戰(zhàn)略并購采購精益管理等培訓課件

1、培訓內容戰(zhàn)略制定精益資產管理并購整合戰(zhàn)略采購方法供應鏈管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論分析框架關鍵步驟：了解和評估當前的業(yè)務狀況確定企業(yè)核心能力制定企業(yè)發(fā)展的財務目標確定可能實現(xiàn)增長的各種發(fā)展機會衡量各個機會對企業(yè)發(fā)展的影響了解行業(yè)/市場發(fā)展狀況確定行業(yè)主要影響因素及關鍵成功因素結合客戶的核心能力，制定戰(zhàn)略方案選擇標準根據(jù)影響的大小來排出戰(zhàn)略方案的優(yōu)先次序能力/差距分析確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略實施的資源及風險制定戰(zhàn)略實施計劃成果：理由充分的企業(yè)發(fā)展遠景目標實現(xiàn)企業(yè)增長的候選方案改進方案的衡量標準企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施計劃12345制定實施計劃企業(yè)現(xiàn)狀評估和目標制定確定機會

2、與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標準找出發(fā)展機會并進行初步篩選科爾尼擁有一套完善的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步是評估客戶當前的業(yè)務狀況，確定企業(yè)的遠景目標12345分析框架核心競爭力業(yè)務狀況財務目標與限制條件評估核心競爭力和可被利用的能力理解當前的業(yè)務狀況確定財務目標、預期的業(yè)務表現(xiàn)及企業(yè)發(fā)展的限制條件制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標確定機會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標準找出發(fā)展機會并進行初步篩選第二步確定戰(zhàn)略方案的選擇標準12345分析框架行業(yè)/市場事實分析客戶自身競爭能力評估對于企業(yè)成功的主要市場影響因素和關鍵成功因素市場規(guī)模市場增長產品生命周期競爭狀況資源需要利

3、潤率市場進入的難易市場份額產品線成本優(yōu)勢公司形象管理能力制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標確定機會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標準找出發(fā)展機會并進行初步篩選第三步是找出發(fā)展機會，并結合市場、客戶的能力和各個機會對業(yè)務的影響進行戰(zhàn)略方案的初步篩選12345分析框架找出發(fā)展機會市場吸引力/主要成功因素分析客戶能力分析初步篩選出的戰(zhàn)略方案各個機會對客戶業(yè)務的影響制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標明確機會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略找出發(fā)展機會并進行初步篩選確定戰(zhàn)略方案選擇標準在進一步定性和定量地分析戰(zhàn)略方案以及與發(fā)展目標的差距之后，我們將協(xié)助客戶制定出最終的發(fā)展戰(zhàn)略分析方案和目標的可行性進一步確定企業(yè)發(fā)展機會分

4、析框架12345根據(jù)行業(yè)變化因素和關鍵成功因素分析能力差距預測采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標之間存在的差距收入/利潤/投資風險/回報進一步改進業(yè)務表現(xiàn)縮小與企業(yè)發(fā)展目標之間的差距企業(yè)發(fā)展機會的最終排序發(fā)展戰(zhàn)略制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標確定機會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標準找出發(fā)展機會并進行初步篩選最后，需要制定一套企業(yè)戰(zhàn)略的實施計劃戰(zhàn)略實施的必要條件分析框架12345資源過程與步驟實施計劃下一步制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標確定機會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標準找出發(fā)展機會并進行初步篩選企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析 2. 白色家電工業(yè)數(shù)據(jù)要求問題與討論

5、我們的客戶是中國白色家電的市場先鋒之一；客戶在新世紀提出了雄心勃勃的業(yè)務發(fā)展目標 40億人民幣200億人民幣98年集團銷售額2005年目標客戶未來五年的發(fā)展計劃項目背景以每年53%的增長率在十年內成長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一全國盈利最佳的白色家電廠商之一但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也是前所未有的未來“翱翔” (可持續(xù)的成長)90年代初期 - 90年代末期 “起飛”1989- 90年代初期 “生存”經營目標面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務增長和市場擴展成為全球白色家電的領先企業(yè)？科技水平的障礙在服務和質量方面觀念的轉變市場營銷，擴大生產能力和開發(fā)新產品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人

6、才的招募和培養(yǎng)一個更明確的藍圖？一個清晰的，始終如一的品牌定位?技術在公司發(fā)展中應扮演的角色?組織擴大后的復雜性？業(yè)務和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產經營? 客戶的發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論資產與負債成本與利潤現(xiàn)金流融資能力要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須有以下信息的支持制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需信息企業(yè)外部信息國內國際宏觀經濟趨勢國家相關產業(yè)政策市場狀況企業(yè)組織結構企業(yè)財務信息企業(yè)目前戰(zhàn)略目標企業(yè)的人力資源狀況企業(yè)目前的產品戰(zhàn)略及產品信息企業(yè)內部數(shù)據(jù)行業(yè)發(fā)展方向目前市場容量市場發(fā)展趨勢競爭對手及其市場份額企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題

