項(xiàng)目管理案例分析精選課件

1、 全國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試培訓(xùn)第19章 項(xiàng)目管理案例分析第1頁，共60頁。第1節(jié) 項(xiàng)目整體管理案例 案例一：項(xiàng)目計(jì)劃編制 閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目計(jì)劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題2。第2頁，共60頁。30-7月-22 某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照合同法的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。 在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，

2、監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。 項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。第3頁，共60頁。30-7月-22【問題1】描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題二是否正確？如果你作為項(xiàng)

3、目經(jīng)理，該如何處理？【問題2】在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請分析小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。 第4頁，共60頁。30-7月-22【參考答案】 【問題1】根據(jù)中華人民共和國招投標(biāo)法第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。 中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連

4、帶責(zé)任。 本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也負(fù)連帶責(zé)任。 第5頁，共60頁。30-7月-22【問題2】 本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于

5、資源的協(xié)調(diào)。同時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。第6頁，共60頁。案例二：項(xiàng)目管理部門職能 閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目計(jì)劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題2。第7頁，共60頁。30-7月-22 小王參加某機(jī)構(gòu)的CMM培訓(xùn)以后，被公司任命為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。項(xiàng)目管理部是公司新設(shè)的部門，主要任務(wù)是監(jiān)督和管理各個項(xiàng)目組，對項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項(xiàng)目組成員并不重視自己領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目管理部。他們只聽從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對項(xiàng)目管理部門提出的合理化建議置之不理，項(xiàng)目管理部門要求他們定期提交的報告和材料也往往拖延，定期組織的匯

6、報會也往往缺席。 項(xiàng)目管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無法及時知道各個項(xiàng)目組的實(shí)際情況，無法做出正確的統(tǒng)計(jì)結(jié)果和決策，也無法正確指導(dǎo)各個項(xiàng)目組的實(shí)際工作。鑒于此，項(xiàng)目管理部對各個項(xiàng)目組提出的建議往往與他們的意愿相左，一項(xiàng)目管理部向上級提交的材料和各個項(xiàng)目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項(xiàng)目管理部遭到項(xiàng)目組和主管上級兩方面的反感，處境極其被動。 第8頁，共60頁。30-7月-22為此小王要求項(xiàng)目管理部門人員深入項(xiàng)目組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個項(xiàng)目組的實(shí)際資料。但在策略實(shí)施過程中，項(xiàng)目組成員把項(xiàng)目管理部的成員視為上級的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們

7、認(rèn)為項(xiàng)目管理部成員挑錯是故意找事，在錯誤是否應(yīng)該修改這個問題上和項(xiàng)目管理部成員爭執(zhí)十分激烈，有時差點(diǎn)要大打出手。 小王把這些情況反映給上級領(lǐng)導(dǎo)后，上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部沒有存在的價值，決定要撤銷這個部門。小王有些想不通，通過CMM項(xiàng)目過程管理，可以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這是個不容置疑的事實(shí)，可是到了這里怎么行不通了呢？【問題1】 在軟件企業(yè)中，項(xiàng)目管理部門究竟有沒有存在的價值，試說明原因?！締栴}2】 如果想使公司項(xiàng)目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，小王應(yīng)該怎么做。 第9頁，共60頁。30-7月-22【參考答案】 【問題1】(8分)從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門的目的是以獨(dú)立審查

8、方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，同時輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。從提高軟件企業(yè)項(xiàng)目管理能力角度而言，項(xiàng)目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可知，項(xiàng)目管理部門具有十分重要的存在價值?，F(xiàn)階段，項(xiàng)目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認(rèn)識不夠，經(jīng)驗(yàn)不足，體系不健全。但這只是暫時現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價值就會發(fā)揮出來。 第10頁，共60頁。30-7月-22【問題2】(8分)(1)找一個失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，提升威信。(2)項(xiàng)目管理

