績效管理課件

1、引入KPI和BSC，改進完善中國企業(yè)的績效管理體系主講人：薪酬績效設計項目主持人馬小麗 研究員勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任,研究員,中國勞動保障科學研究院學術(shù)評審委員會委員從事20余年人力資源與薪酬管理實踐和理論政策研究,著書多部,公開發(fā)表論文文章百余萬字,曾被破格評聘為副研究員主持數(shù)十家企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設計工作全國各類培訓班授課數(shù)百場聯(lián)系方式姓名:馬小麗單位:勞動保障部勞動工資研究所電話:(手)；(辦)傳真: 電子郵箱: 地址:北京朝陽區(qū)惠新西街17號工資所郵編:100029引言一：中國企業(yè)最大的管理黑洞 績效管理中國企業(yè)家的最大困惑 員工沒有績效執(zhí)行力

2、引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職位能力評估系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)業(yè)務流程管理組織管理人力資源管理內(nèi)容提要一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學合理的績效管理體系？三、引入KPI結(jié)合BSC法,設計現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系四、案例分析一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析問題一：績效管理與戰(zhàn)略實施脫節(jié)績效管理績效指標部門指標公司指標員工指標發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)！問題二：把績效考核混同為績效管理績效考核僅僅是績效管理的一部分績效管理績效實施績效計劃績效反饋績效考核績效運用問題三：對部門的考核還停留在經(jīng)濟責任制時代，對員工的考核還停

3、留在德能勤績階段部門考核經(jīng)濟責任制員工考核德能勤績據(jù)調(diào)研，80%以上的國有企業(yè)采取這種考核方式！考核理念和方法嚴重落后！問題四：績效考核指標體系不科學缺乏科學績效指標體系指標體系與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有形成對發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解指標體系不健全、不系統(tǒng)，全部是滯后財務指標指標沒有量化，導致績效管理成為人情管理二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學合理的績效管理體系？（一）績效管理的涵義（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)（三）績效管理的責任（四）績效管理系統(tǒng)包括三個層次（五）績效管理的目標和注意事項（六）績效管理的支撐體系（七）績效管理系統(tǒng)的最終成果（一）績效管理的涵義績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，

4、是指人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果績效管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績效指標、標準，組織公司各單位及員工達成預期工作目標并將其運用于公司管理尤其是人力資源管理與開發(fā)的過程（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)PDCI（ Plan-Do-Check-Improve ）即績效發(fā)展循環(huán)，是“目標設立、制訂計劃、過程管理、檢查評估、激勵報酬、反思反饋” 的不斷重復的過程績效管理流程績效實施績效考核績效反饋面談績效結(jié)果運用績效計劃績效結(jié)果運用績效反饋面談績效考核績效實施績效計劃薪酬、獎懲、晉升、降級等：促進員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進根據(jù)績效考核結(jié)果進行績效反饋與面談，肯定成績，指出不足考核主體根據(jù)績效合同

5、的履行情況對考核客體進行考核開展工作，各個層次協(xié)同配合，做好績效實施績效管理的起點，制訂各單位及員工的績效指標和目標計劃檢查報酬、運用輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通重點強調(diào)：持續(xù)溝通，績效管理的生命線績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方以平等方式進行討論面談目標。面談要避免無目的的漫談，整個面談

6、以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標面談要點。面談的是工作業(yè)績，與人格問題無關(guān)，并要談未來要做的事確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進計劃改進計劃。具體改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等明確績效面談達到的目標，對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，事先準備面談內(nèi)容重點強調(diào)：績效面談流程重點強調(diào)：績效面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠單向溝通多，員工正式表達意見機

7、會少，主管不考慮員工感受溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少不注意控制面談的議題和內(nèi)容，偏重于無結(jié)果的辯論，引起了不必要的沖突和對抗重點強調(diào)：加強績效考核結(jié)果的運用績效管理考核結(jié)果員工職業(yè)生涯發(fā)展人員培訓與開發(fā)工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全（三）績效管理的責任績效管理委員會企業(yè)管理層級人力資源部部門績效管理員工績效管理公司績效管理（四）績效管理系統(tǒng)包括三個層次公司的績效管理部門的績效管理崗位的績效管理組織的績效員工的績效提升（五）績效管理的目標和注意事項：目標傳遞壓力、聚焦企業(yè)目標通過績效管理，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工