7、與討論培訓內容科爾尼管理咨詢公司簡介戰(zhàn)略制定精益資產管理并購整合戰(zhàn)略采購方法供應鏈管理精益資產管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論企業(yè)股東價值的增長是同企業(yè)的經濟回報密切相關的股東價值增長率同企業(yè)經濟回報增長率的關系股東價值增長率%經濟回報增長率%企業(yè)奮斗的方向R2 =75%資料來源: Compustat; 科爾尼分析精益資產管理而影響企業(yè)的經濟回報主要有三個因素運營資本 = 固定資產(1) + 流動資產通過流程、設施和設備的優(yōu)化配置來優(yōu)化固定資產通過自有、外包的和合資業(yè)務的優(yōu)化組合來節(jié)約投資通過固定資產同存貨水平比例關系的優(yōu)化來優(yōu)化流動資充足的產能以滿足市場的需求經濟資本低成本的核心

8、競爭能力可以確保企業(yè)的邊際利潤和總體利潤的最大化成本控制規(guī)模和運營戰(zhàn)略要求企業(yè)在未來保持持續(xù)的收入增長 產品市場 地理市場收入經濟回報股東價值注: (1) 經營性固定資產通常包括工廠、設備、銷售設施和設備以及運輸資產同企業(yè)的資產使用效率有關，經常被忽視精益資產管理科爾尼擁有一套系統(tǒng)而富有成效的精益資產管理方法財務運營科爾尼公司的精益資產管理方法目標: 提高所需資產的有效性操作:改進設備負荷率增加運轉率提高產品出廠率固定資產有效性(OAE)目標: 流動資產需求最小化操作:降低存貨減少應收款改善付款條件優(yōu)化外匯管理流動資產管理(WCM)目標: 合理調整固定資產操作:確定資產的目的和貢獻調整外購和自

9、制比例精益資產投資, 加快企業(yè)擴張精益資產結構(LAS)目標: 綜合診斷企業(yè)資產管理水平操作:行業(yè)內外對比, 找到改進機會制定改進規(guī)劃“綠地建廠”作出發(fā)點GOAL1)目標: 溝通供應和銷售操作:明確銷售服務水平, 優(yōu)化管理充分利用存貨縮短供貨周期銷售和運營計劃(S&OP)市場/客戶戰(zhàn)略注: 1). 經營活動全球領先綱要 : 本培訓重點精益資產管理利用GOAL診斷分析方法可以對企業(yè)的整體資產利用效率有一個粗略的認識世界著名企業(yè)營業(yè)收入與運營資產比例 (OROOA)朗訊 (28.2%) 西門子 (2.2%)ABB (10.9% in 1997)通用電器(7.8%)摩托羅拉 (5.0%)Matsus

10、hita (10.2%)OROOA: 營業(yè)收入/平均運營資產西門子整體資產利用效率較低精益資產管理實例對固定資產有效性（OAE）的分析通常會產生重大的效率改善的機會 固定資產有效性(OAE)優(yōu)化的基本原理定義OAE =運轉率 x 負荷率 x 產品出廠率1) % x % x %可實現(xiàn)的產量實際產量運轉率負荷率增加的負荷率實際負荷率提高的運轉時間實際運轉時間通過充分利用現(xiàn)有產能減少單位成本產品出廠率注： 1). 指一次出廠率 原理精益資產管理銷售和運營計劃是一個協(xié)調組織計劃、目標和局限性的跨功能的優(yōu)化過程過程概覽實施舉措最佳操作為保持業(yè)績，企業(yè)必須對市場的變化作出快速的反應市場變化，例如銷售不足業(yè)

11、務措施，例如存貨增加或減少 大部分管理者將S&OP過程看作一套主要的 “監(jiān)控手段”，使得他們可以做出明確的折衷和決策銷售和需求管理生產能力管理運營資本管理企業(yè)要建立明確的流程來：收集或評估剛出現(xiàn)的市場變化信息做出跨部門的反應并平衡沖突目標最佳慣例使得各部門功能為組織的最佳利益服務足夠的協(xié)調充分考慮對企業(yè)的整體影響結果是權責一致S&OP是 一個正規(guī)的每月都要進行的市場營銷計劃制定流程，分配生產能力并以協(xié)調的方式提供物流支持精益資產管理精益資產管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論科爾尼將這套精益資產管理方法在不同的行業(yè)進行了成功的應用科爾尼的資產效率管理經驗科爾尼曾經為許多世界著名公司進行