9、規(guī)范材料要逐步推行，不可操之過急。(3)對公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項(xiàng)目管理意識。(4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)。(5)項(xiàng)目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在問題并督促項(xiàng)目組解決，而不是解決項(xiàng)目組的問題，那樣會招致項(xiàng)目組反感。(6)項(xiàng)目管理部在職能和行政上獨(dú)立項(xiàng)目組，而在業(yè)務(wù)和工作上融入項(xiàng)目組。 第11頁，共60頁。第2節(jié) 項(xiàng)目范圍管理案例 案例一：范圍定義 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題2。 第12頁，共60頁。30-7月-222.1.1案例場景 W公司一直從事企業(yè)信息化項(xiàng)目，在電子政務(wù)的市

10、場中，接到的第一個項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫的部分代碼才通過驗(yàn)收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變

11、更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的100。第13頁，共60頁。30-7月-22【問題1】請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？【問題2】請分析應(yīng)如何避免類似問題？ 第14頁，共60頁。30-7月-22參考答案【問題1】 (1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。 (2)在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)?！締栴}2】 有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項(xiàng)工作都是重要的。對于本案例，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)

12、行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時通過原型等方法來輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問題。 在發(fā)生需求變更時需要進(jìn)行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅(jiān)決避免需求的再次變更。第15頁，共60頁。30-7月-222.3.1案例場景 W和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項(xiàng)目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該項(xiàng)目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計(jì)與編碼。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠

13、的時間投入到項(xiàng)目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。 在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時李工已經(jīng)不在項(xiàng)目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項(xiàng)目延期超過50%, M的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿。第16頁，共60頁。30-7月-22【問題1】 請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題?！締栴}2】

14、 請分析應(yīng)如何避免類似的問題。 第17頁，共60頁。30-7月-22【問題1】 該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要問題包括： (1)在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進(jìn)行評審，造成需求中的質(zhì)量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。 (2)在范圍確認(rèn)中，張工沒有主動地要求用戶對需求進(jìn)行確認(rèn)。 (3)在范圍控制中，張工無法進(jìn)行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。【問題2】 對于本案例，項(xiàng)目經(jīng)理需要對需求定義的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量控制，采取評審等方式減少需求中的問題。對已經(jīng)定義的需求需要與用戶進(jìn)行確認(rèn)，保證雙方理解的一致。在發(fā)生需求變更時，也應(yīng)該采取靈活的手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更的范圍。參考答案第18頁，

15、共60頁。30-7月-22第3節(jié)項(xiàng)目時間管理案例 案例一：進(jìn)度計(jì)劃 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中時間管理問題的敘述，回答問題1至問題3。第19頁，共60頁。30-7月-22 W公司承擔(dān)一項(xiàng)信息網(wǎng)絡(luò)工程項(xiàng)目的實(shí)施，公司員工小丁擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在接到任務(wù)后，小丁分析了項(xiàng)目的任務(wù)，開始進(jìn)行活動手工排序。 其中完成任務(wù)A所需時間為5天，完成任務(wù)B所需時間為6天，完成任務(wù)C所需時間為5天，完成任務(wù)D所需時間為4天，任務(wù)C, D必須在任務(wù)A完成后才能開工，完成任務(wù)E所需時間為5天，在任務(wù)B、C完成后開工，任務(wù)F在任務(wù)E之后才能開始，所需完成時間為8天，當(dāng)任務(wù)B、C, D完成后，才能開始任務(wù)G,

16、任務(wù)H，所需時間分別為12天、6天。任務(wù)F、H完成后才能開始任務(wù)I, K,所需完成時間分別為2天、5天。任務(wù)J所需時間為4天，只有當(dāng)任務(wù)G和I完成后才能進(jìn)行。 項(xiàng)目經(jīng)理據(jù)此畫出了如圖6-1所示的工程施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。圖6-1 施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖第20頁，共60頁。30-7月-22【問題1】 該項(xiàng)目經(jīng)理在制訂進(jìn)度計(jì)劃中有哪些錯誤？同時，請計(jì)算相關(guān)任務(wù)時間的六個基本參數(shù)？【問題2】 由于D, E, I使用同一臺設(shè)備施工，以最早時間參數(shù)為準(zhǔn)，計(jì)算設(shè)備在現(xiàn)場的閑置時間。【問題3】 H工作由于工程師的變更指令，持續(xù)時間延長為14天，計(jì)算工期延遲天數(shù)。第21頁，共60頁。30-7月-22【問題1】 并沒有表現(xiàn)出

