績效考核負(fù)作用的避免項(xiàng)目解決方案

1、WORD.92/92避免績效考核負(fù)作用的十一個解決方案解決方案一：績效管理，別讓考核絆住了腳 績效管理與績效考核實(shí)在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。 綜觀績效管理的理論與實(shí)踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績效管理。 仔細(xì)研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對績效管理的認(rèn)識是多么的錯誤，績效管理與績效考核實(shí)在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。 一、概念 1、績效管理是

2、員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。 總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。 2、績效考核：績效考核是對員工一段時間的工作、績效目

3、標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。 二、區(qū)別 1、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分； 2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性； 4、績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段； 5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??； 6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使

4、經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊的氣氛和關(guān)系； 三、聯(lián)系 二者的聯(lián)系是績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。 四、考核絆住了管理者的腳 在企業(yè)的績效管理的實(shí)踐中，許多的管理者只是認(rèn)識到了績效考核的作用，認(rèn)為通過績效考核可以將員工的績效水平區(qū)分開，可以依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實(shí)施等，認(rèn)為做到這些就是做好了績效管理。 所以，在企業(yè)具體操作績效管理時，斷章取義

5、地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設(shè)計(jì)績效考核表格，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，研究指標(biāo)量化的可能性，讓數(shù)字說話。你不能不說，企業(yè)的管理者在如何實(shí)施績效考核，著實(shí)是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請咨詢公司做績效設(shè)計(jì)方案，做關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）。 但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標(biāo)的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。 這樣做績效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進(jìn)和提升。 五、績效管理，別

6、讓考核絆住了腳 考核固然重要，考核指標(biāo)的量化也很關(guān)鍵，但一定明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關(guān)鍵。 不讓考核絆住腳，首先解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜?，而非考核出來的。 建立P-D-C-A的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。所謂P-D-C-A循環(huán)即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整。落實(shí)到績效管理上就是設(shè)定績效目標(biāo)、持續(xù)不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。 通過這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的

7、績效管理體系，將績效的關(guān)注點(diǎn)落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白通過實(shí)施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能很大的程度上消除管理者與員工之間的對，營造一個共同創(chuàng)造績效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。 確立績效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，績效管理在短期可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來的阻力。但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論，盲目判斷。給績效管理三年的觀察期，以足夠的耐

8、心和愛心去培育它的成長，也許到了三年的時候，你想放都放不下了。 結(jié)束語：談績效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考核絆住了腳。解決方案二：擠掉績效考核的泡沫 在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。 績效考核是人力資源管理中的焦點(diǎn)問題，也是難點(diǎn)問題。有調(diào)查資料表明，90以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的。績效考核問題的一個重要表現(xiàn)，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚

9、至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。 一、績效泡沫的類型和表現(xiàn) （一）數(shù)字泡沫 因?yàn)橐己丝冃?，就必須把各種工作要素量化。考核者為了真實(shí)全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實(shí)水平。從被考核者的角度來說，因?yàn)榭己伺c個人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時，為了強(qiáng)調(diào)部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項(xiàng)目數(shù)量、工作難度、工作壓力。于是考核規(guī)則越來越細(xì)，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業(yè)時時有考核、事事有考核，凡考核就有數(shù)字結(jié)果。在數(shù)字就是一切的主導(dǎo)下，考核數(shù)據(jù)越來越多，看起來十分規(guī)，結(jié)果卻沒有多大意義。因此考

10、核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費(fèi)力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。 （二）行為泡沫 由于績效考核與個人收入密切相關(guān)，員工勢必以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，考核細(xì)則中有規(guī)定的事情就做，考核細(xì)則沒有規(guī)定的事情就不做。辦公室文員為了達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，天天上班不遲到、不早退、不違紀(jì)，但分外的事情一件也不做，因?yàn)榭己思?xì)則沒有規(guī)定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機(jī)器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標(biāo)整天

11、在外面奔波；研發(fā)團(tuán)隊(duì)一個禮拜就提出一個產(chǎn)品方案；公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)而做的，并不是從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神這些極有價值的東西被考核要素和標(biāo)準(zhǔn)所取代了。 （三）業(yè)績泡沫 在績效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現(xiàn)飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。另一方面，為了業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個人的眼前