12、資產管理和運營優(yōu)化AmocoAMPBASFCoca-ColaDeere & CompanyDelphiFederal ExpressGeneral MotorsGlaxoH.J. Heinz & Co.HenkelKelloggNabiscoBordenPhillips PetroleumRolls-Royce科爾尼可以提供周全的解決方案在戰(zhàn)略、運營、財務資本運作的方面有豐富的咨詢經驗，并幫助實現(xiàn)切實的效益提供全面的方法 GOAL資產有效性評估工具 固定資產有效性 (OAE) 方法提高固定資產的有效性 精益資產管理 (LAS) 方法對固定資產結構進行戰(zhàn)略調整銷售和運營計劃 （S&OP）改善存貨

13、管理擁有一個有全球咨詢經驗的高級顧問組成的項目組將提供流動資產管理（WCM）的方案具有在各個層面進行優(yōu)化的豐富經驗精益資產管理案例分析科爾尼曾幫一家國際知名的高科技電子元件制造企業(yè)進行資產效率優(yōu)化客戶是一家知名的跨國電子元件制造企業(yè)，主要生產汽車、高科技產品和耐用消費品的電子配件。客戶在資產使用效率和股東價值創(chuàng)造方面明顯落后于先進企業(yè)項目背景項目目標現(xiàn)狀描述通過資產效率優(yōu)化和其他成本優(yōu)化措施降低運營成本并節(jié)約資本投資在全球生產網絡范圍內推廣最佳操作模式。網絡結構運營狀況在30個國家有90多個企業(yè)/工廠本地化/區(qū)域市場主導的生產制造網絡戰(zhàn)略設施利用率低縱向整合企業(yè)/工廠的運營成本和效益極不穩(wěn)定精

14、益資產管理案例分析精益資產管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論利用科爾尼的精益資產管理方法進行資產效率優(yōu)化，必須有以下信息數(shù)據(jù)的支持設備負荷率設備運轉率產品出廠率固定資產有效性(OAE)存貨狀況現(xiàn)金流狀況應收/應付款數(shù)據(jù)外匯市場趨勢流動資產管理(WCM)資產設施價值及地理分布各資產設施的利用率各生產設施的產出及效益運營成本精益資產結構(LAS)基本財務信息資產與負債損益表GOAL1)銷售管理狀況存貨水平供貨周期銷售和運營計劃(S&OP)注: 1). 經營活動全球領先綱要精益資產管理數(shù)據(jù)要求精益資產管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論培訓內容科爾尼管理咨詢公司簡介戰(zhàn)略制定精益資產

15、管理并購整合戰(zhàn)略采購方法供應鏈管理并購整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論并購整合過程中涉及許多“常規(guī)”的管理問題對組織模式的選擇 (總部的職能, 業(yè)務單元的職能)組織結構圖和人員的配備尋找和管理有潛質的員工責權劃分組織明確溝通的職責劃分確定溝通對象 (股東, 雇員, 管理層 , )選擇溝通的媒體 (計劃, 支持, ).溝通明確并購后的企業(yè)的經營范圍明確各個業(yè)務單元的經營范圍重組那些與戰(zhàn)略不直接相關的行動戰(zhàn)略支持行動根據(jù)可以共享的最優(yōu)運營模式對現(xiàn)有流程進行重組明確可共享的服務對信息系統(tǒng)的選擇和整合.結構明確法律上和財務上的結構不同業(yè)務單元在進行地區(qū)的布局對管理規(guī)程的看法在各地進行基建的

16、決策整合方法對整合階段的管理 (關閉, 報告, 運營原則, )決定整合最后期限的選擇決定實施的方法.并購整合范圍所做的大量的決定涉及現(xiàn)有運營范圍內的幾乎所有部門和職能 但是有四項“非常規(guī)”因素增加了并購整合問題的復雜性時間壓力所有的利益相關方都希望盡快進入實施階段 (股東, 雇員, 管理層, 管制委員會, 政府, )所有的決定都不能拖延同時性戰(zhàn)略性、策略性、運營的諸多問題同時存在，需要同時做出決定各決定之間有強烈的相互依存性短期目標和長期戰(zhàn)略之間可能存在矛盾人力因素大量的人員需要參與該項工作 (運營人員, 總部工作人員和高級管理人員)存在文化不融和的風險常規(guī)管理決定Selection of a

17、n organisational model (role of the HQ, of the business units )Organisational chart and selection of peopleIdentification and management of high-potential people Roles and responsibilities Levels of delegationLevels of authority and accountability (objectives, performance measurement, compensation,

18、)Decision processes and entities (committees )OrganisationDefinition of communication rules Identification of communication targets (shareholders, employees, management and labour, )Selection of communication media (planning, support, ).CommunicationDefinition of the scope of the combined entityDefi