17、任務(wù)G的進(jìn)行的前提條件是任務(wù)B、C、D的完成。 6個基本參數(shù)的計(jì)算： s1-2=0 EFl-2=0+55 ESl-30 EFl-3=0+6=6 ES2-35 EF2-35510 ES2-4=5 EF2-4 = 5+49 ES3-510 EF3-510+515 FFl-2min|0, 0|0 ES6-823 EF6-823+5 =28 ES7-825 EF7-825+429 計(jì)算最遲完成時間、最遲開始時間、總時差，其計(jì)算順序是從后往前計(jì)算的。 LF7-829 LS7-829-425 LF6-829 LS6-829-524 TF6-829-28 =1 LF6-7=25 LS6-7=25-223 T

18、F6-7=25-25 =0 LF4-6= 23 LS4-6=23-6=17參考答案第22頁，共60頁。30-7月-22【問題2】 D工作最早完成時間為第9天，E工作最早開始時間為第10天，設(shè)備閑置1天； E工作為第15天，I工作為第23天開始，設(shè)備閑置8天；故設(shè)備總共閑置8+1=9天?！締栴}3】 原計(jì)劃工期TC=29，時間發(fā)生后TC=30。因此，延遲的工期天數(shù)為1天。 第23頁，共60頁。30-7月-22案例一：掙值管理 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中掙值管理和項(xiàng)目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題2。第4節(jié)項(xiàng)目成本管理案例 第24頁，共60頁。30-7月-22 某項(xiàng)目的計(jì)劃工期為4

19、0周，預(yù)算成本為50萬元。根據(jù)該項(xiàng)目的需求和進(jìn)度等要求，項(xiàng)目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)。為順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，項(xiàng)目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對該項(xiàng)目格外重視，要求項(xiàng)目組每周匯報進(jìn)度狀態(tài)。 在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，第19周時張工向公司經(jīng)理報告項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，項(xiàng)目經(jīng)理在狀態(tài)報告中列出了第18周(包含第18周)的項(xiàng)目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下： (1)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目實(shí)際已完成的工作量為50%. (2)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目已完成工作量的實(shí)際成本(AC)為28萬元。 (3)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目的計(jì)劃成本(PV)為26萬元。 第25頁，共60頁。30-7月-22 【問題1】試確定項(xiàng)目截止

20、到項(xiàng)目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV 。 【問題2】預(yù)測項(xiàng)目結(jié)束時的總成本EAC 。 第26頁，共60頁。30-7月-22 【問題1】截至項(xiàng)目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=5050%=25萬元。 【問題2】項(xiàng)目結(jié)束時的總成本：EAC=2850%=56萬元。 參考答案第27頁，共60頁。30-7月-22案例一：計(jì)劃及跟蹤 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。第5節(jié)項(xiàng)目質(zhì)量管理案例 第28頁，共60頁。30-7月-22 某銀行信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目，包含省級廣域網(wǎng)工程、儲蓄所終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程、銀行業(yè)務(wù)軟

21、件開發(fā)工程等若干子項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理張工對工程項(xiàng)目進(jìn)行了分解，根據(jù)工程分析，張工認(rèn)為此工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)鍵在于銀行業(yè)務(wù)定制應(yīng)用軟件的開發(fā)。除工程整體的開發(fā)計(jì)劃外，張工還針對應(yīng)用軟件開發(fā)制定了詳細(xì)的開發(fā)計(jì)劃，定制應(yīng)用軟件的開發(fā)周期為36周。網(wǎng)絡(luò)工程、終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應(yīng)用軟件開發(fā)并行實(shí)施。 張工對工程項(xiàng)目在需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測試、集成測試等各個環(huán)節(jié)要求均非常嚴(yán)格。根據(jù)張工安排，需求分析、概要設(shè)計(jì)均安排有多年工作經(jīng)驗(yàn)的高級軟件工程師擔(dān)任，各個階段的階段成果均組織了嚴(yán)格的評審，以保證各個階段成果的質(zhì)量。在軟件編碼及單元測試工作完成之后，張