8、為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻強化責任、塑造職業(yè)行為通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務科學決策、提供公正待遇即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣改進績效，促進員工發(fā)展通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的職業(yè)能力（五）績效管理的目標和注意事項：注意事項績效管理首先是管理，涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制績效管理是一個持

9、續(xù)不斷的溝通交流過程，由員工和直接主管之間達成的協(xié)議來完成績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程（五）績效管理的目標和注意事項：誤區(qū)一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決績效考核不應該是績效考核常見的錯誤“總是那樣，老一套”也被稱為“暈輪”效果, 這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向“跟我差不多”對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向1234512345績效考核常見的錯誤對比錯誤當評估人員

10、對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向中心傾向錯誤評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平1234512345績效考核常見的錯誤積極的或消極的傾向性錯誤有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向 （六）績效管理的支撐體系為了使績效管理制度能夠順利運行，必須要具備以下兩個關(guān)鍵的支撐體系：公司級指標部門級指標員工級指標考核細則指標體系指標

11、評價體系（七）績效管理系統(tǒng)的最終成果績效管理制度績效管理實施辦法公司關(guān)鍵績效指標體系部門關(guān)鍵績效指標體系員工關(guān)鍵績效指標體系績效指標評價細則三、引入KPI結(jié)合BSC法，設計現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系（一）關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）（二）平衡計分卡（BSC）（三）引入KPI結(jié)合BSC法，設計現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系（一）關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）1.KPI的定義2.KPI的三個層次3.隱藏在KPI后面的管理原理1.KPI的定義KPI（Key Performance Indication），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的

12、戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是KPI，不是一般所指的績效指標。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，世界500強企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法2.KPI的三個層次公司級KPI部門級KPI崗位級KPI縱橫立體網(wǎng)絡體系3.隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的不是最長的木板，而是最短的那塊板找出公司經(jīng)營中的短板，制訂關(guān)鍵績效指標，就能實現(xiàn)最大化公司績效的目的 公司80%的價值來自于20%的關(guān)鍵成功領(lǐng)域在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績效指標，就能

13、最高效地實現(xiàn)最大化公司績效的目的（二）平衡計分卡（BSC）1.平衡計分卡的概念2.平衡計分卡的基本框架3.平衡計分卡四個方面之間的驅(qū)動關(guān)系4.平衡計分卡體現(xiàn)的管理思想1.平衡計分卡的概念平衡計分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出平衡計分卡對于績效方案的設計和實施是有幫助的，目前平衡計分卡正在被我國許多企業(yè)接受并且逐漸開始實施之所以叫“平衡計分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考

14、核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程2.平衡計分卡的基本框架客戶方面為了實現(xiàn)愿景，我們應該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務過程學習和成長為了實現(xiàn)愿景，我們應該如何保持變革和改進能力財務方面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財務方面財務指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略

15、及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善做出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利財務指標可以劃分為四個類別：股東價值、資產(chǎn)利用、收入、成本財務指標衡量的主要內(nèi)容：股東收益、資產(chǎn)價值和結(jié)構(gòu)、收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率等結(jié)果性指標過程性指標財務方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標新增績效指標客戶方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面

16、樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性指標過程性指標財務方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標新增績效指標內(nèi)部流程指標平衡計分卡要求企業(yè)專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部流程內(nèi)部流程績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部流程指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部流程指標涉及企業(yè)的若干方面：改良與創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程，售后服務過程結(jié)果性指標過程性指標財務方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標新增績效指標

17、學習與成長指標平衡計分卡把學習與成長視為其他三個方面的基礎(chǔ)，是驅(qū)使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合等結(jié)果性指標過程性指標財務方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標新增績效指標3.平衡計分卡四個方面之間的驅(qū)動關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務學習與成長內(nèi)部商業(yè)流程客戶果行動結(jié)果4.平衡計分卡的管理思想戰(zhàn)略高度把握全局即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體

18、及其與外部適應的關(guān)系來進行績效管理有機聯(lián)系相互驅(qū)動即把財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四方面看成相互有機聯(lián)系、互為因果、相互作用的關(guān)系來進行績效管理重輕相宜均衡發(fā)展即不同時期有不同的管理重點，同時兼顧非重點，使企業(yè)的財務與非財務管理、外部與內(nèi)部管理、長期與短期目標管理、結(jié)果與過程管理均能協(xié)調(diào)均衡，多方兼顧以人為本關(guān)注員工即把企業(yè)員工素質(zhì)的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點和落腳點長期目標管理目標客戶方面內(nèi)部業(yè)務方面學習和成長財務方面愿景和戰(zhàn)略財務目標非財務目標非財務目標非財務目標經(jīng)營目標管理目標經(jīng)營目標結(jié)果目標過程目標過程目標過程目標滯后目標先

