角度，如何將核心事件“降低成本”分解為具體的KPI?KPI的分析、識(shí)別與篩選指標(biāo)庫(kù)長(zhǎng)指標(biāo)短指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)崗位強(qiáng)行排序篩選財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)維持性指標(biāo)部門指標(biāo)強(qiáng)行排序篩選構(gòu)建指標(biāo)體系的第三個(gè)步驟對(duì)KPI進(jìn)行詳細(xì)的定義指標(biāo)名稱員工培訓(xùn)滿意度指標(biāo)編號(hào)B02-7統(tǒng)計(jì)周期年計(jì)量單位%指標(biāo)定義調(diào)查滿意人數(shù)與被調(diào)查人數(shù)之比。設(shè)立目的確保培訓(xùn)的針對(duì)性與效果。計(jì)算公式調(diào)查滿意人數(shù)/被調(diào)查人數(shù)*100%。相關(guān)說(shuō)明1、培訓(xùn)調(diào)查人數(shù)不應(yīng)低于參加培訓(xùn)總?cè)藬?shù)的50%；2、培訓(xùn)滿意度調(diào)查表應(yīng)在指標(biāo)實(shí)施之前獲得批準(zhǔn)。數(shù)據(jù)輸出專查組責(zé)任部門強(qiáng)相關(guān)部門弱相關(guān)部門人力資源部/構(gòu)建指標(biāo)體系的第四個(gè)步驟KPI進(jìn)行

22、規(guī)劃識(shí)別指標(biāo)03年必須達(dá)成值03年期望達(dá)成值該指標(biāo)可能被考核的時(shí)間考核計(jì)分方式說(shuō)明第1季度第2季度第3季度第4季度全年度公司年度指素建設(shè)規(guī)劃發(fā)布時(shí)間VC非此即彼法制度建設(shè)的數(shù)量VVVVVB層差法制度運(yùn)行效果評(píng)價(jià)VB層差法企業(yè)文化建設(shè)方案的發(fā)布時(shí)間VC非此即彼法企業(yè)文化建設(shè)模型的完成時(shí)間VC非此即彼法企業(yè)文化氛圍評(píng)價(jià)VVVD說(shuō)明法行為文化建設(shè)計(jì)劃完成率VVVVVA比率法物質(zhì)文化建設(shè)計(jì)劃完成率VVVVA比率法知識(shí)管理規(guī)劃方案完成時(shí)間VC非此即彼法知識(shí)管理手冊(cè)編寫(xiě)計(jì)劃完成率VVVVVA比率法戰(zhàn)略實(shí)施方案完成時(shí)間VC非此即彼法戰(zhàn)略實(shí)施方案運(yùn)行效果評(píng)價(jià)VVVVVD說(shuō)明法揭示戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題的及時(shí)性VVVVV

23、D說(shuō)明法討論：1、部分部門沒(méi)有KPI指標(biāo)，如何解決考核指標(biāo)的問(wèn)題？2、部分崗位沒(méi)有KPI指標(biāo)，如何解決考核指標(biāo)的問(wèn)題？三個(gè)層面的指標(biāo)組合 戰(zhàn)略部門職能公司級(jí)KPI公司層面部門級(jí)KPICPI部門層面員工層面崗位職責(zé)能力素質(zhì)模型行為對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)人的評(píng)價(jià)指標(biāo)崗位級(jí)KPI工作計(jì)劃能力獎(jiǎng)懲管理制度KPI的分類定量指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為評(píng)價(jià)信息，通過(guò)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：可靠性高，只要計(jì)算公式和數(shù)據(jù)來(lái)源正確，任何人進(jìn)行考評(píng)結(jié)果都一樣。缺點(diǎn)：基礎(chǔ)性工作要求高，定量指標(biāo)評(píng)價(jià)質(zhì)量依靠于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)的正確性很重要，在數(shù)據(jù)不可靠或者難以量化的考評(píng)指標(biāo)

24、中，定量指標(biāo)考評(píng)結(jié)果就難以客觀準(zhǔn)確。缺點(diǎn)：定量指標(biāo)考評(píng)過(guò)程不靈活，難以在考評(píng)中發(fā)揮考評(píng)人的有效判斷。KPI的分類定性指標(biāo)定性指標(biāo)是由評(píng)價(jià)者對(duì)被考評(píng)人業(yè)績(jī)作主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或作出模糊評(píng)判的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，定性指標(biāo)評(píng)價(jià)完全是利用評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)作出判斷和評(píng)價(jià)，容易受各種主觀因素影響。優(yōu)點(diǎn)：由于它不完全依靠統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以發(fā)揮考評(píng)人的有效判斷，考慮所有相關(guān)因素，從更多的角度認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)對(duì)象，當(dāng)評(píng)價(jià)所需的數(shù)據(jù)很不充分、不可靠或評(píng)價(jià)指標(biāo)難以量化的時(shí)候，定性評(píng)價(jià)在績(jī)效考評(píng)中有更重要的作用。缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)結(jié)果容易受到評(píng)價(jià)者主觀意識(shí)的影響和經(jīng)驗(yàn)的局限，其客觀性和準(zhǔn)確性在很大程度上取決于評(píng)價(jià)者的素質(zhì)；評(píng)

