上饒師范學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)的概念

1、第十一章 領(lǐng) 導(dǎo)1第十一章 領(lǐng) 導(dǎo)學(xué)習(xí)目標(biāo)管理導(dǎo)入 主要內(nèi)容講授本章小結(jié) 團(tuán)隊(duì)練習(xí)思考與訓(xùn)練管理思維導(dǎo)圖返回2【學(xué)習(xí)目標(biāo)】領(lǐng)導(dǎo)的概念、構(gòu)成要素、原則領(lǐng)導(dǎo)行為及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的手段返回知識(shí)點(diǎn)技能點(diǎn)1 、具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力2 、運(yùn)用支配權(quán)力的能力3 為什么被撤換？營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理王斌由于工作表現(xiàn)出色，被提拔為公司副總經(jīng)理，從此，他加倍努力，事無(wú)巨細(xì)，樣樣親力親為，公司上下都看見(jiàn)了他的辛勞。但幾個(gè)月后，他卻被撤換了職務(wù)。討論：王斌被撤換的原因管理導(dǎo)入4主要內(nèi)容第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的有效性 返回5第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)

2、的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)的含義1.領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者利用組織所賦予的職權(quán)和個(gè)人所具有的能力，指揮、命令和引導(dǎo)、影響下屬為完成組織目標(biāo)而努力工作的過(guò)程。亦稱(chēng)領(lǐng)導(dǎo)工作。（動(dòng)詞屬性）2.領(lǐng)導(dǎo)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)行決策、計(jì)劃、組織、控制和委派職責(zé)等工作而去指揮或引導(dǎo)下屬的人。亦稱(chēng)領(lǐng)導(dǎo)者。（名詞屬性）6 3.領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵的理解 a.領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或追隨者； b.領(lǐng)導(dǎo)者擁有指揮、命令或引導(dǎo)、影響下屬的職權(quán)或能力； c.領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過(guò)指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的五種力量7 1、 共性：從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層

3、級(jí)的崗位設(shè)置的結(jié)果。2、區(qū)別：從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。 而領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同 二.領(lǐng)導(dǎo)與管理 領(lǐng)導(dǎo)是一種普遍的管理行為，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，目前有不同的觀(guān)點(diǎn)，有的人認(rèn)為管理就是領(lǐng)導(dǎo)。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)工作是管理工作的一部分，這二者之間存在著明顯的區(qū)別。8首先，從工作的主體方面來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)人員是管理人員的一部分，是擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)并擁有決策指揮權(quán)的那一部分管理人員；其次，從工作的客體方面看，管理的對(duì)象通常包括人、財(cái)、物等多種生產(chǎn)

4、要素，而領(lǐng)導(dǎo)工作的對(duì)象往往只能是人；第三，從工作的手段和方法來(lái)看，管理包括計(jì)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)和控制等，而領(lǐng)導(dǎo)工作則主要是大政方針的制定、人事安排和對(duì)于各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)等；9第四，從行為的影響力來(lái)看，一個(gè)人可能不是管理者，但是領(lǐng)導(dǎo)者，如非正式組織中最具影響力的人就是典型的例子，組織沒(méi)有賦予他們職位和權(quán)力，他們也沒(méi)有義務(wù)去負(fù)責(zé)組織的計(jì)劃和組織工作，但他們卻能引導(dǎo)和激勵(lì)，甚至命令自己的成員，而一個(gè)人可能是個(gè)管理者，但并不是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是組織成員的追隨與服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些握有職權(quán)的管理者如果沒(méi)有部下的服從，也就談不上是真正意義上的領(lǐng)

5、導(dǎo)者。 10領(lǐng)導(dǎo)者與管理者問(wèn)：所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？11 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者所以，無(wú)論是內(nèi)含還是外延，領(lǐng)導(dǎo)（者）的內(nèi)容比管理（者）都要豐富的多。對(duì)某個(gè)人而言：A.可能既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者，此被人們稱(chēng)為精明能干的領(lǐng)導(dǎo)者，例如優(yōu)秀的企業(yè)家或著名的領(lǐng)導(dǎo)人等。B.只是領(lǐng)導(dǎo)者但不是管理者，此被人們稱(chēng)為“精神領(lǐng)袖”，如學(xué)術(shù)權(quán)威、德高望重的專(zhuān)家等。C 僅僅是管理者但不具備領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，這種人只憑借位置權(quán)發(fā)號(hào)施令，被視為平庸的領(lǐng)導(dǎo)者。12三、 領(lǐng)導(dǎo)的作用1.決策2.用人3.指揮：指在組織活動(dòng)中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員認(rèn)清環(huán)境和形勢(shì)，指明活

