績效考核拒絕“輪流坐莊”

1、績效考核，拒絕輪流坐莊近年來，績效管理”一詞被很多企業(yè)管理者津津樂道，在許多人的心目中，似乎這個簡單的詞具有無窮魔力，它的引入本身就標(biāo)榜著本企業(yè)績效管理的科學(xué)性與有效性。然而在實際工作中，情況卻并非如此，就績效考核來說，在很多應(yīng)用強(qiáng)制分布評價方法的企業(yè)中，都存在一定的輪流坐莊”現(xiàn)象。由此，雖然每次的績效考核結(jié)果都有優(yōu)劣之分，但在一定時期內(nèi)每位員工得優(yōu)得差的總次數(shù)是一樣的，從本質(zhì)上講這是一種變相的平均主義。它嚴(yán)重破壞了企業(yè)績效考核的準(zhǔn)確性及存在的意義，不僅縱容了南郭先生”濫竽充數(shù)，而且打擊了高績效員工的積極性，從長遠(yuǎn)來看還會影響到員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn)，使其喪失努力工作提高績效的動力與干勁，績效管理

2、的有效性更是無從談起。那么該如何避免績效考核中的輪流坐莊”現(xiàn)象呢？滋生輪流坐莊”的溫床一般來說，在企業(yè)績效管理過程中，績效評價工作主要由員工的直線管理者來負(fù)責(zé)，因為他們對于自己管轄范圍內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)有較為準(zhǔn)確的認(rèn)識與了解，HR管理者即使參與其中，也必須尊重直線管理者的意見。而很多直線管理者為了得到多數(shù)員工的擁護(hù)，非常偏愛輪流坐莊”這種管理方式，面對HR的質(zhì)疑，他們?nèi)缡钦f一一手心手背都是肉”績效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布評價方法本身就不盡合理，單位內(nèi)部的每個崗位都具有很重要的價值，所有員工的工作努力程度相當(dāng)，業(yè)績結(jié)果也沒有多大差異，確實難以區(qū)分出優(yōu)良中差，不均攤反而會不公平?；实鄄患碧O(jiān)急”對于這

3、樣的考核評估結(jié)果，員工自己都沒什么意見，人力資源部門根本沒有必要過來解決這個問題（或者說根本就不存在什么問題），輪流坐莊”正是直線管理者會做工作、高水平領(lǐng)導(dǎo)的最佳體現(xiàn)。兩利相權(quán)取其重”激勵固然重要，但是可以采用其他手段來實現(xiàn)，績效評估還是當(dāng)作一種維護(hù)部門良好工作氣氛的方式比較好。輪流坐莊”能夠營造一個相對寬松的工作環(huán)境，更好地進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。失之東隅，收之桑榆”對高績效員工的激勵有很多可選方式，他們雖然沒有穩(wěn)坐績效評估結(jié)果的第一把交椅”，但是從目前公司的激勵機(jī)制來看，對他們的實際利益也沒有多大損失，倒不如將目光放在晉升、培訓(xùn)等其他獎勵上來，而這些與公司現(xiàn)有的績效評估結(jié)果并沒有特別直接的聯(lián)系。由此

4、可見，企業(yè)中之所以會出現(xiàn)輪流坐莊”的現(xiàn)象，原因主要有以下兩方面：一是由于企業(yè)績效管理基礎(chǔ)不夠完善，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)設(shè)立不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確區(qū)分員工的績效差別。具體表現(xiàn)為評估方法不合理，管理者缺乏有效的衡量手段，只能憑借自己的主觀感覺來定性評價；績效考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，與獎懲措施脫節(jié)。二是出自于直線管理者的主觀因素，他們沒有認(rèn)識到績效考核的真正意義與價值，錯誤地將其當(dāng)作維護(hù)自己親民愛民”形象的不二法寶。四招瓦解輪流坐莊”在認(rèn)識到輪流坐莊”的危害性與形成原因后，對于HR來說，最為重要的是如何采取有效措施解決這一問題。在這一過程中，雖然企業(yè)價值觀與文化理念也會有一定作用，但從短期來看效果有待商榷，

5、HR的工作重點還在于站在績效管理系統(tǒng)改進(jìn)的角度來解決輪流坐莊”問題。所謂無規(guī)矩不成方圓”，提升企業(yè)績效管理的有效性可從以下幾方面入手：建立合理的績效管理目標(biāo)；進(jìn)行科學(xué)的崗位管理；有效運用績效考核結(jié)果；加強(qiáng)人力資源部的績效考核監(jiān)管工作，提高直線管理者的績效管理水平。跳起來摘蘋果”一建立合理的績效目標(biāo)曾經(jīng)有這么一個故事，說白龍馬在西天取經(jīng)之前有個驢子朋友，在取經(jīng)回來時，白龍馬又遇到了驢子，發(fā)現(xiàn)驢子仍舊在拉磨，驢子很納悶，白龍馬西天之路行程千里，而自己這十幾年拉磨走過的路算起來也應(yīng)該有千里了，可為什么白龍馬修成了正果，而自己仍舊是一頭普通的驢子？白龍馬解釋說，雖然路程相近，但不同的是它是向著取經(jīng)的方