22、工安排軟件測試組的工程師編制了詳細(xì)軟件測試計(jì)劃、測試用例，包括集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試，等等。 張工安排了詳細(xì)的測試跟蹤計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)每周所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數(shù)量，以及所解決的軟件故障。根據(jù)每周測試的結(jié)果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時間的推移呈明顯的下降趨勢，第1周發(fā)現(xiàn)約100個故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個故障，第10周發(fā)現(xiàn)2個故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個故障，第12周發(fā)現(xiàn)I個故障。于是張總工斷言軟件系統(tǒng)可以在完成第14周測試之后順利交付給用戶，并進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。 第29頁，共60頁。30-7月-22 【問題1】 請分析的軟件開發(fā)計(jì)劃中是否存在問題？為什么？ 【問題2】張工根據(jù)對定

23、制軟件系統(tǒng)測試的跟蹤統(tǒng)計(jì)分析結(jié)論，得出項(xiàng)目可于計(jì)劃的測試期限結(jié)束后達(dá)到驗(yàn)收交付的要求，你認(rèn)為可行嗎，為什么？ 【問題3】若你是本項(xiàng)目的總工，你將怎樣改進(jìn)工作，以提高軟件系統(tǒng)開發(fā)的質(zhì)量，保證工程項(xiàng)目按期驗(yàn)收？ 。 第30頁，共60頁。30-7月-22【問題1】 張工安排測試計(jì)劃不夠全面，還應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)整體測試、運(yùn)行測試。運(yùn)行測試是對應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗(yàn)，也是最能夠說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。【問題2】 在定制軟件開發(fā)項(xiàng)目中，根據(jù)測試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的，因?yàn)檐浖到y(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運(yùn)行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計(jì)劃和測試用例的

24、局限及缺陷。由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強(qiáng)隱蔽性的特點(diǎn)，用戶往往不大可能根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)小組的測試結(jié)論來進(jìn)行項(xiàng)目的驗(yàn)收?！締栴}3】 (1)在進(jìn)行需求分析的時候，同步制定需求質(zhì)量改進(jìn)的方法。 (2)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)的時候，制定改進(jìn)方案設(shè)計(jì)質(zhì)量的方法。 (3)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)的時候，制定改進(jìn)詳細(xì)設(shè)計(jì)質(zhì)量的方法。 (4)在項(xiàng)目計(jì)劃驗(yàn)收日期前，提前與用戶協(xié)商進(jìn)行驗(yàn)收的有效依據(jù)。參考答案第31頁，共60頁。30-7月-22案例二：項(xiàng)目外包質(zhì)量管理項(xiàng)目為基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項(xiàng)目由張工負(fù)責(zé)，時間1年。項(xiàng)目開始實(shí)施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以總包方自己的實(shí)力無

25、法單獨(dú)完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關(guān)科研機(jī)構(gòu)外包完成。外包時間10個月，開工預(yù)付款20%，外包合同簽訂時項(xiàng)目已經(jīng)開展1個月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風(fēng)格、字體等細(xì)節(jié)沒有具體說明。 外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時監(jiān)督外包完成情況，只是上級在計(jì)劃中期檢查匯報時從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。 第32頁，共60頁。30-7月-22 10個月后，外包任務(wù)完成，提交到總包方時，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風(fēng)格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風(fēng)格修改子系統(tǒng)。但是外包單位認(rèn)為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的功

26、能，為此雙方產(chǎn)生爭執(zhí)，半個月未果。張工只付40的外包費(fèi)用，所以部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時間鎖，但沒有通知張工，此時距離項(xiàng)目交工只有半個月時間。張工又重新組織人員進(jìn)行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時間鎖問題，最后草草完工。投入使用后時間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級領(lǐng)導(dǎo)批評，于是張工與相關(guān)外包單位交涉。最后張工交付40外包費(fèi)用，時間鎖解除，系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！締栴}1】如果想提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，從項(xiàng)目質(zhì)量管理的角度，應(yīng)該采取什么措施。 第33頁，共60頁。30-7月-22【問題1】 在立項(xiàng)階段，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)確定待開發(fā)產(chǎn)品的哪些部分要“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。 選擇外包商時，并不能單以服務(wù)價