6、動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。4.協(xié)調(diào)：指組織在內(nèi)外因素的干擾下，需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)協(xié)調(diào)部門(mén)之間和組織成員之間的關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。5.激勵(lì)：指領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員主動(dòng)創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。13是時(shí)勢(shì)造英雄還是英雄造時(shí)勢(shì)？課堂討論14四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源所謂權(quán)力，是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。美國(guó)管理學(xué)者弗蘭奇和雷文認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力（或權(quán)力）基礎(chǔ)可分為五種：法定性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力懲罰權(quán)力感召性權(quán)力專(zhuān)長(zhǎng)性權(quán)力參考故事：太宗忘事15太宗忘事 宋史記載，有一天，宋太宗在北陪園與兩個(gè)重臣一起喝酒，邊喝邊聊，兩臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功勞來(lái)，他們?cè)奖仍絹?lái)勁，干脆斗起嘴來(lái)，完全忘

7、了在皇帝面前應(yīng)有的君臣禮節(jié)。侍衛(wèi)在旁看著實(shí)在不像話(huà)，便奏請(qǐng)宋太宗，要將這兩人抓起來(lái)送吏部治罪。宋太宗沒(méi)有同意只是草草撤了酒宴，派人分別把他倆送回了家。第二天上午他倆都從沉醉中醒來(lái)，想起昨天的事，惶恐萬(wàn)分，連忙進(jìn)宮請(qǐng)罪。宋太宗看著他們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的樣子，便輕描淡寫(xiě)地說(shuō)：“昨天我也喝醉了，記不起這件事了?！?6案例分析權(quán)力的來(lái)源保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工

8、作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專(zhuān)業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶(hù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專(zhuān)業(yè)人員。17案例分析

9、但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶(hù)。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開(kāi)支。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專(zhuān)業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái),所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專(zhuān)業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。18課堂討論討論題：（1）

10、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？ （2）這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有哪些？ 19第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型一、按權(quán)力運(yùn)用方式劃分集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者二、按創(chuàng)新方式劃分魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革性領(lǐng)導(dǎo)者三、按思維方式劃分事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者20吉利沙的品質(zhì)理論21四、經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求建立遠(yuǎn)景信息決策配置資源有效溝通激勵(lì)他人人才培養(yǎng)承擔(dān)責(zé)任誠(chéng)實(shí)守信事業(yè)導(dǎo)向快速學(xué)習(xí)22五、領(lǐng)導(dǎo)者集體的構(gòu)成年齡結(jié)構(gòu)知識(shí)結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)性格結(jié)構(gòu)23第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論24一、 行為理論流派259.11.1

11、5.59.91.9對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心低低高高管理方格圖261.9型領(lǐng)導(dǎo)方式：特別關(guān)心員工，持這種方式的領(lǐng) 導(dǎo)者認(rèn)為，只要員工精神愉快，生產(chǎn)自然會(huì)好。這種 管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到破 壞，生產(chǎn)業(yè)績(jī)會(huì)隨之下降。亦稱(chēng)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理。b. 9.1型領(lǐng)導(dǎo)方式：只注重任務(wù)的完成，是一種專(zhuān)權(quán) 式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，可能會(huì)失去創(chuàng)造性或 進(jìn)取精神。亦稱(chēng)任務(wù)型管理。c. 5.5型領(lǐng)導(dǎo)方式：既不過(guò)分重視人的因素，也不過(guò) 于重視任務(wù)因素，努力保持和諧與妥協(xié)。亦稱(chēng)中庸之 道型管理。d. 1.1型領(lǐng)導(dǎo)方式：表示領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成 工作。亦稱(chēng)貧乏型管理。e. 9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式：表示領(lǐng)導(dǎo)

12、者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作 相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與士氣。亦稱(chēng)團(tuán)隊(duì)型管理。27經(jīng)理權(quán)力的運(yùn)用 下屬的自由領(lǐng)域以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷(xiāo)售”決策經(jīng)理提出計(jì)劃并允許提問(wèn)題經(jīng)理提出可修改的暫行計(jì)劃經(jīng)理提出問(wèn)題征求意見(jiàn)做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團(tuán)體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論28二、權(quán)變理論流派29菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論30c. 菲德勒模型31（附）八種環(huán)境狀況對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式工作人際關(guān)系工作領(lǐng)導(dǎo)首要目標(biāo)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式高LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式不利一般有利環(huán)境有利性87654321環(huán)境類(lèi)型弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)職位權(quán)力不明確明確不明確明確任務(wù)