19、nition of the business units scopeRestructuring of non-strategic activitiesDefinition of financial and operational objectives.StrategySupport ActivitiesProcess alignment and best practice sharing Definition of shared servicesAlignment and selection of information systems.StructureDefinition of the l

20、egal and fiscal structuresChoice of the geographic location of the different entitiesRespect of regulationsReal estate decisions.Integration ApproachesManagement of the transition phase (closing, reporting, operating rules, )Choice of integration deadlinesDefinition of implementation approaches.并購整合

21、這些復雜性解釋了許多并購沒有能夠創(chuàng)造預期的價值的原因注： (1)所有在該表中股東價值創(chuàng)造和損失相對于行業(yè)平均水平的幅度是在宣布合并的3個月之前和24個月之后統(tǒng)計的；所有股東的收益包括分紅和估價的增值資料來源: 科爾尼1998年全球 PMI 調查行業(yè)中價值創(chuàng)造具體的范圍 (1)股東價值的創(chuàng)造39.9%-67.7%33.3%-42.3%航空和國防礦產和建材17.7%-23.6%汽車和交通35.1%-36.6%35.5%-73.4%消費品行業(yè)12.8%-31.5%公用事業(yè)6.9%-34.2%通信和電子23.8%-47.9%建筑和機械銀行43.0%-52.6%55.8%媒體和娛樂-47.4%化工和醫(yī)藥

22、股東價值的損失并購整合3. 并購后的整合2. 并購方案的評估與執(zhí)行1. 并購戰(zhàn)略及對象選擇明晰公司和各事業(yè)部/業(yè)務單元目標結合下列情況中評估天山的核心競爭力和戰(zhàn)略定位:行業(yè)吸引力競爭情況管理層的經驗和預期將業(yè)務增長戰(zhàn)略的各種可能性按優(yōu)先級排序詳細說明公司和各部門的篩選標準廣泛篩選識別并評估供最后選擇的目標將目標按優(yōu)先級排序對目標候選方案進行選擇和詳細評估:業(yè)務計劃財務評估業(yè)績改進潛力為投標制定詳細行動計劃時間安排融資選擇溝通計劃進行盡職調查(法律、財務)和商業(yè)調查與相關方一起再次詳細討論業(yè)務計劃就并購的考慮事項達成一致完成文檔記載獲得必要的批準(股東、董事會)風險管理實施計劃成立整合小組建立新

23、結構、重新明確責任和激勵措施科爾尼有一套系統(tǒng)的并購整合規(guī)程來保證并購整合的成功階段主要活動并購整合并購戰(zhàn)略的確定：企業(yè)增長戰(zhàn)略及目標是制定并購戰(zhàn)略的基礎并購戰(zhàn)略必須源于公司整體增長戰(zhàn)略愿景增長的目標增長的戰(zhàn)略選擇自然增長并購合資結盟并購戰(zhàn)略市場/客戶動態(tài)競爭對手態(tài)勢資源態(tài)勢/分析企業(yè)整體增長戰(zhàn)略制定過程發(fā)展新業(yè)務并購整合對企業(yè)整體增長戰(zhàn)略的評估將有助于明確創(chuàng)造股東價值的來源和并購候選方案的選擇標準產品/市場細分競爭者動態(tài)戰(zhàn)略選擇運營價值戰(zhàn)略性資源動態(tài)/分析市場/顧客動態(tài)戰(zhàn)略價值財務價值兼并和收購目標價值來源并購整合并購方案的評估與執(zhí)行：我們需要一個經過充分計劃的并購估值流程評估整合對企業(yè)的價值

24、創(chuàng)造股東價值增加“擠出價值及其它*”協(xié)同效應價值并購目標的獨立價值支付的全部價值股東價值破壞“擠出價值及其它*”協(xié)同效應價值并購目標的獨立價值支付的全部價值“價值創(chuàng)造”的并購“價值破壞”的并購價值創(chuàng)造的并購是雙贏的狀況，通過合并創(chuàng)造的股東價值由雙方共享價值破壞的并購是單贏狀況，沒有或只創(chuàng)造了很少的股東價值，或者創(chuàng)造的價值小于并購對象的股東出讓的價值注：擠出價值是指并購對象通過取長補短的改善可能獲得的價值。其它價值包括重組價值及稅收和其它財務價值并購整合股東從并購過程中獲得的價值通常由五部分組成并購目標的獨立價值協(xié)同效應價值重組價值擠出價值稅收和其它財務價值并購目標企業(yè)單獨存在、持續(xù)經營的價值，

