工程項目施工現(xiàn)場管理研究(共29頁)

1、PAGE 畢 業(yè) 設 計（論 文） 工程項目施工現(xiàn)場管理(gunl)研究學生姓名：學 號：所在系部：專業(yè)班級：指導教師：日 期： Project construction management researchMay 2012學位(xuwi)論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學位論文是本人在導師的指導下獨立進行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標注(bio zh)引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。 作者(zuzh)簽名： 年 月 日學位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學位論文作者完全了解學院有關(guān)保管、使用學位論文的規(guī)定，同

2、意學院保留并向有關(guān)學位論文管理部門或機構(gòu)送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)省級優(yōu)秀學士學位論文評選機構(gòu)將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。本學位論文屬于 1、保密 ，在 年解密后適用本授權(quán)書。 2、不保密 。 （請在以上相應方框內(nèi)打“”） 作者簽名： 年 月 日 導師簽名： 年 月 日i摘 要建筑施工的現(xiàn)場管理是建筑企業(yè)(qy)施工管理的核心部分，它決定了建筑施工企業(yè)(qy)能否正常運轉(zhuǎn)，是一項不容忽視的基礎工作。也就是說，施工(sh gng)企業(yè)若想在競爭日趨激烈的建筑市場之中立于不敗之地，就必須將

3、建筑施工的現(xiàn)場管理工作放在首位。建筑施工的現(xiàn)場管理水平在某種程度上來講，代表了建筑企業(yè)的整體管理水平，同時體現(xiàn)出了施工企業(yè)生產(chǎn)建設經(jīng)營等方面的綜合能力。所以，對于施工企業(yè)而言，必須以市場為導向，在施工現(xiàn)場進行嚴格的管理控制，才能提高施工管理水平。關(guān)鍵詞：建筑施工 現(xiàn)場 管理 iiAbstractConstruction site management is the core of construction enterprise construction management part, it had decided the construction enterprises can run, i

4、s a not allow to ignore the basic work. That is, the construction enterprise to fierce competition in the construction market in an invincible position, we must take the construction site management work in the first place. Construction site management level in some extent, representatives of the co

5、nstruction enterprises of the whole management level, also reflects the construction enterprise production and construction management, and other aspects of the comprehensive ability. So, to construction for the enterprise, must take the market as the guidance, in the construction field strict manag

6、ement control, so as to improve the construction management level. Keywords：construction site management目 錄摘要(zhiyo)iAbstractii1 引言(ynyn)1 1.1 案例(n l) 1 1.2 研究的目的和意義 22 建筑施工現(xiàn)場管理現(xiàn)狀概述 3 2.1施工現(xiàn)場管理相關(guān)機制不健全 3 2.2施工質(zhì)量和安全等相關(guān)意識薄弱 43 建設項目的施工管理5 3.1 成本控制 5 3.1.1 成本最低化原則 5 3.1.2 全面成本控制原則5 3.1.3 動態(tài)控制原則5 3.1.4 目標

7、管理原則5 3.1.5 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則5 3.2 進度控制 6 3.3 質(zhì)量控制 6 3.3.1 人的控制 6 3.3.2 材料的控制 7 3.3.3 機械使用的控制 74 工程項目成本管理中的問題及決策8 4.1工程項目成本管理中存在的主要問題 8 4.1.1沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 8 4.1.1.1忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制 8 4.1.1.2忽視工程項目“工期成本”的管理和控制 8 4.1.1.3成本管理的基礎工作不扎實 9 4.2加強工程項目成本管理的對策 9 4.2.1 建立和完善項目成本核算體制 9 4.2.2抓好成本預測、預控，認真履行經(jīng)濟

8、合同9 4.2.3 選擇、使用好勞務分包方，激勵、用活企業(yè)操作層10 4.2.4 控制好工程項目的質(zhì)量成本和工期成本 105 工程項目進度管理中的問題及決策 11 5.1工程項目進度管理中存在的主要問題11 5.1.1制約因素(yn s)多，管理不到位11 5.1.2沒有(mi yu)把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系11 5.2 加強(jiqing)工程項目進度管理的對策 11 5.2.1 建高效團隊，實施科學管理11 5.2.2制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價12 5.2.3以進度計劃為主，制定其他計劃126 工程項目質(zhì)量管理中的問題及決策 13 6.1工程項目質(zhì)量管