13、結(jié)構(gòu)壞好上下級(jí)關(guān)系32高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高 關(guān)系行為 低低 任務(wù)行為 高高成熟度M4M3M2M1說(shuō)服參與命令授權(quán)低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系中低領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論33案例分析案例涉及人員：1、主管：財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理 2、下屬：財(cái)務(wù)部員工小馬和銷(xiāo)售部員工小李案例情景： 財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個(gè)月部門(mén)的招待費(fèi)，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒(méi)有用完。按照慣例他會(huì)用這筆錢(qián)請(qǐng)手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。 快到休息室時(shí)，陳經(jīng)理聽(tīng)到休息室里有人在交談，他從門(mén)縫看過(guò)去，原來(lái)是小馬和銷(xiāo)售部員工小李兩人在里面?！斑馈毙±顚?duì)小馬說(shuō)，“你們部陳經(jīng)理對(duì)你們很關(guān)心嘛，我看見(jiàn)他經(jīng)常用招待費(fèi)請(qǐng)你們吃飯?！?/p>

14、“得了吧”小馬不屑的說(shuō)到，“他就這么點(diǎn)本事來(lái)籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心、幫助的事情，他沒(méi)一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來(lái)說(shuō)吧，誰(shuí)都知道如果能上這個(gè)培訓(xùn)班，工作能力會(huì)得到很大提高，升職的機(jī)會(huì)也會(huì)大大增加。我們部幾個(gè)人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點(diǎn)都沒(méi)察覺(jué)到，也沒(méi)積極為我們爭(zhēng)取，結(jié)果讓別的部門(mén)搶了先。我真的懷疑他有沒(méi)有真正關(guān)心過(guò)我們。”“別不高興了，”小李說(shuō)，“走，吃飯去吧。” 陳經(jīng)理只好滿(mǎn)腹委屈地躲進(jìn)自己的辦公室 34課堂討論1你認(rèn)為陳經(jīng)理是哪一類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者？為什么？2你認(rèn)為這件事是誰(shuí)之錯(cuò)誤？為什么？3正確的做法是什么？ 35案例講授（一）副總家失火以后一家公司的銷(xiāo)售副總，在外出差時(shí)家里失火了

15、。他接到妻子電話(huà)后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說(shuō)，也不過(guò)分，但老總卻說(shuō)：誰(shuí)讓你回來(lái)的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。這位副總很有情緒，無(wú)可奈何地從老總辦公室里出來(lái)后又馬上出差走了。老總聽(tīng)說(shuō)副總已走，馬上把黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過(guò)來(lái)，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來(lái)，把家屬安頓好。 36【教學(xué)功能】通過(guò)本案例的教學(xué)，明確領(lǐng)導(dǎo)及其藝術(shù)在現(xiàn)代管理中的重要性。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理方格理論 37【問(wèn)題】1. 從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

16、？為什么？2. 從本案例中你可以獲得哪些啟迪？3. 你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？ 38【知識(shí)點(diǎn)鏈接】管理方格理論以關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人為維度，將領(lǐng)導(dǎo)方式分成 81 種，其中五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式為：1.1 型（貧乏型）領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心人，也不關(guān)心生產(chǎn)，對(duì)組織運(yùn)行放任自流，無(wú)所事事，無(wú)所作為，放棄領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的責(zé)任。9.9 型（團(tuán)隊(duì)型）領(lǐng)導(dǎo)者既十分關(guān)心人，也十分關(guān)心生產(chǎn)，善于把組織集體的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，工作效率高而且工作環(huán)境好。5.5 型（中庸之道型）領(lǐng)導(dǎo)既不過(guò)于偏重人的關(guān)心，也不過(guò)于偏重生產(chǎn)任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者能維持足夠的生產(chǎn)效率和士氣，但是創(chuàng)新不夠。1.9 型（俱樂(lè)部型）領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心生產(chǎn)和

17、工作，主要關(guān)心人，組織內(nèi)員工們都輕松地工作，友好地相處，但是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)卻十分困難。9.1 型（任務(wù)型）領(lǐng)導(dǎo)者十分關(guān)心生產(chǎn)和工作，關(guān)心組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和獎(jiǎng)懲制度來(lái)保證任務(wù)的完成，而對(duì)員工的關(guān)心不夠，組織內(nèi)工作氣氛不佳，員工的積極性不高。該理論認(rèn)為采用 9.9 型領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者最為成功 39案例:安校長(zhǎng)為什么“安樂(lè)”而有成績(jī)?某校新來(lái)了一位安校長(zhǎng)，他的做法和前任校長(zhǎng)形成極大的反差。前任校長(zhǎng)比較專(zhuān)斷，大事小事都一人說(shuō)了算。而安校長(zhǎng)到校后就和四位副校長(zhǎng)開(kāi)會(huì)。他說(shuō)：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢(qián)；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好