12、利益。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報(bào)；銷售人員為了達(dá)到完成銷售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽(yù)于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財(cái)務(wù)人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊他人專利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以與老化處理工序都受到輕視?！倍?、績效泡沫產(chǎn)生的原因 （一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤 根據(jù)財(cái)富雜志（1999年）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“有超過百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓?，而是貫徹?zhí)行的不

13、到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系,企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。 績效考核是一個很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I運(yùn)活動聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點(diǎn)，專注于細(xì)枝末節(jié)的考核，其結(jié)果是考核項(xiàng)目越來越多，考核指標(biāo)越來越細(xì)，考核周期越來越短。如某企業(yè)考核指標(biāo)主要包括四個層面,即本部門日常性任務(wù)、計(jì)劃任務(wù)、交辦工作任務(wù)與工作創(chuàng)新性,然后每一項(xiàng)又細(xì)分為若干小項(xiàng)?；緵]有戰(zhàn)略分解指標(biāo),其結(jié)果是在

14、績效考核上下功夫不小,但可能對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用并不是很明顯。 由于績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)與員工的實(shí)際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。對于員工來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核脫節(jié)，員工看不到績效達(dá)成與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目最求考評分?jǐn)?shù)的短期逐利行為。 （二）績效考核與企業(yè)文化脫節(jié) 出現(xiàn)泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。每個企業(yè)都在其發(fā)展過程中形成了自身獨(dú)特的企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神

15、理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著無形的力量，能轉(zhuǎn)化為員工的精神動力，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉?？冃Э己耸且粋€不錯的外來工具，當(dāng)績效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司流行這樣的說法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。 員工的績效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù)，但企業(yè)同時也應(yīng)了解員工怎樣獲得的績效。有的員工通過欺

16、騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。 （三）盲目追求指標(biāo)量化，關(guān)鍵性績效指標(biāo)缺失 從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊與核心人才的外流，

17、得到的是數(shù)字泡沫。 合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件?？己说闹笜?biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。關(guān)鍵性績效指標(biāo)的缺失和定義錯誤，是績效數(shù)字泡沫的重要原因。 （四）績效考核與利益掛鉤引起考評失調(diào) 績效考核的結(jié)果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關(guān)，常常引起員工的考評失調(diào)。“考評失調(diào)”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績效考評高級研究顧問恩.R.斯彼德曾經(jīng)說：“無論是等級評估法、序列比較法、強(qiáng)制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難

18、免犯一個只治標(biāo)的錯誤。這只是考評了容易考評的事而非最重要的事?？冃Э己说慕Y(jié)果用來幫助團(tuán)隊(duì)成員提高管理與完成工作的能力時，是非常珍貴的，但當(dāng)考核結(jié)果與獎懲緊密聯(lián)系時，員工的考評失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，員工的工作行為得到加強(qiáng)，但真正重要的績效卻將越變越糟。員工為了得到好的考評結(jié)果，自我培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益都被忽視了。 解決方案三：忘掉績效評估吧！ “你可以說我是笨蛋，也可以說我是叛逆者，但我就是看不出績效評估有絲毫的建設(shè)性意義”，本文作者、UCLA管理學(xué)教授Samuel如是說。在Samuel看來，績效評估打擊士氣、損壞團(tuán)隊(duì)合作，它與公

19、司整體績效站在對立面。 Failing Grade * The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better. * The Problems: Thats not most peoples experience with performance reviews. Inevitably reviews are political and sub

20、jective, and create schisms in boss-employee relationships. The link between pay and performance is tenuous at best. And the notion of objectivity is absurd; people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses. * The Solution: Performance previews instead of reviews. In

21、 contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past. Previews weld fates together. The bosss skin is now in the game. （/busin

22、ess-insight/articles/2008/6/?source=library）解決方案四：到底什么才是績效管理？ 1、績效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。通過這幾個關(guān)鍵詞，我們能很快地抓住績效管理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識和理解績效管理。 到底什么才是績效管理？什么是績效管理，如何理解績效管理？ 本文選取了績效管理中幾個關(guān)鍵詞，進(jìn)行解讀，希望能起到提綱挈領(lǐng)的作用，通過這幾個關(guān)鍵詞，使我們能很快地抓住績效管理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識和理解績效管理。這幾個關(guān)鍵詞是：1、績效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。對HR經(jīng)理來說，最頭疼的工作恐怕非績效管理莫屬， HR經(jīng)理們在