27、格來做最終決定；對于外包商應(yīng)從多個方面評估；評估時必須注意外包中的風(fēng)險。 確定自己的企業(yè)適合部分外包還是整體外包。 選擇外包時，企業(yè)要充分了解自己的項(xiàng)目，其中包括項(xiàng)目需求、實(shí)現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益來源。 選擇外包商時，采用分而治之的辦法，把一個大的外包項(xiàng)目分給若干廠商、而不是一個廠商來完成。 簽訂外包合同時，企業(yè)爭取建立良好的合作模式；合同簽訂時外包中各個里程碑的確認(rèn)評審時問應(yīng)該有一定的柔性。 項(xiàng)目外包期間，建立風(fēng)險管理機(jī)制，降低風(fēng)險副作用，爭取收益最大化。 項(xiàng)目外包期間，和外包商一起建立合同管理小組，監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施；該小組可以作為企業(yè)和外包商的溝通橋梁，消除理解不一致性。參考答案第34頁，共60

28、頁。30-7月-22案例一：團(tuán)隊(duì)建設(shè) 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中人力資源管理方面問題的敘述，回答問題1 第6節(jié)項(xiàng)目人力資源管理案例 第35頁，共60頁。 36 如何調(diào)動員工的積極性，一直是D公司項(xiàng)目經(jīng)理趙明努力鉆研的問題。趙明認(rèn)為提升某人的時候就是增加其責(zé)任的時候。下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭、更進(jìn)一步。下屬高興的時候，就讓他多做點(diǎn)事；下屬心灰意懶的時候，則不要讓他太難堪。如果一個下屬因自己的失敗而悶悶不樂，這時候經(jīng)理人員再落井下石，就有嚴(yán)重傷害他的危險，他就不想再上進(jìn)了。趙明還認(rèn)為，一個經(jīng)理人員如果能夠調(diào)動另一個人的積極性，他的績效就有很大的提升。要

29、使一個團(tuán)隊(duì)能夠正常順利運(yùn)轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動積極性。經(jīng)理人員可以完成兩個人的工作，但經(jīng)理人員不是兩個人。經(jīng)理人員應(yīng)激勵他的副手，使副手再激勵他的部下，層層激勵，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。趙明認(rèn)為，經(jīng)理人員要善于聽取意見才能調(diào)動員工的積極性，一個普通的公司和一個出色的公司的區(qū)別就在這里。作為一個經(jīng)理人員，最得意的事情就是看到被稱為中等或平庸的人受到賞識，使他們感到自己的意見被采納，并發(fā)揮作用。動員員工的最佳辦法是讓員工了解經(jīng)理人員的行動，使他們個個成為其中的一部分。 【問題1】描述你通過這個案例，對人力資源管理有哪些更深的理解？ 第36頁，共60頁。 37 【問題1】(8分)通過案例可以總結(jié)以下幾

30、點(diǎn)：掌握好獎賞時機(jī)和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過獎賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵的落腳點(diǎn)是員工的心理和精神；層層激勵是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵，形成系統(tǒng)，每個員工都處在被激勵的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績也會很大；經(jīng)理的權(quán)利雖然來自上級的委任，但其行使在于下級的認(rèn)可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動，從中獲得員工的認(rèn)可，使權(quán)利的效力大大提高。 參考答案第37頁，共60頁。 38案例二：激勵理論 C公司前些年效益不好，連年虧損，所以人才流失十分嚴(yán)重。2019年年末，新一屆公司領(lǐng)導(dǎo)班子成立后，及時提出了要使“公司員工達(dá)到中國中產(chǎn)階級的生活水平

31、”這一美好遠(yuǎn)景；同時公司還改變了項(xiàng)目分派方式，采取公開競標(biāo)、按收益提成的激勵措施。經(jīng)過一段時間的努力，公司又培養(yǎng)出了近30名軟件開發(fā)的技術(shù)骨干，還涌現(xiàn)了一批項(xiàng)目帶頭人。公司對這些脫穎而出的人才及時給予肯定和表彰，每個季度都選出幾個在項(xiàng)目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質(zhì)和精神獎勵。公司最近又提出了非常明確的公司遠(yuǎn)景，即“3年產(chǎn)值翻一番，5年達(dá)到國內(nèi)一流，10年達(dá)到國際一流”的目標(biāo)。在美好遠(yuǎn)景的鼓舞下，公司的每一位員工都信心百倍地努力工作著。 【問題1】請分析該軟件公司是如何有效地應(yīng)用激勵理論的？第38頁，共60頁。 39【問題1】 項(xiàng)目分派方式的改革，使員工意識到：通過個人的努力能實(shí)現(xiàn)個人績