25、它通常是所支付價值的最大一個組成部分兩個或兩個以上企業(yè)合并以后，有可能獲得獨自經營所不可能獲得的價值，例如來自于收入增加或成本削減并購目標企業(yè)中存在超出其運營價值的業(yè)務中，將其中的一項或多項業(yè)務實行撤資，這是因為這些業(yè)務對其他人來講可能更有價值通過減少單位成本，增加利潤或減少資產使用，改善并購目標企業(yè)公司業(yè)績不好的資產，以不斷的創(chuàng)造價值并購一家有額外現(xiàn)金或未充分使用其借款能力的公司時，可以獲得財務和稅收益處，主要功能是使并購者可以利用并購目標企業(yè)的資產和現(xiàn)金流借款，產生可以抵稅的利息費用獲得的全部價值并購整合可預期時期以后的價值現(xiàn)金流12345年來自于并購的全部價值按資本加權平均成本（WACC

26、）（1）折現(xiàn)來自于擠出價值的收益來自于協(xié)同效應的收益來自于并購目標企業(yè)(持續(xù)經 營)的收益從并購交易得到的全部價值可以通過將所有未來預期現(xiàn)金流折算為現(xiàn)值來量化注：在實際計算中，經常使用期望投資回報率并購整合方案的評估執(zhí)行戰(zhàn)略制定與對象選擇并購后的整合進行高水平的計劃并創(chuàng)建整合的基礎設施管理整體的并購后整合實施運營和職能整合創(chuàng)建控制中心，并啟動整體的整合管理整合小組規(guī)劃運營和職能上的整合階段 I: 細致的整合規(guī)劃階段 IIA: 實施可以分三個階段來對并購后的整合管理具體整合任務的管理整體的整合管理階段0：高水平的計劃與準備階段 IIB: 繼續(xù)實施123并購整合特別應指出的是，在并購后整合中的文化

27、特征是至關重要的元素，必須仔細分析弱強顧客導向成本導向服務導向風險導向管理導向決定哪些文化特征支持并加強整合的效果!sllsllsslss天山l 并購對象并購整合示意并購整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論我們的客戶企業(yè)對A企業(yè)的兼并為客戶帶來高利潤的業(yè)務增長機會銷售收入 (百萬 )CAGR (95-99): +5,6%產量 (千噸)CAGR (95-99): +30,7%19951996199719981999客戶+ A企業(yè)19991995199619971998199919951996199719981999客戶+ A企業(yè)1999/噸產出銷售收入EBIT其它261627981047

28、10059031171CAGR(95-99)-19%-22%-19%客戶客戶客戶客戶+ A企業(yè)1999并購整合-案例分析并購整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論一個成功兼并重組咨詢項目必須有以下信息的支持兼并重組項目所需信息行業(yè)發(fā)展信息企業(yè)財務信息1)生產經營信息1)其他信息1)行業(yè)趨勢市場規(guī)模與市場份額競爭狀況損益狀況融資能力財務風險信息資產負債狀況現(xiàn)金流產品結構生產經營成本企業(yè)文化核心競爭優(yōu)勢人力資源配置IT 系統(tǒng)企業(yè)組織結構注: 1). 包括實施兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)并購整合-數(shù)據(jù)要求并購整合基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論培訓內容科爾尼管理咨詢公司簡介戰(zhàn)略制定精益資產管理

29、并購整合戰(zhàn)略采購方法供應鏈管理戰(zhàn)略采購方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論確定供應商與本企業(yè)合作關系的整體價值根據(jù)對供應市場與供應商業(yè)務動態(tài)的深刻了解來設計解決方案采用不同的購買策略來調整與供應商的關系對組織結構作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應商能不斷改進供求關系原則戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購方法的定義與原則透過嚴謹而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善品質、服務與技術之水平的同時減少外購物資、物品與服務的整體成本戰(zhàn)略采購方法方法應用科爾尼公司的戰(zhàn)略采購方法由七個前后緊密相連的步驟組成建立采購類別制定采購戰(zhàn)略建立供應商名單選擇實施路徑選擇供應商與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較采用

30、此方法以達成本企業(yè)的業(yè)務與運營需求將工作方法、工具、與經驗介紹給本企業(yè)的采購小組戰(zhàn)略采購并非總是一成不變，而是一個需要靈活運用和不斷改進的工作戰(zhàn)略采購方法適用的數(shù)量/時間跨度產品/服務范圍假設契約品質供貨附加價值直徑: 10公分長度: 20公分材料銅芯塑模對采購類別進行深入的研究單位實際供應商A200 單位第2 廠供應商 B10,000 單位第1 廠100 單位2000 單位單位高可能低規(guī)格地點與供應商采購數(shù)量定價采購量預估供應商表現(xiàn)第一步: 建立采購類別戰(zhàn)略采購方法建立采購類別的要素概念這一過程包含了三個步驟，首先是確認采購類別的定義對采購計劃進行有效率的架構促成最有效采購方法的建立對采購類