18、了是你們的成績(jī)，出了問(wèn)題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問(wèn)：那你校長(zhǎng)，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長(zhǎng)在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長(zhǎng)受到教師的尊敬的好評(píng)。試用領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析、論述安校長(zhǎng)為什么“安樂(lè)”而有成績(jī)。40案例分析（二）例1： 下午4點(diǎn)A中學(xué)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議即將開(kāi)始，與會(huì)者面前擺著筆記本，兩個(gè)座位空者。 差一分四點(diǎn)，張校長(zhǎng)進(jìn)來(lái)說(shuō)：“現(xiàn)在開(kāi)會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)，我打算爭(zhēng)取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過(guò)教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試

19、點(diǎn)計(jì)劃?！?這時(shí)門(mén)開(kāi)了，遲到者小心翼翼進(jìn)來(lái)，關(guān)上門(mén)，座到空位上。校長(zhǎng)看了他一眼，繼續(xù)說(shuō)“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”會(huì)議如此繼續(xù)下去。41例2 B中學(xué)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開(kāi)始。王校長(zhǎng)在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長(zhǎng)看了一下室內(nèi)說(shuō)：“我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。” 四點(diǎn)零八分，王校長(zhǎng)建議會(huì)議開(kāi)始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長(zhǎng)說(shuō)：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見(jiàn)?！贝蠖鄶?shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見(jiàn)。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)

20、的建議。王校長(zhǎng)正要說(shuō)話(huà)，宋老師進(jìn)來(lái)說(shuō)：“抱歉，遲到了。我與家長(zhǎng)談話(huà)，多用了一些時(shí)間?！?“沒(méi)關(guān)系。倒杯茶，來(lái)坐下，我們告訴你剛才談了些什么”校長(zhǎng)說(shuō)。宋老師坐好了，會(huì)議開(kāi)始討論校長(zhǎng)提出的問(wèn)題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”。試描述這兩個(gè)學(xué)校校長(zhǎng)采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？?jī)晌恍ｉL(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？ 你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？42案例分析（三） 杰克科魯索爾曾經(jīng)是一名極為嚴(yán)厲的總管，在鋼廠(chǎng)的26年職業(yè)生涯中，他為自己樹(shù)立了精明強(qiáng)硬的老板形象。他從不多說(shuō)一句廢話(huà)，一旦發(fā)現(xiàn)工人擅自離開(kāi)生產(chǎn)線(xiàn)，就會(huì)毫不留情地搬出嚴(yán)格的規(guī)章制度，讓他們停職檢查。 一切的變化發(fā)生于1984年，當(dāng)時(shí)他所在的美國(guó)鋼鐵總公

21、司國(guó)家煉鋼廠(chǎng)要關(guān)門(mén)了。對(duì)于科魯索爾來(lái)說(shuō)，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而還是無(wú)力扭轉(zhuǎn)乾坤。最后，工廠(chǎng)關(guān)門(mén)，600名員工失去了工作。 同年，總公司派他到另一家小型鋼廠(chǎng)上任，這就是而后的CP公司。他告訴上司：“我不再按照上次的做法繼續(xù)從事了，因?yàn)樗鼈兏拘胁煌?。我要采取新辦法?！?3 科魯索爾將他的專(zhuān)制做法改為信任、參與做法。 “當(dāng)我深入基層時(shí)，我常常想著如果我自己就在這個(gè)位置工作，我會(huì)有何種感覺(jué)和需要?！彼乇芰藨土P活動(dòng)，相信大多數(shù)員工可以做正確的事情。他鼓勵(lì)下屬承擔(dān)責(zé)任和自己作出決策，甚至還授權(quán)給工人進(jìn)行新員工的聘用和培訓(xùn)工作。 “新”面孔的科魯索爾不再因缺勤或不服從而懲

22、戒員工?！拔覀儫o(wú)法要求任何人做任何事，當(dāng)人們不想去做時(shí)，你就不可能使他們?nèi)プ?。我們沒(méi)有足夠多的主管，也沒(méi)有足夠多的時(shí)間。” 科魯索爾進(jìn)一步指出，處罰會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用，尤其是在工會(huì)的氣氛下。這些抱怨浪費(fèi)了工人、工頭以及管理層的大量時(shí)間，結(jié)果便生產(chǎn)率下降，工作士氣受損。44 杰克科魯索爾修正了他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。盡管CP工廠(chǎng)縮減了員工人數(shù)，但生產(chǎn)率卻上升極快，1992年計(jì)時(shí)工人僅有89名，但年收入?yún)s比1984年擁有159名員工時(shí)提高了20。思考： （1）科魯索爾先后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各是什么類(lèi)型？ （2）試運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式理論來(lái)解釋科魯索爾在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的變化。45案例分析（四） 某校校長(zhǎng)管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，