6、向一直向前走，而驢子只是在原地打轉(zhuǎn)。這個故事形象地說明了目標(biāo)不同，結(jié)果迥異”。從績效考核角度來理解，意味著要想有效衡量員工的業(yè)績水平，必須先明確科學(xué)的績效考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)立要能體現(xiàn)出不同業(yè)績水平間的等級差異，避免出現(xiàn)所有員工績效評價結(jié)果同樣優(yōu)秀的現(xiàn)象。從根本上來說是要建立有效的目標(biāo)管理系統(tǒng)，即基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下建立目標(biāo)鏈，把總目標(biāo)層層分解到部門，進(jìn)而分解到每一位員工，作為其個人績效指標(biāo)。由此引導(dǎo)全體員工各司其職，齊心協(xié)力推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。筆者之前在做咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過一個處于創(chuàng)業(yè)初期的小型企業(yè)。該企業(yè)銷售部門在推行績效管理的時候，考核方法沒有什么問題，但是最終考核結(jié)

7、果卻是部門中所有員工一樣優(yōu)秀，沒有體現(xiàn)出業(yè)績差異。經(jīng)過仔細(xì)調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)原來是由于該企業(yè)成立不久，很多地方都沒有實現(xiàn)規(guī)范化管理，部門績效目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋定下來的，目標(biāo)設(shè)定過低，根本起不到牽引作用”，員工很容易就能達(dá)到銷售指標(biāo)的優(yōu)等層級，績效考核形同虛設(shè)。針對這一問題，該公司人力資源部在咨詢師的幫助下，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，明確企業(yè)一定時期的總體銷售額目標(biāo)，然后分解到部門中的每一名員工，將其作為績效考核指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)，在此基礎(chǔ)上，再將績效考核指標(biāo)劃分出不同層級，并拉大層級差距和獎勵力度，鼓勵大家朝更高的目標(biāo)努力。重新洗牌”一進(jìn)行科學(xué)的崗位管理科學(xué)的崗位管理是做好績效管理的前提與基礎(chǔ)，輪流坐莊”問題的

8、源頭其實可以追溯到崗位管理上來。崗位職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不匹配、人員編制混亂等問題對績效管理的破壞性不言而喻：一方面員工可能因缺乏對工作職責(zé)與要求的正確理解，在工作中變成一個先頭蒼蠅”四處亂飛，無法創(chuàng)造合理績效；另一方面直線管理者喪失了對崗位上的員工進(jìn)行科學(xué)考核的依據(jù)，采用輪流坐莊”方式反而算是理所應(yīng)當(dāng)。其實在很多企業(yè)中，有些部門內(nèi)的員工根本沒有明確的分工與工作職責(zé)界定，僅靠部門負(fù)責(zé)人根據(jù)工作進(jìn)度每天臨時安排下屬員工的日常工作，由此在月底考核時，負(fù)責(zé)人根本無法衡量統(tǒng)計每個員工的工作量與工作成效，只能采取輪流坐莊”以示公平，績效考核自然流于形式。除此之外，在崗位管理方面還有一個因素不容忽視，就是企業(yè)人

9、員的崗位編制是否合理。比如說某一崗位的工作任務(wù)原本只需一人就可以完成，而現(xiàn)在是安排了三人來做。這樣一來，有潛力的員工沒有機(jī)會憑借自己的能力創(chuàng)造高業(yè)績，能力平庸的員工即使業(yè)績低也不用承擔(dān)什么后果。在這種情況下，即使依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定了員工個人目標(biāo)，但是實際工作中員工的業(yè)績水平還是體現(xiàn)不出應(yīng)有的差異。所以說，HR管理者需要對企業(yè)的崗位職責(zé)、編制等情況進(jìn)行審查，這是解決績效考核輪流坐莊”問題的有效突破口。石激起千層浪”一加強(qiáng)績效考核結(jié)果的有效利用直線管理者的輪流坐莊”管理方式之所以可以行得通，沒有引起民憤”，有些情況下并非是因為領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力大到有足夠的水平來穩(wěn)住陣腳，真正的原因在于現(xiàn)有績效考核結(jié)

10、果對員工的實際利益并沒有多大影響。要想提高績效考核的有效性，必須增強(qiáng)績效考核結(jié)果對員工利益的影響程度，使之與員工的獎金發(fā)放、職位晉升等切身利益緊密相聯(lián)。筆者曾經(jīng)做過這樣一個咨詢案例，A公司研發(fā)部門共有四名員工，在每月進(jìn)行一次的績效考核中該部門只有一個優(yōu)秀名額。依據(jù)公司現(xiàn)有管理制度，此考核結(jié)果對于員工來說沒什么特別大的意義，可以說是完全流于形式，所以一直以來部門內(nèi)部就有一個約定俗成的不成文規(guī)定，即四位員工輪流坐莊”，從全年來看每人的考核結(jié)果都是3次優(yōu)秀。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該部門有一位研發(fā)員工相對其它三人來說能力很強(qiáng)，工作業(yè)績表現(xiàn)非常突出。于是我們建議公司HR部門出臺這樣一個政策，讓績效考核等級結(jié)