23、績效管理上花的心思最多，用的時間最長，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？ 關(guān)于如何推行績效管理，如何使之落到實(shí)處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和辦法。這里，筆者從理念的角度，對涉與績效管理的幾個關(guān)鍵詞做一個解讀，以做拋磚引玉之用。關(guān)鍵詞一：績效管理做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什么是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。重點(diǎn)解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經(jīng)理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達(dá)給經(jīng)理和員工，以致于在經(jīng)理和員工之間造成了誤區(qū)認(rèn)識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。關(guān)于績效管理的概念，目前比較流行的解釋

24、是：“績效管理是一個經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標(biāo)得以達(dá)成，最終使員工達(dá)到績效目標(biāo)的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能”。從這個不算復(fù)雜的概念解釋里，我們可以進(jìn)一步獲得如下信息：1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達(dá)績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經(jīng)理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。2、績效管理的過程由經(jīng)理和員工的共同努力達(dá)成。在績效管理實(shí)施的過程中，經(jīng)理不是單打獨(dú)斗，

25、員工也不是孤獨(dú)的行者，績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。3、績效管理的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致?？冃Ч芾淼幕A(chǔ)是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作容展開，離開了對職位說明書的關(guān)注，績效目標(biāo)將無法達(dá)成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個形式性的考核“表演”。所以，要想使績效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致，形成書面化，可追溯的績效目標(biāo)。4、績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，但這并

26、不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實(shí)際上就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度“3萬英尺的高度”，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)。關(guān)鍵詞二：系統(tǒng)化我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績效管理?？冃Ч芾斫^對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同于績效管理。在這一點(diǎn)，HR經(jīng)理有誤區(qū)認(rèn)識

27、，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經(jīng)理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經(jīng)理認(rèn)可，結(jié)果，費(fèi)盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。實(shí)際上，績效管理并不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)看待和對待它。作為“系統(tǒng)”的績效管理，要求我們必須做好如下工作：1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃績效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，使之落實(shí)到每個具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效的分解。為此，

28、企業(yè)管理層必須首先對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成一致，這是績效管理的前提和基礎(chǔ)性的工作，不但要做，而且要認(rèn)真做好，惟有如此，我們才可以談后續(xù)績效管理工作的開展。2、明確員工的職位說明書職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓(xùn)、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開定位準(zhǔn)確、描述詳盡、職責(zé)分明、權(quán)責(zé)清晰的職位說明書。很多企業(yè)在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。3、明確績效管理中的角色分工績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經(jīng)理都不能概莫能外。這里，

29、包括總經(jīng)理，共有四個層面的角色分工，分別是：總經(jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展。HR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實(shí)施、評估和改進(jìn)進(jìn)行組織等。直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績效目標(biāo)。員工：績效的“主人”（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。4、完善績效管理流程與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：1） 設(shè)定績效目標(biāo)；2） 績效溝通與輔導(dǎo)；3） 記錄績效，建立員工業(yè)績檔案；4） 績效考核與反饋；5） 績效診斷和提高。關(guān)鍵詞三：合作伙

30、伴與績效考核時經(jīng)理單向考核員工不同，績效管理“不是經(jīng)理對員工做某事”，不是經(jīng)理對員工的單方面考核，而是經(jīng)理和員工共同的事情，是經(jīng)理和員工之間共同進(jìn)步的機(jī)會。填表打分式的績效考核使經(jīng)理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統(tǒng)化的績效管理則不同，它倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績效合作伙伴的關(guān)系，即員工的績效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責(zé)任把工作做好，取得好的績效，經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績效目標(biāo)的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因?yàn)橹挥袉T工取得了好的績效，經(jīng)理的績效評價成績才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越?？冃Ч芾砀鄰?qiáng)調(diào)的是經(jīng)理與員