25、價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，專斷的主觀判斷容易造成不公平。 KPI的分類維持性指標(biāo)和成長(zhǎng)性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo) 對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)作、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的改善和提升有直接的價(jià)值貢獻(xiàn)。維持性指標(biāo) 對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)作、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的改善和提升沒(méi)有直接的貢獻(xiàn)，但有間接的價(jià)值貢獻(xiàn)。KPI的分類長(zhǎng)指標(biāo)和短指標(biāo)短指標(biāo) 通常指一次性指標(biāo)。長(zhǎng)指標(biāo) 通常指多次考核的指標(biāo)。類別很差（0%系數(shù)）差（ 50%系數(shù)）一般（ 80%系數(shù)）好（100%系數(shù)）很好（110130%系數(shù)）報(bào)告文件類完全無(wú)法理解理解有困難，有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)能基本清楚和正確地表達(dá)和分析問(wèn)題表達(dá)清晰簡(jiǎn)潔，正確且全面采用創(chuàng)新的方式進(jìn)行表達(dá)，深刻、正確和全面

26、貨源支持效果、工程效果、系統(tǒng)上線效果完全不符合需求大多數(shù)地方都不符合需求基本符合需求完全符合需求在很大程度上超越了需求預(yù)算、方案、方法、制度、機(jī)制、績(jī)效指標(biāo)辭典、評(píng)估體系等制定效果完全不適用適用性低有一定的適用性適用性強(qiáng)適用性很強(qiáng)完全沒(méi)有使用價(jià)值有很低的使用價(jià)值有一定的使用價(jià)值使用價(jià)值高使用價(jià)值很高完全無(wú)法操作較難操作有一定的可操作性可操作性強(qiáng)可操作性很強(qiáng)完全不可行可行性低有一定的可行性可行性強(qiáng)可行性很強(qiáng)完全不合理合理性低有一定的合理、科學(xué)性合理性、科學(xué)性強(qiáng)有很強(qiáng)的科學(xué)性、合理性制度、工作、促銷方案等實(shí)施、落實(shí)效果流于形式或完全沒(méi)有落實(shí)措施不當(dāng)，執(zhí)行不力，落實(shí)不到位，效果令人不滿意有措施，有執(zhí)

27、行，效果一般措施適宜，落實(shí)到位，效果令人滿意措施得當(dāng)，執(zhí)行有力，落實(shí)到位，效果超出預(yù)期倉(cāng)庫(kù)容積利用率沒(méi)有合理利用倉(cāng)庫(kù)空間利用率低空間利用率一般合理利用空間，利用率高充分利用空間，利用率很高成本控制效果成本超出預(yù)算，且效果不理想成本超出預(yù)算，且效果一般成本合理，效果一般成本合理，效果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)成本減少，效果令人滿意盤活閑置資產(chǎn)效果沒(méi)有開(kāi)展盤活工作措施不當(dāng)，效果令人不滿意做了大量的工作，但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盤活實(shí)現(xiàn)閑置資產(chǎn)盤活，確保物業(yè)經(jīng)營(yíng)合理收益做了大量有效工作，閑置資產(chǎn)大面積出租，使物業(yè)經(jīng)營(yíng)收益增長(zhǎng)改善、活動(dòng)類完全沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)很多地方都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)基本達(dá)到了主要的預(yù)期目標(biāo)完全達(dá)到了各種預(yù)期目

28、標(biāo)在很大程度上超越了各種預(yù)期目標(biāo)目標(biāo)績(jī)效管理體系的指標(biāo)，并非100都是定量指標(biāo)，定性指標(biāo)需要通過(guò)描述定量化有了目標(biāo)，還要有績(jī)效計(jì)劃（工作計(jì)劃和行動(dòng)方案）來(lái)保證和支持，目標(biāo)才能有效實(shí)現(xiàn)。高產(chǎn)出的績(jī)效目標(biāo)要求績(jī)效計(jì)劃也是高質(zhì)量的，這個(gè)環(huán)節(jié)要求我們更多的工作要突破常規(guī)。這個(gè)步驟是績(jī)效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保證和支持環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃工作計(jì)劃績(jī)效實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效循環(huán)的第三步要達(dá)成KPI(有水喝)，三個(gè)和尚的績(jī)效計(jì)劃究竟該如何制定？在中國(guó)民間，流傳著一個(gè)關(guān)于“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的寓言故事。為什么在這個(gè)故事里，一個(gè)和尚的績(jī)效好過(guò)兩個(gè)和尚的績(jī)效呢？為什么有了三個(gè)和尚以后，就沒(méi)有績(jī)效了呢？究竟三個(gè)和尚的“績(jī)效計(jì)劃”該如何制定，才能解決他們“有喝水”的KPI問(wèn)題？1_ 2_ 3_ KPI(有水喝) 三個(gè)層面的指標(biāo)組合 戰(zhàn)略部門職能公司級(jí)KPI公司層面部門級(jí)KPICPI部門層面員工層面崗位職責(zé)能力素質(zhì)模型行為對(duì)工作績(jī)效的