19、導目標先導目標先導目標外部目標內(nèi)部目標內(nèi)部目標內(nèi)部目標短期目標長期目標長期目標4.平衡計分卡的管理思想(續(xù))（三）引入KPI結(jié)合BSC法，設計現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系1.設計思路和前期準備2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標，構(gòu)建公司級平衡計分卡3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績指標，構(gòu)建部門級平衡計分卡4.提取員工關(guān)鍵業(yè)績指標，構(gòu)建員工個人平衡計分卡5.制定關(guān)鍵績效指標考核細則6.擬訂績效管理制度和實施辦法1.設計思路和前期準備用平衡計分卡思路對KPI進行分類公司發(fā)展戰(zhàn)略以關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）為基礎(chǔ)指導方法現(xiàn)代企業(yè)績效管理制度現(xiàn)代人力資源理念借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗公司戰(zhàn)略方面、人力資源管理方面、財務方面、生產(chǎn)經(jīng)營等各方面的

20、資料，了解公司的內(nèi)外環(huán)境，把握公司的整體情況可以通過訪談或問卷調(diào)研的方式，對公司績效管理現(xiàn)狀進行調(diào)研診斷對公司中層以上的領(lǐng)導進行BSC、KPI以及績效管理的培訓，灌輸先進理念，營造改革氛圍收集資料調(diào)研培訓組建改革團隊績效管理系統(tǒng)設計是“一把手”工程，公司總經(jīng)理、主管考核的副總經(jīng)理、主要部門負責人必須參加2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標，構(gòu)建公司級平衡計分卡（1）確定公司的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略（2）確定公司的戰(zhàn)略重點領(lǐng)域（3）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標（5）指標檢查原則（6）確定指標權(quán)重（7）確定關(guān)鍵績效指標的目標值（8）編制行動計劃（9）編制公司平衡計分卡（1）確

21、定公司的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別于其他類型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“為世界提供清潔的能源”核心價值觀是為實現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導的，指導公司員工共同行為的永恒準則。如，寶潔公司的核心價值觀是：領(lǐng)導才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、誠實正直（integrity）、積極求勝（passion for winning）、信任（trust）愿景是對公司未來發(fā)展目標的定義。如，某煤炭公司的愿景是“成為國內(nèi)煤炭行業(yè)的領(lǐng)導者”發(fā)展戰(zhàn)略即是對公司經(jīng)營主體業(yè)務和經(jīng)營方向的描述，如某房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為“以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，物業(yè)經(jīng)營

22、為輔業(yè)”（2）確定公司的戰(zhàn)略重點領(lǐng)域戰(zhàn)略重點領(lǐng)域是連接公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實的橋梁方法一：投票法根據(jù)前期收集的資料，對公司的戰(zhàn)略重點領(lǐng)域進行廣泛列舉。以此為基礎(chǔ)，公司領(lǐng)導和主要部門的負責人參加投票，選擇得票數(shù)高的作為戰(zhàn)略業(yè)務重點。如下表所示：方法二：利益相關(guān)分析法利益相關(guān)者主要有股東、客戶和員工等，利益相關(guān)者的需求可以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點領(lǐng)域，如下表：利益相關(guān)者主要需求戰(zhàn)略重點股東投資匯報增加提高資產(chǎn)保值增值率客戶產(chǎn)品質(zhì)量提升加強產(chǎn)品質(zhì)量控制客戶更加滿意提升客戶滿意度員工良好的發(fā)展空間加強人力資源規(guī)劃（3）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖（簡要）提高資產(chǎn)保值增值率加強產(chǎn)品質(zhì)量控制加強人力資源規(guī)劃提升客戶滿意度（4）利

23、用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標：財務類提高資產(chǎn)保值增值率應收帳款管理固定資產(chǎn)管理應收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率固定資產(chǎn)利用率銷售部門財務部門銷售部門財務部門分廠信息中心（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標：客戶類提高客戶滿意度大客戶管理售后服務管理大客戶滿意度售后服務及時性銷售部門財務部門銷售部門（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標：內(nèi)部流程類加強產(chǎn)品質(zhì)量控制質(zhì)量標準化管理差錯品管理質(zhì)量標準化達標率差錯品率質(zhì)量部門質(zhì)量部門（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標：學習與成長類加強人力資源規(guī)劃管理員工職業(yè)生涯管理培訓管理員工職業(yè)生涯管理效率關(guān)鍵崗位員工流失率HR部門HR部門培訓滿意度培