31、別市場的了解采購類別的基本特性定義采購類別 各采購類別之間有何關系?采用同樣作法向同一組供應商采購的貨品種類集合類似的供應商類似的生產流程類似的內部使用類似的物資內容/復雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層次定義采購類別?主要問題戰(zhàn)略采購方法其次是描述采購類別的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作收集基本信息了解使用的總體成本節(jié)省成本機會的假設對采購類別市場的了解采購類別的基本特性我們現(xiàn)在采購什么?我們現(xiàn)在怎么采購?定義采購類別 戰(zhàn)略采購方法最后，還應了解采購類別的供應市場市場細分供應市場的力量平衡采購類別市場的演變對采購類別市場的了解我們能買什么?我們是否能以不同方式采買?采購類別的基本特性定義采購類

32、別 戰(zhàn)略采購方法第二步: 根據(jù)不同來源，我們可以將所有供應商歸為三類Syrup現(xiàn)有供應商新的傳統(tǒng)供應商替代產品供應商新的非傳統(tǒng)供應商中央信息系統(tǒng)應收帳款檔案郵遞名單采購檔案企業(yè)知識從前的供應商設備制造商對手的供應商McDonalds貿易雜誌利用互聯(lián)網圖書館進行搜尋對系統(tǒng)供應商相對于 零件供應商不同行業(yè)對對對標準的相對于量身訂作的產品供應商戰(zhàn)略采購方法在這一步中，將會建立一個完整的供應商名單發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供應商建立評估標準與方法進行評估與建立合格的候選供應商名單過程產出供應商群篩選標準先期篩選過的供應商名單基本的供應商檔案供應商評估的挑選標準決定評估方法論標準的相對重要性供應商績效的評分供應

33、商數(shù)據(jù)組合經過排名的供應商名單合格的供應商候選名單戰(zhàn)略采購方法第三步: 制定采購戰(zhàn)略采購類別定位方陣戰(zhàn)略采購之不同策略 最優(yōu)價格評估合作關系重整采購量集中 產品規(guī)格改進 全球采購戰(zhàn)略型瓶頸型優(yōu)先型次要型大高小低對業(yè)務的影響供應市場復雜程度聯(lián)合程序改進戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購方法采購類別定位方陣可協(xié)助找尋并挑選最優(yōu)采購戰(zhàn)略優(yōu)先型 大高小低次要型戰(zhàn)略型 瓶頸型 對業(yè)務的影響供應市場復雜度支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務很重要對時間很敏感減少/去除公司對價格上漲與供應不穩(wěn)的風險確?，F(xiàn)有供應來源、尋找替代品等利用量的優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得供應著重與供應商建立關系與程序整合簡化并

34、精簡采購程序以達成效率減少供應商數(shù)目并簡化下訂單/補貨程序支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術復雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術復雜度高戰(zhàn)略采購方法第四步: 選擇實施路線是否確定那些是優(yōu)先的供應商?是否清楚跟供應商建立的關系?是否清楚自己有促使供應商合作的能力?關鍵問題否是方向二: 供應商發(fā)展詢價過程達成合約業(yè)務承諾聯(lián)合程序改進新供應商開發(fā)85%15%談判方向一：供應商篩選以信息和知識為驅動的，經過嚴密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分戰(zhàn)略采購方法戰(zhàn)略性采購策略協(xié)助決定實施路線供應商篩選供應商發(fā)展運用現(xiàn)有優(yōu)勢轉移重心運用力量采購類別定位方陣找出方法

35、創(chuàng)造優(yōu)勢戰(zhàn)略采購方法一旦選擇好實施路線，就必須開始規(guī)劃路線 2: 供應商發(fā)展詢價流程達成合約業(yè)務承諾聯(lián)合程序改進開發(fā)新的供應商談判路線 1: 供應商篩選以信息和知識為驅動的，經過嚴密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分 根據(jù)采購類別來發(fā)展的戰(zhàn)略事先核準的供應商 實施路線戰(zhàn)略采購方法分析供應商的回應設計并發(fā)送詢價書(RFP)制定初步邀請函/ 談判戰(zhàn)略放棄無競爭力的供應商 收集其他信息是否接受交易否是達成協(xié)議談判流程給供應商提供反饋信息競爭選擇通常需要多回合的談判第五步: 開始談判與選擇供應商戰(zhàn)略采購方法數(shù)據(jù)收集分析實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇供應商是不斷重復的過程，按照數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略這幾