31、工的合作，實(shí)踐表明，只有經(jīng)理與員工進(jìn)行合作，績效管理才能取得成功！因此，經(jīng)理與員工是績效合作伙伴，這個觀念必須得到有效傳達(dá)并認(rèn)真執(zhí)行。對于合作伙伴關(guān)系，可以從以下幾個方面進(jìn)行理解：1、 經(jīng)理對員工的績效負(fù)責(zé)，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責(zé)，管理者有責(zé)任幫助員工提高能力，提升業(yè)績。2、 經(jīng)理和員工就共同達(dá)成的績效目標(biāo)進(jìn)行合作，經(jīng)理幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。3、 經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練員，在員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認(rèn)識并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務(wù)員”。關(guān)鍵詞四：“沒有意外”（No surprise）這個詞也許很陌生，但很重要

32、，成功實(shí)施績效管理的每一步都離不開它?？冃Ч芾淼囊粋€很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經(jīng)理與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，至少不能出現(xiàn)較大的分歧，一切都應(yīng)是順理成章的，經(jīng)理與員工對績效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的?？冃Э己酥械臓幊呈亲尳?jīng)理比較頭疼的一個問題，也是許多經(jīng)理回避績效考核，回避績效反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？很多時候就是因?yàn)榻?jīng)理缺乏有說服力的事實(shí)依據(jù)。試問，不做績效記錄，有哪一個經(jīng)理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。也正因?yàn)闆]有

33、合理的解釋和有說服力的事實(shí)依據(jù)，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊，使工作關(guān)系更加惡化。為了避免出現(xiàn)這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察和記錄，當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫

34、助你更好地記錄員工的績效，那就是，關(guān)鍵事件記錄法。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅(jiān)時刻的監(jiān)守、積極應(yīng)對特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等）。經(jīng)理可以對這些關(guān)鍵事件發(fā)生的時間、地點(diǎn)、起因、經(jīng)過以與結(jié)果進(jìn)行記錄，以保留事實(shí)依據(jù)，為績效考核做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。這里，需要注意的是，對于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后馬上找員工簽字確認(rèn)，以免在考核的時候，出現(xiàn)員工不認(rèn)帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。當(dāng)然，記錄關(guān)鍵事件，只是績效記錄的方法之一，并非全部。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對員工其他方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，比如工作

35、任務(wù)完成的時間，工作任務(wù)完成的數(shù)量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以與為完成工作任務(wù)所付出的成本。這些記錄可以通過報(bào)告、報(bào)表的形式加以收集，對每個員工的績效表現(xiàn)做針對性的收集，最終形成員工的業(yè)績檔案。這樣一個績效周期下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。height: 150%; mso-bidi-font-size: 12.0pt;這樣一個績效周期下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。解決方案五：績效管理“基

36、本法”總則：把績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理。 國許多企業(yè)實(shí)行的績效考核，其實(shí)只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等容。美世咨詢公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，針對的是點(diǎn)；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)，然后由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，

37、并把績效結(jié)果和激勵機(jī)制相掛鉤。如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿?，在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。分則一：目標(biāo)分解和制訂 這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識。把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績效管理很重要的增加值。Lucy Zhou強(qiáng)調(diào)。 根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)

38、能夠按計(jì)劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個人績效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。博意門咨詢的永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動。 企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，

39、這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。 通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驅(qū)動著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調(diào)整偏差，這時應(yīng)適當(dāng)提高常客數(shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。 又比如銷售人員

40、的績效管理，最簡單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應(yīng)提高新市場銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。 分解指標(biāo)時，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束。 在設(shè)計(jì)指標(biāo)時，Lucy Zhou會和部門經(jīng)理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為

41、，以與為客戶提供的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列行為標(biāo)簽。可以讓員工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等。 KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過程性指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標(biāo)體系就會復(fù)雜而可笑。另外，咨詢顧問們建議，針對員工制訂的績效指標(biāo)不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者

42、也不易于跟蹤輔導(dǎo)。績效管理的重要工具 目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的容，但還是注重結(jié)果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)

43、和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的容。 它的優(yōu)點(diǎn)是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以與終端客戶的打分，但如果打分的容缺乏針對性，如很多企業(yè)對德能勤績的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打

44、分的容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。 但對一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中，但永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。她強(qiáng)調(diào)。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以與學(xué)習(xí)與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫

45、向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動每個人的工作重點(diǎn)不會偏離戰(zhàn)略方向。 從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了平衡的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以與橫向的協(xié)調(diào)。永玲說。 EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo)，無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價