32、效，獲得組織獎賞，最終實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。這正是期望理論的應(yīng)用，從而使員工個人目標(biāo)和公司目標(biāo)達(dá)到和諧統(tǒng)一；每個季度選出幾個在項(xiàng)目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質(zhì)和精神獎勵，這是使用了強(qiáng)化理論中的正強(qiáng)化方式，使員工的行為符合公司的目標(biāo)；獎勵方式的多種多樣，體現(xiàn)了薪酬的多樣化和多元化；公司遠(yuǎn)景規(guī)劃的制定使公司發(fā)展目標(biāo)和員工對公司、對事業(yè)、對社會所做貢獻(xiàn)的自我認(rèn)識聯(lián)系起來，而正是這種自我價值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同使得員工更信任公司、更熱心于公司的事業(yè)，而所有這些又會轉(zhuǎn)化為員工更加努力工作的激勵力量。參考答案第39頁，共60頁。 40案例一：甲方客戶關(guān)系管理 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中客戶溝通管理和客戶關(guān)

33、系管理問題的敘述，回答問題1至問題2。第7節(jié)項(xiàng)目溝通管理案例 第40頁，共60頁。 41 C公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。通過招投標(biāo)，中標(biāo)了D公司的一個項(xiàng)目。張工具有較強(qiáng)的技術(shù)水平和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，被正式任命擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工接手此項(xiàng)目后，分析項(xiàng)目前期的項(xiàng)目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的技術(shù)難題，在簽訂技術(shù)開發(fā)合同過程也就該問題對D公司做了較詳細(xì)的說明，D公司最終勉強(qiáng)接受了張工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項(xiàng)目建議書中無法實(shí)現(xiàn)的功能需求。 C與客戶方簽署了技術(shù)開發(fā)合同后，張工立即組織了項(xiàng)目組中兩名軟件工程師一起開始需求調(diào)研工作，但在需求調(diào)研

34、工作中，D公司變得越來越不配合，總是強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目建議書中所描述的無法實(shí)現(xiàn)的功能需求，并提出當(dāng)初之所以選擇C,就是因?yàn)镃的項(xiàng)目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。 第41頁，共60頁。 42為了取得D公司方面的支持，張工親自做了大量的技術(shù)嘗試去完成這些功能，但經(jīng)過多方技術(shù)論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對該部分功能的技術(shù)論證已經(jīng)持續(xù)了一個多月，沒有取得任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工感到相當(dāng)大的壓力和責(zé)任?！締栴}1】請分析說明項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的重要性?！締栴}2】請對張工解決此問題提出建議。第42頁，共60頁。 43【問題1】 項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

35、(1)有助于項(xiàng)目需求的獲取。 (2)有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。 (3)有助于項(xiàng)目成果的交付。 (4)有助于提高組織的競爭力。 他們是項(xiàng)目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項(xiàng)目組織的長期合作，已達(dá)到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運(yùn)作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運(yùn)營成本；他們有利于項(xiàng)目組織的持續(xù)改進(jìn)；便于組織競爭力的提高；他們還是好項(xiàng)目的義務(wù)宣傳員。 參考答案第43頁，共60頁。 44【問題2】 在本案例中，張工需要做的主要工作應(yīng)該是加強(qiáng)溝通。 首先，張工應(yīng)當(dāng)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，把D公司“強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目建議書中所描述的無法實(shí)現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，并