36、個步驟來完成的找出差距并衡量機會大小建立基本數(shù)量檔案與比較基準的信息與相關單位核查數(shù)據(jù)與相關人員共同處理結果檢查供應商績效及服務需求詢價(RFP)成本/價格模型建立談判的角色/關系規(guī)劃供應商接觸的過程確定對供應商的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇開始實施協(xié)調企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判進行談判會議評估報價確定合約SSI 實施原則性同意?建立績效評量標準將結果與當初基準相比較設計未來供應商的角色和跟供應商的關系否決定后續(xù)步驟戰(zhàn)略采購方法是否第六步: 實施采購決定，與供應商進行運營整合通知談判結果進行內部實施規(guī)劃會議進行供應商執(zhí)行規(guī)劃會議管理轉變過程提出對客戶的利益處 包括成本減少

37、與品質提升獲得認同敲定合約的需求制定計劃以確保運作的連續(xù)性建立新的或經修正的合作關系完成供應商能力的鑒定發(fā)展特定業(yè)務單元的轉變計劃建立清楚的溝通渠道執(zhí)行實施計劃戰(zhàn)略采購方法訂定每一個類別的業(yè)績評估與跟蹤方式 成本節(jié)省 行業(yè)指標 服務評估標準 客戶滿意度標準定期為每一類別進行采購審核 業(yè)績與期望分析 差異分析 調整建議業(yè)務單元與支持部門業(yè)務單元與支持部門的財務人員發(fā)展追蹤成本節(jié)省的機制向業(yè)務單元或支持部門提供意見向業(yè)務單元與支持部門提供并獲得意見反饋采購類別管理決定對業(yè)務單元與支持部門預算的影響第六步: 實施采購決定，與供應商進行運營整合（續(xù)）戰(zhàn)略采購方法通過外部基準比較調整采購戰(zhàn)略建立適當?shù)牧?/p>

38、程與組織結構以支援戰(zhàn)略決定再次采購的原因與時間透過采購建立競爭優(yōu)勢建立采購類別供應市場分析戰(zhàn)略發(fā)展供應商選擇談判有效管理供應商以獲得最大價值供應商業(yè)績評估合作關系升級解決沖突尋找替代供應商追蹤供應商市場以最低的整體成本提供商品與服務需求預估訂單處理接單訂單付款持續(xù)改進評估標準與績效追蹤 采購程序第七步: 將戰(zhàn)略采購納入持續(xù)的采購程序中供應商管理(持續(xù)的活動)交易執(zhí)行(每日的活動)戰(zhàn)略采購(定期的活動)戰(zhàn)略采購方法環(huán)境改變應該會引發(fā)采購決定的重新評估采購并非單一過程情況會改變建立采購類別建立供應商名單發(fā)展采購策略選擇實施路線選擇供應商與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較行業(yè)動態(tài)和市場的變

39、化 采購類別的演變新供應商能力 戰(zhàn)略采購方法設計監(jiān)督與評估系統(tǒng)去引發(fā)行動數(shù)據(jù)收集流程 監(jiān)督流程 使用產能使用率技術成本議價能力績效評估穩(wěn)定增加、但未短缺明年將介紹新產品A 供應商宣布將轉入新生產流程供應商B和 C正在討論合併情況 !信號戰(zhàn)略采購方法戰(zhàn)略采購方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論我們曾經為中國最大的農機企業(yè)之一設計和實施戰(zhàn)略采購客戶F是中國最大的農用機械和建筑機械生產商。2000年其下午24家業(yè)務單位的外購總金額為11億元人民幣客戶的供應商基礎相當分散，在超過1200家供應商中前50大供應商只占了60%的供應額，只有四家為一家以上的業(yè)務單位服務各個業(yè)務單位自行處理其采購，極

40、大削弱了集團公司在采購方面應有的談判力量客戶意識到采購模式的改進是實現(xiàn)成本優(yōu)化的重要環(huán)節(jié)，邀請科爾尼為企業(yè)設計和實施戰(zhàn)略采購模型利用科爾尼一流的戰(zhàn)略采購方法, 實現(xiàn)采購成本的節(jié)約項目背景項目目標戰(zhàn)略采購方法案例分析通過運用科爾尼公司的戰(zhàn)略采購方法，對第一個采購類別-金屬零部件的采購優(yōu)化就實現(xiàn)了2千8百萬的成本節(jié)約注： (1) 預計采購成本的節(jié)省根據(jù)2000年采購規(guī)模測算科爾尼公司離開后，客戶的工作小組開始獨立運作對其它的類別采取相同的手段實施戰(zhàn)略采購并都取得了理想的成果1.99億元2000年實際采購成本戰(zhàn)略采購實施后預計采購成本(1)1.71億元(億元)成本節(jié)省0.28億元，節(jié)省幅度達14%戰(zhàn)