9、理中存在的主要問題136.1.1 項目人力資源嚴重不足 13 6.1.2 項目質(zhì)量策劃流于形式 13 6.1.3 項目設計質(zhì)量不過關(guān) 13 6.1.4 項目監(jiān)理的作用有待提高 13 6.1.5 項目質(zhì)量控制不嚴 13 6.1.6 缺乏質(zhì)量獎罰措施 13 6.1.7 忽視項目后期運行質(zhì)量 13 6.1.8 不注重培養(yǎng)互利的供方關(guān)系 13 6.1.9 質(zhì)量否決制度沒有真正實施 14 6.2加強工程項目質(zhì)量管理的對策14 6.2.1 提高質(zhì)量意識,加強質(zhì)量教育14 6.2.2 建立質(zhì)量責任制,明確項目領(lǐng)導職責14 6.2.3 確定項目質(zhì)量目標 14 6.2.4 貫徹國家法規(guī) 14 6.2.5 重視質(zhì)

10、量信息,建立2個體系15 6.2.6 控制分包質(zhì)量 15結(jié)論 16參考文獻 17致謝 18 1 引言(ynyn)一個(y )工程項目從立項(l xin)、規(guī)劃、設計、審核到施工，乃至竣工驗收，數(shù)據(jù)歸檔管理，整個流程，環(huán)環(huán)相扣，任何環(huán)節(jié)都不能有絲毫閃失，否則其所引起的損失均是難以估量的。其中，作為施工這一至關(guān)重要的一環(huán)，是一個將設計意圖轉(zhuǎn)換為實際的過程，在此過程中，許多設計中考察欠缺，或是同實際情況有出入的問題都會一一凸現(xiàn)出來，甚至同以后使用維護相關(guān)的問題也會有所暴露，值得重視，更何況其任一道工序均會對整個工程質(zhì)量產(chǎn)生致命的缺陷。因此，對于項目的現(xiàn)場施工管理，必須百分之百的重視、投入。施工現(xiàn)場管

11、理是工程項目管理工作中的重要環(huán)節(jié)和落腳點。隨著工程建設市場管理及招投標工作的不斷規(guī)范，房地產(chǎn)企業(yè)要想在市場競爭中生存和發(fā)展，就必須加強企業(yè)自身隊伍的建設，提高管理水平，加強對施工企業(yè)項目部的管理。而建筑工程項目的管理重點又是施工現(xiàn)場管理，對施工現(xiàn)場管理的好壞，直接影響到工程的質(zhì)量、進度及施工企業(yè)的效益與發(fā)展，進而影響到房地產(chǎn)企業(yè)的社會形象和企業(yè)經(jīng)濟指標的實現(xiàn)，所以在項目實施的全過程中，加強對施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全、進度、資金的有組織、有計劃、有秩序的管理，保證項目在實施過程中處于可控狀態(tài)下，就顯得尤為重要。1.1 案例在沒有經(jīng)過建筑設計單位和安全監(jiān)理部門設計及監(jiān)督的情況下擅自強行違章施工，造成三

12、人死亡、多人受傷的重大傷亡事故。5月20日上午，安徽省黃山市屯溪區(qū)人民法院以重大責任事故罪判處被告人汪鎮(zhèn)西有期徒刑三年，緩刑五年。被告人汪鎮(zhèn)西在黃山市屯溪區(qū)陽湖鎮(zhèn)兗山村開辦了黃山市百鳥亭古建筑構(gòu)件設計制造有限公司，從事古建筑構(gòu)件生產(chǎn)。2006年12月底，被告人汪鎮(zhèn)西為公司生產(chǎn)經(jīng)營所需，組織并指派民工汪民華、李秋好、鄧鯤鵬、王忠武、姚萬福等村民為其所經(jīng)營的公司搭建一個磚木結(jié)構(gòu)車間。汪鎮(zhèn)西在沒有經(jīng)過建筑設計單位和安全監(jiān)理部門設計及監(jiān)督的情況下擅自違章強行施工，2007年1月29日下午14時許，正在施工當中的車間頂部三角架突然坍塌，導致正在施工作業(yè)的多名工人不同程度受傷，汪民華、李秋好、鄧鯤鵬三人經(jīng)