36、提出有強(qiáng)說服力的技術(shù)論證結(jié)論，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式?jīng)Q定結(jié)果，以保證項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。 第二，根據(jù)公司的決定，與D公司探討項(xiàng)目實(shí)施的可能性。如果D公司堅(jiān)持，則需引入銷售人員與D公司進(jìn)行溝通。張工則繼續(xù)關(guān)注原項(xiàng)目的進(jìn)行，保證項(xiàng)目進(jìn)度。 最后，認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需求中與超前功能的實(shí)際關(guān)聯(lián)有多大，由于超前功能由C提出，而C在商務(wù)談判階段一般來說對業(yè)務(wù)需求了解不多，如果經(jīng)調(diào)研后可提出詳細(xì)及有說服力的報告，向D公司講明與實(shí)際目標(biāo)不符或無實(shí)現(xiàn)意義，雙方在此基礎(chǔ)上進(jìn)行充分溝通，同時有統(tǒng)一的基本點(diǎn)：以實(shí)現(xiàn)大的目標(biāo)和里程碑點(diǎn)說服D公司放棄上述要求 第44頁

37、，共60頁。 45案例二：變更控制 C公司主要從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)。正在進(jìn)行該市某政府機(jī)關(guān)的辦公自動化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要由公文管理、檔案管理、公共信息、會議管理、領(lǐng)導(dǎo)辦公、電子郵件、個人辦公、業(yè)務(wù)管理、事務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。 由于C具有較好的技術(shù)和產(chǎn)品積累，經(jīng)過5個月時間，整個系統(tǒng)于3個月前按進(jìn)度計(jì)劃開發(fā)完成，目前系統(tǒng)處于試運(yùn)營階段，運(yùn)行情況良好。但是項(xiàng)目一直沒有結(jié)項(xiàng)，項(xiàng)目中出現(xiàn)幾個以下問題： (1)頻繁的需求變更，由于客戶屬于機(jī)關(guān)單位，客戶不斷提出一些變更，項(xiàng)目組就要處理變更需求。 第45頁，共60頁。 46(2)客戶的工作效率低、節(jié)奏慢，很小的內(nèi)部分歧也需

38、要開會討論。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，嚴(yán)重單方面拖延實(shí)施進(jìn)度，使項(xiàng)目不能按計(jì)劃結(jié)項(xiàng)，造成項(xiàng)目延期。(3)客戶同CSAI關(guān)系特別密切，不能完全按照合同進(jìn)展，對合同規(guī)定的階段驗(yàn)收不予回應(yīng)，這些問題需要公司老總出面才能協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理控制協(xié)調(diào)明顯乏力。 項(xiàng)目經(jīng)理李工原為該項(xiàng)目的系統(tǒng)分析師，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)，開發(fā)后期由于原項(xiàng)目經(jīng)理王工離職原因，被任命為新項(xiàng)目經(jīng)理。 【問題1】如何有效控制電子政務(wù)項(xiàng)目的需求變更，請給出用戶需求變更處理方法?！締栴}2】對李工解決此三問題提出建議。 第46頁，共60頁。 47【問題1】 為有效控制電子政務(wù)項(xiàng)目的變更，需要特別把握以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)： (1)合同的目標(biāo)和工期

39、，要明確階段。 (2)需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀(jì)要。 (3)雙方高層要經(jīng)常及時地溝通。 (4)階段驗(yàn)收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實(shí)現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾。 電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)中，用戶需求變更的處理包括兩種方法： (1)接受變更，立即執(zhí)行。 (2)接受變更，后期項(xiàng)目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系，又避免了當(dāng)前目標(biāo)的拖延實(shí)施，造成項(xiàng)目延誤。 把握好項(xiàng)目的變更和不斷提出新的階段目標(biāo)會使雙方的合作得到更緊密的加強(qiáng)，從而各得其所。【問題2】 在本案例中，項(xiàng)目經(jīng)理李工需要把握好“階段目標(biāo)”原則。特別注意加強(qiáng)溝通，與客戶方達(dá)成逐步建設(shè)的共識。與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客