24、訓覆蓋面HR部門HR部門（5）指標檢查原則KPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設定 KPI必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性KPI必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標KPI必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性KPI必須是相關(guān)的(Relevant)，必須與公司的戰(zhàn)略目標、單位的任務及崗位職責相聯(lián)系KPI必須是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，必須有明確的時間要求 符合檢查原則的保留，不符合檢查原則的去掉（5）指標檢查原則(續(xù))（6）確定指標權(quán)重一是投票法。公司級指標梳理到位以后，召集績效

25、改革小組成員對指標權(quán)重進行投票，為了更加關(guān)注關(guān)鍵績效指標，規(guī)定每個指標的權(quán)重不小于5%，所有指標權(quán)重之和必須是100%票數(shù)統(tǒng)計過程中為了使指標的權(quán)重更加合理，建議對投票人分配不同的權(quán)重，加權(quán)平均后得到每個指標的權(quán)重分值二是權(quán)值因子法。為了避免投票人在投票過程中考慮不周而造成的偏差，可以采用本方法。方法：將行因子與列因子進行比較，相對非常重要的賦予4分，相對比較重要的賦予3分，同樣重要的賦予2分，相對次要的賦予1分，相對很次要的賦予0分。最后再對評分值加權(quán)平均得到權(quán)重，如下表（6）確定指標權(quán)重(續(xù))（7）確定關(guān)鍵績效指標的目標值國內(nèi)外大公司通用的做法是把績效指標的目標值設計為目標指標和挑戰(zhàn)指標兩

26、類指標目標指標：是指某項指標應達到的、最基本的完成標準挑戰(zhàn)指標：是指某項指標完成效果上的最高期望值，對于波動較大的挑戰(zhàn)指標的目標值要設置相對更高一些績效指標的目標值確定非常重要，目標值太高，會使員工產(chǎn)生挫折感，目標定得過低，則不利于公司績效的提升（8）編制行動計劃行動計劃即為了實現(xiàn)績效指標的目標，在哪些方面需要采取行動，如技術(shù)改造、培訓等等。編制行動計劃的流程如下：匯總現(xiàn)有的行動計劃分析行動計劃與哪個績效指標關(guān)聯(lián)修改補充完善（9）編制公司平衡計分卡3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績指標，構(gòu)建部門級平衡計分卡（1）分解公司指標體系，初步獲得部門關(guān)鍵績效指標體系（2）“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵績效指標（3）

27、對比兩類指標確認部門關(guān)鍵績效指標（4）確認部門指標的權(quán)重、目標等（5）編制部門平衡計分卡（1）分解公司指標體系，初步獲得部門關(guān)鍵績效指標體系利用指標分解矩陣表分解公司關(guān)鍵績效指標體系，初步形成部門關(guān)鍵績效指標體系。如下表：（2）“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵指標！What（職責）What（產(chǎn)出）What（目標）本部門應承擔的職責是什么？薪酬管理履行該職責導致的結(jié)果是什么？工資核算薪酬調(diào)整履行該職責的主要目標是什么？準確及時降低人工成本W(wǎng)hat（指標）衡量結(jié)果達到目標的手段是什么？ 工資發(fā)放的準確性工資發(fā)放的及時性人工成本控制率（3）對比兩類指標確認部門關(guān)鍵績效指標對比分解所得的指標和“4W法”直接提取的指標，最終確定部門關(guān)鍵績效指標。如下圖：分解提取在部門指標選取過程中，分清滯后指標和分解指標，把滯后指標作為部門的關(guān)鍵績效指標，因為分解指標是來自于對滯后指標的分解。如下圖：滯后、結(jié)果指標作為部門指標產(chǎn)品交檢合格率質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)率質(zhì)量巡檢次數(shù)質(zhì)量違規(guī)操作次數(shù)分解指標不作為部門指標（3）對比兩類指標確認部門關(guān)鍵績效指標(續(xù))（4）確認部門指標的權(quán)重、目標等部門指標的權(quán)重確定方法同公司指標的權(quán)重確定方法，即采取投票法或權(quán)值因子確定法部門指標的目標也分為目標值和挑戰(zhàn)值，部門指標的目標值同樣來自于對公司同一指標的目標值的分解確定部門指標