23、尤其是新來(lái)的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們?cè)鯓尤ゾ唧w完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長(zhǎng)一概不問(wèn)。 思考 你贊成這位校長(zhǎng)的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。46第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的有效性 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的途徑47一、領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的含義及其本質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者以一定的智慧、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力為基礎(chǔ)，以領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)普遍遵循的領(lǐng)導(dǎo)原則為準(zhǔn)則，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中熟練運(yùn)用的富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)思維方式和行之有效的領(lǐng)導(dǎo)策略，以及各種獨(dú)特、靈活、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方法和技能。48一、領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)（二）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特

24、點(diǎn).獨(dú)特的創(chuàng)造性.鮮明的經(jīng)驗(yàn)性.高度的靈活性49一、領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)（三）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的能力要素 要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，除了要掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)理論還必須懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，由四個(gè)方面的要素共同構(gòu)成： (1)能以負(fù)責(zé)的態(tài)度有效地運(yùn)用其在該位置上的權(quán)力； (2)具有審時(shí)度勢(shì)的能力，洞察到人們?cè)诓煌臅r(shí)間、不同的情境中會(huì)擁有不同的動(dòng)機(jī)； (3)充分鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣的能力； (4)具有營(yíng)造激發(fā)員工工作積極性這種組織環(huán)境的能力。50二 、領(lǐng)導(dǎo)的有效性如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門(mén)博大精深的學(xué)問(wèn)，其內(nèi)涵極為豐富。從領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)的角度看，要求做好以下幾方面的工作：（一）在其位

25、，謀其政（二）高效合理地利用時(shí)間（三）爭(zhēng)取下屬的主動(dòng)合作（四）善于同下屬交談，傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)51我們身邊的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在學(xué)生工作中，作為輔導(dǎo)員，如何提升自身的領(lǐng)導(dǎo)能力，來(lái)提升學(xué)生工作的質(zhì)量？調(diào)查一下我們學(xué)院的輔導(dǎo)員工作是如何開(kāi)展的。返回實(shí)踐訓(xùn)練52法國(guó)工程師林格曼曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)引人深思的拉繩試驗(yàn)：把被試驗(yàn)者分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏度很高的測(cè)力器分別測(cè)量其拉力。結(jié)果，二人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95%；三人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49%。這個(gè)結(jié)果對(duì)于如何挖掘人的潛力，搞好人力資源管理，很有研究?jī)r(jià)值。 “拉繩試驗(yàn)”中出現(xiàn)“1+12”的

26、情況，明擺著是有人沒(méi)有竭盡全力。這說(shuō)明人有與生俱來(lái)的惰性，單搶匹馬地獨(dú)立操作，就竭盡全力；到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解到其它人身上。社會(huì)心理學(xué)研究認(rèn)為，這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，并概括為“社會(huì)浪費(fèi)”。 人的潛力極限需要刺激，而最長(zhǎng)效、最管用的刺激手段，莫過(guò)于建立人盡其才、人盡其力的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任越具體，人的潛力發(fā)揮得越充分，?；^的人越少，用真勁的人發(fā)展的空間越大。這樣，既能在人力資源管理上控潛節(jié)能，又可讓“南郭先生”無(wú)法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會(huì)浪費(fèi)”。拉繩實(shí)驗(yàn)53一個(gè)人去買(mǎi)鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)四

27、百元。該買(mǎi)哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門(mén)語(yǔ)言？店主說(shuō)：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答： 因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。 這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，認(rèn)為什么人都不如自己，最后只能做最好的公關(guān)人員、銷(xiāo)售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。 鸚鵡老板54陳阿土是臺(tái)灣的農(nóng)民，從來(lái)沒(méi)有出過(guò)遠(yuǎn)門(mén)。攢了半輩子的錢(qián)，終于參加一個(gè)旅游團(tuán)出了國(guó)。國(guó)外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿土參加的是豪華團(tuán)，一個(gè)人住一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)間。這讓他新奇不已。早晨，服務(wù)生來(lái)敲門(mén)送早餐時(shí)大聲說(shuō)道：Good morning！陳阿土愣住了。這是什