40、戶領(lǐng)導(dǎo)提出不必要的需求變更，項(xiàng)目經(jīng)理可以提出一定的交換條件，如延長項(xiàng)目周期，增加項(xiàng)目費(fèi)用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時會有壓力而變得謹(jǐn)慎。 參考答案第47頁，共60頁。 48案例三：有效溝通 一個周一的早上，C公司項(xiàng)目經(jīng)理李強(qiáng)來到公司時看到一群程序員正三三兩兩聚在一起激烈地討論著，當(dāng)他們看到李強(qiáng)走進(jìn)來，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使李強(qiáng)明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來他們所說的不像是贊賞之辭。 李強(qiáng)來到自己的辦公室，半分鐘后他的助手老趙走了進(jìn)來。老趙在公司工作多年，和李強(qiáng)關(guān)系一直不錯，所以說話總是很直

41、率。老趙直言不諱地說到：“李經(jīng)理，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。” “發(fā)生了什么事？”李強(qiáng)問道，“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們公司財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議?！?“可你都說了些什么？”老趙顯然很失望，“我們需要為程序員們的生計(jì)著想。我們當(dāng)主管的以為你會直接找程序員們談話，告訴他們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許他們提出疑問，那樣的話，可以在很大程度上減少打擊。而你卻寄給他們這種形式的信，并且寄到他們的家里，天哪！李經(jīng)理，周五他們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。他們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在傳言四

42、起，我們處于一種近于騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低沉。” 對此，李強(qiáng)感到很震驚，同時他也陷入了沉思。第48頁，共60頁。 49【問題1】請分析李強(qiáng)的做法，結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明從這個案例你能得到什么啟示？ 第49頁，共60頁。 50 【問題1】 他犯了兩個錯誤。應(yīng)了解到員工的反應(yīng)，以便使大家達(dá)到正確的認(rèn)識。以信件的方式寄到員工家中的做法，無疑是個極大的錯誤。 由此我們可以認(rèn)識到，溝通在具體的管理工作中至關(guān)重要。而選擇正確的溝通方式，對于溝通的效果會有很大的影響。在具體的情況下，需要選擇不同的溝通方式，以達(dá)到最佳的溝通效果。 參考答案第50頁，共60頁。 51第8節(jié)項(xiàng)目風(fēng)險管理

43、案例 案例一：合作項(xiàng)目的風(fēng)險 C公司為某省某運(yùn)營商建立一個商務(wù)業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由C方負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營商從所收取的收入中按照一定的比例跟C作分成。 同一時間，平臺有兩個軟件公司(C和D公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。 但是整個項(xiàng)目進(jìn)行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了C競爭對手D公司的平臺上去了，也就是停止使用C的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。 第51頁，共60頁。 52 整個項(xiàng)目

44、C投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在C所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給C分成。但是C無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。 在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞?！締栴}1】請描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。【問題2】請描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任？如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任？【問題3】請結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生？ 第52頁，共60頁。 53【問題1】 由于C被項(xiàng)目的

45、“合作分成”利益所迷惑，所以對項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況，將自己的成本控制得非常高，所以項(xiàng)目經(jīng)理、行政主管都有錯。【問題2】本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，畢竟在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會有很多“蛛絲馬跡”表明運(yùn)營商將會有違約的可能，這時候項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該及時向自己的組織通報項(xiàng)目存在的風(fēng)險，便于貴公司的高層及時與運(yùn)營商溝通并約束對方履行合同。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識。參考答案第53頁，共60頁。 54案例一：投標(biāo)決策與方案選擇 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中投標(biāo)決策方面問題的敘述，回答問題1至問題3。第9節(jié)項(xiàng)目采購管理案例 第54頁，共60頁。 55 在某行業(yè)信息化工程建設(shè)中，C公司已經(jīng)承接了該行業(yè)全國80的工程項(xiàng)目，各省的建設(shè)方案全部采用由C提供的成熟方案，該成熟方案包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備選型、主機(jī)選型、存儲備份設(shè)備選型、安全方案、行業(yè)應(yīng)用軟件方案等，各省項(xiàng)目的平均合同價格大約在1500萬元至2000萬元。但該行業(yè)某省公司(A單位)在進(jìn)行方案選擇的時候，有C提供的成熟方案，D公司提供的建設(shè)方案等。由于C在該行業(yè)有很多成熟的應(yīng)用，因此A單位傾向于選擇C作為中標(biāo)單位，但由于A單位的信息科技領(lǐng)導(dǎo)有比較豐富的信息系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為某品牌的設(shè)備有什么缺點(diǎn)