11、果與員工薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)。其中，規(guī)定全年績效考核優(yōu)秀次數(shù)達(dá)到5次的員工評為等級A,工資可直接上調(diào)兩檔。不出意料，在新政策出臺后，最優(yōu)秀的那名員工很快對績效考核輪流坐莊”的潛規(guī)則”提出不滿，他找到部門領(lǐng)導(dǎo)說明自己的實際業(yè)績情況，要求給予正確評價，而不是陪著其他人一起吃大鍋飯”，否則就要調(diào)離該部門。由此，通過制定政策來調(diào)動內(nèi)部力量，可有效降低甚至是消除產(chǎn)生輪流坐莊”的可能性。緊箍咒”一增強(qiáng)HR部門的監(jiān)督管理效力績效管理過程中出現(xiàn)輪流坐莊”現(xiàn)象，有很大可能是受直線管理者的主觀因素影響。針對這種情況，必要時人力資源部門可以采取直接干預(yù)的做法，發(fā)揮強(qiáng)有力的監(jiān)督管理作用。在企業(yè)管理中，HR本來就

12、扮演著人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者角色，具體到績效管理來說，HR承擔(dān)了體系建設(shè)、培訓(xùn)指導(dǎo)以及監(jiān)控協(xié)調(diào)等職能。所以在績效考核輪流坐莊”問題上，企業(yè)HR完全可以通過完善制度建設(shè)、采取有效措施來引導(dǎo)直線管理者真正盡職完成考核工作。為了糾正直線管理者的績效管理態(tài)度，督促其提高自身的實際管理能力，HR可以將直線管理者所轄機(jī)構(gòu)績效管理的科學(xué)性與有效性納入到直線經(jīng)理的績效考核之中，即他們的考核指標(biāo)除了與工作職責(zé)相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)該包括管理績效指標(biāo)，而管理績效指標(biāo)包含的主要內(nèi)容就是員工績效管理有效性、績效考核的公平公正性等等。讓直線管理者對績效考核工作給予足夠重視，盡可能降低產(chǎn)生輪流坐莊”問題的主觀因素

13、的影響。同時，HR要加強(qiáng)對考核工作過程的全程追蹤與監(jiān)督工作，必要時對直線管理者的考核結(jié)果進(jìn)行核查。筆者在為下述B企業(yè)做咨詢的過程中，針對此問題曾使用過部門業(yè)績排名與部門員工業(yè)績平均分排名對比分析法”來檢驗績效考核結(jié)果是否準(zhǔn)確。B企業(yè)下設(shè)七個管理機(jī)關(guān)，每個管理機(jī)關(guān)的規(guī)模都不大，內(nèi)設(shè)人員數(shù)目也比較少。該企業(yè)在績效考核過程中，不僅針對員工的個人業(yè)績進(jìn)行考核，同時還在整個管理機(jī)關(guān)中，依據(jù)部門各自的業(yè)績完成情況對部門進(jìn)行排名，得到部門業(yè)績排名結(jié)果；另外還要計算出各部門內(nèi)部的員工績效評價平均分（若員工人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，此處可以采用去掉最高分與最低分的做法，以保證結(jié)果的科學(xué)性），進(jìn)而得到部門員工業(yè)績平均分排

14、名結(jié)果，如表3所示。我們認(rèn)為部門的總體業(yè)績表現(xiàn)與其內(nèi)部員工的業(yè)績平均分之間存在強(qiáng)烈的相關(guān)性，一般來說若一個部門整體業(yè)績水平很差，其員工的績效考核平均分?jǐn)?shù)就不會很高，據(jù)此對這兩種排名結(jié)果進(jìn)行分析，結(jié)果出現(xiàn)三種情況：絕對合理，相對合理，不盡合理。一般來說，在對比分析結(jié)果中，跳躍一個名次是合理的，屬于可接受偏差，若超過一個名次就需重新進(jìn)行審核，必要時會追究評價者的管理責(zé)任，比如說對于部門E的績效考核結(jié)果，人力資源管理部門就需開展審查工作了。若屬于直線管理者主觀因素的影響，則其自身的績效考核結(jié)果會受到影響?？冃Ч芾碇械妮喠髯f”問題可否有效解決，不僅與企業(yè)管理政策、制度、措施等硬件”有關(guān)，而且還涉及到

15、企業(yè)經(jīng)營理念、領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格、員工價值觀等軟件”因素；不僅需要人力資源管理部門積極承擔(dān)管理職責(zé)，而且離不開相關(guān)直線管理人員的支持與配合，所以在實際工作中不存在一蹴而就、立竿見影的解決之道，需要企業(yè)上下齊心協(xié)力、循序漸進(jìn)，才能提高績效管理的有效性。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外

16、異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮思純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之日能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