46、值。思滕思特-遠(yuǎn)卓咨詢（中國）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。 EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門每個員工間的獎金分配。 康雁坦言，在國，基于財(cái)務(wù)的EVA績效管理有時比較難操作：企業(yè)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，

47、或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。所以對財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時需要加以具體調(diào)整。分則二：績效輔導(dǎo)和跟蹤 所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，好像這個績效管理工作也就結(jié)束了。 企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標(biāo)來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制

48、訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。 二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實(shí)上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標(biāo)，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。好像數(shù)據(jù)都是自動生成的，Lucy Zhou說，年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。如果公司

49、的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結(jié)果變成績效考核只針對基層員工，而不涉與經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。 三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個惡性循環(huán)。永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進(jìn)行管理的意識和能力才是最重要的。分則三：績效比較和考核 績效管理，原則上是由上對下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為

50、主管評分的做法，一般不會采用。 傳統(tǒng)的考核，定同一個標(biāo)桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。這是兩種理念的矛盾，他認(rèn)為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的。分則四：績效激勵和發(fā)展 獲得考核結(jié)果后，還要與時與激

51、勵制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用?？冃Ч芾硎瞧渌肆Y源工作的基礎(chǔ)。顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^去幾年的績效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向。員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時，個人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動力來完成公司的目標(biāo)。永玲認(rèn)為這樣才能使整個體系運(yùn)行圓滿。 而在多數(shù)的國有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此。林光明介紹自己的經(jīng)驗(yàn)說，即使部門經(jīng)理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權(quán)利和自由度給員工提供獎金或培

52、訓(xùn)機(jī)會，那么顯然績效管理就無法達(dá)到預(yù)期效果。所以企業(yè)市場化程度越高的，會越容易在這方面獲得成功。解決方案六：以人為本管績效 縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標(biāo)、評估方法、反饋機(jī)制、對話方式，乃至每一個項(xiàng)目，每一個程序，細(xì)到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。 上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實(shí)行著一套名為個人承諾的績效管理體系。林財(cái)安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當(dāng)不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股

53、公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績效。林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎(chǔ)是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績效管理的績效目標(biāo)、評估方法、反饋機(jī)制、對話方式，乃至每一個項(xiàng)目，每一個程序，細(xì)到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。聰明的目標(biāo)（要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開） 實(shí)際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以與個人與職

54、業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定績效目標(biāo)。制定目標(biāo)時通常都強(qiáng)調(diào)SMART（聰明）原則：S（specific）是指目標(biāo)要具體；M（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級別；A（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了；R（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；T（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時間期限。 每個員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績效，它可能會包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、

55、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。 摩托羅拉（中國）電子人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以與業(yè)務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉與財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。 一般來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務(wù)功能就是一個軟性指標(biāo)，他們試圖從縮短響應(yīng)時間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時之給予答復(fù)，

56、這就變成了一個可以衡量的指標(biāo)。如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復(fù)，那就沒有達(dá)到要求。如果12個小時就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。 在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。在不涉與容的前提下，每個人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標(biāo)大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。多維的評估（要點(diǎn)提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4

57、E+1E標(biāo)準(zhǔn)） 除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。 首先是360度評估，說得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評估-他們對此做了調(diào)整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因?yàn)橛X得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實(shí)際的作用。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評估。當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個叫做相對績效評估的方法，請來和某個員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄

58、小的縱向圍，而是放到了更廣的橫向圍進(jìn)行評估，客觀反應(yīng)其相對績效。 另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評估偏差。 2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24

59、小時800熱線，隸屬相當(dāng)于公司部紀(jì)檢部門的法律部主管。部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。公司聽到以后一定會做反饋，根據(jù)不同的容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實(shí)，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進(jìn)措施。 與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現(xiàn)時，使用了所謂4E+1E的具體評價標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)發(fā)展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識；激情互動（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果

60、導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。 這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、與格、不與格等五個檔次，并根據(jù)他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵和職位升遷?？冃Ч芾韲H攻略 世界領(lǐng)先公司通過五種模式成功地管理員工績效，這些模式具有以下一些共同點(diǎn)：緊密掛鉤：公司績效、業(yè)務(wù)單位績效和個人績效之間必須緊密掛鉤。客觀評估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績效度量標(biāo)準(zhǔn)。否則，績效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。員工參與：員工不僅要對于自身的績效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而且