41、略采購方法案例分析戰(zhàn)略采購方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論采購材料的種類歷史采購數(shù)量及未來采購量的估計采購材料的規(guī)格歷史采購的價格實施戰(zhàn)略采購方法必須有以下信息的支持實施戰(zhàn)略采購方法所需信息企業(yè)外部信息供應市場的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢供應市場的競爭狀況及市場份額供應商供應價格及產品質量企業(yè)采購信息企業(yè)業(yè)務量發(fā)展趨勢現(xiàn)有供應商的價格、供貨能力和服務企業(yè)內部數(shù)據(jù)供應商的供貨能力及信用狀況供應商的成本結構戰(zhàn)略采購方法數(shù)據(jù)要求戰(zhàn)略采購方法基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問題與討論培訓內容科爾尼管理咨詢公司簡介戰(zhàn)略制定精益資產管理并購整合戰(zhàn)略采購方法供應鏈管理供應鏈管理基本概念和方法案例分析數(shù)據(jù)要求問

42、題與討論整合的供應鏈設計將戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術和運營成效緊密結合, 并使系統(tǒng)內所有參與者受益運營供應鏈管理潛在成果加速市場回應速度降低生產成本共享最佳業(yè)務操作改善投資回報對市場需求波動的有效反應改善服務質量改善供給的連續(xù)性降低成本投入增強系統(tǒng)靈活性降低分銷成本業(yè)務/用戶需求供應鏈政策物流網絡物理流生產能力銷售及運營規(guī)劃 (SO&P)需求規(guī)劃分銷需求規(guī)劃生產規(guī)劃材料規(guī)劃定單管理存貨管理物流排程生產排程下定單加速定單質量保證控制查詢戰(zhàn)略戰(zhàn)術生產營造最佳供應鏈：概述最終企業(yè)能實現(xiàn)股東效益長期最大化整合后的供應鏈及物流系統(tǒng)不僅將促進伙伴關系的發(fā)展并提高客戶滿意度, 還可進一步增強公司在產品供應上的競爭能力和

43、戰(zhàn)略地位營造最佳供應鏈：概述提高客戶滿意度提高競爭能力和戰(zhàn)略地位競爭優(yōu)勢企業(yè)藉由供應鏈有效整合及相關新技術應用得到優(yōu)勢企業(yè)可利用這些優(yōu)勢來滲透市場企業(yè)能克服地域上的限制 客戶服務實現(xiàn)客戶要求在整個供應鏈的透明度企業(yè)能夠快速反應并滿足客戶需要時間優(yōu)勢企業(yè)能享有先行者優(yōu)勢企業(yè)能領先建立新能力和新的業(yè)務聯(lián)盟優(yōu)勢已建立的聯(lián)盟關系較難被取代或打破市場跟隨者較難與已成形的聯(lián)盟者競爭信息的傳送及網絡科技的使用將使合作伙伴(包括供應商及客戶)更容易使用產品供應系統(tǒng)縮短生產商和客戶的距離(節(jié)約時間、成本及風險規(guī)避)較強的聯(lián)盟合作關系因此，公司能在變動的市場中更快、更好地滿足客戶的要求通過實現(xiàn)最佳的供應鏈運營，西

44、歐和北美的生產企業(yè)可獲得超過10%的經濟效益改善投遞跟蹤第3方倉儲工廠庫存管理與基數(shù)相比的相對節(jié)約 0(-4%) +4-5%11-18%79%100%104%95%-96%82%-89%網絡節(jié)約4-5%采購節(jié)約7-13%科爾尼的項目經驗12%-13%12%-13%14%-17%18%-19%33%-34%營造最佳供應鏈：概述營造最佳供應鏈系統(tǒng)也可大幅提高供貨能力和服務水平-62%95年10月 = 73796年07月 = 54796年08月 = 52996年09月 = 490-34% 95年10月 = 2.215 件96年07月 = 645 件96年08月 = 443 件96年09月 = 396

45、 件-82%95年07月 = 58 天96年07月 = 25 天96年08月 = 25 天96年09月 = 24 天-59% 95年07月 = 102 天96年07月 = 40 天96年08月 = 39 天96年09月 = 39 天可支配率95年10月 = 約 50%96年07月 = 約 91%96年08月 = 約 94%96年09月 = 約 92%+客戶案例：計算機/電子企業(yè)營造最佳供應鏈：收益?zhèn)}庫庫存(MDM)短缺維修時間再訂單時間97年09月 = 35097年09月 = 150 件97年09月 = 15 天97年09月 = 25 天97年09月 = 約 97%營造一個最佳的供應鏈，需要處理好五個主要的挑戰(zhàn)營造最佳