13、搶救無效死亡。案發(fā)后，被告人汪鎮(zhèn)西積極主動賠償被害人損失，獲得被害人或其家屬的諒解并請求法庭對其從輕處罰。法院審理后認為，被告人汪鎮(zhèn)西作為企業(yè)負責人，違反建房審批規(guī)定和有關(guān)安全生產(chǎn)的規(guī)章制度，指派民工搭建車間，導致發(fā)生三人死亡、多人受傷的重大傷亡事故，其行為已構(gòu)成重大責任事故罪。案發(fā)后，被告人汪鎮(zhèn)西能自愿認罪，并積極處理善后事宜，賠付被害人損失、獲得被害人或其家屬的諒解，可酌情從輕處罰。根據(jù)被告人汪鎮(zhèn)西的犯罪情節(jié)和悔罪(hu zu)表現(xiàn)，且其案發(fā)前無前科劣跡，對其判處緩刑不致再危害社會，遂依法作出前述判決。1.2 研究(ynji)的目的和意義 建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業(yè)如何以建

14、筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應樹立成本、進度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本、進度、質(zhì)量管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體(zhngt)與全局，對企業(yè)成本、進度、質(zhì)量管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。2 建筑(jinzh)施工現(xiàn)場管理現(xiàn)狀概述施工管理指企業(yè)為了完成建筑產(chǎn)品的施工任務，從接受施工任務開始到

15、工程交工驗收為止的全過程中，圍繞施工對象和施工現(xiàn)場進行的生產(chǎn)事務的組織管理工作。施工管理的任務是根據(jù)不同的工程對象、不同的工程特點、不同的施工條件，結(jié)合企業(yè)的具體情況，進行詳細周密的分析研究，在施工過程中，合理的利用人力、物力，有效的使用時間(shjin)和空間，采用較先進的施工方法，保證協(xié)調(diào)施工，以取得最大的經(jīng)濟效益。土建施工企業(yè)天天要跟施工現(xiàn)場管理打交道，施工現(xiàn)場管理實際上是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎。同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。換而言之，施工企業(yè)若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得應得份額、創(chuàng)造出更高的利潤就必須(bx)加強現(xiàn)場管理，將施工現(xiàn)場管理作為施工企業(yè)的重中之重。從某

16、種意義上說，現(xiàn)場管理水平，代表了企業(yè)的管理水平，也是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設能力的綜合體現(xiàn)。一般來講，施工現(xiàn)場管理的意義十分明顯，因為施工現(xiàn)場對一個工程項目來說，是工程建設的起點，也是工程建設最為直接的場所。所有施工人員運用相關(guān)技術(shù)手段，結(jié)合人力物力以及財力完成某項工程的場地。然而，建筑施工現(xiàn)場不僅僅是施工，其更重要的意義在于管理，管理的好與壞直接關(guān)系到施工質(zhì)量和施工進度。對于施工現(xiàn)場來說，只要有施工必然會有施工現(xiàn)場，只要有現(xiàn)場，必須要有科學的現(xiàn)場管理，才能提升施工企業(yè)管理水平。2.1 施工現(xiàn)場管理相關(guān)機制不健全建筑施工的現(xiàn)場管理是施工管理的核心部分，它決定著建筑施工質(zhì)量、建筑施工進度、建筑使用成

17、本以及建筑使用壽命等多方面。當今，仍有部分建筑企業(yè)施工現(xiàn)場管理水平低下，出現(xiàn)施工現(xiàn)場雜亂無章，建筑材料、器具及相關(guān)設備隨處亂放，施工人員偷懶無作為，施工程序無章可依等現(xiàn)象，現(xiàn)場環(huán)境又亂又臟，最終造成了資源及人力的浪費，更加助長了安全事故的發(fā)生頻率，這些施工現(xiàn)場的不善管理均制約著建筑施工企業(yè)的發(fā)展。在進行施工現(xiàn)場管理時，首要的就是對施工現(xiàn)場管理組織機構(gòu)的設置，設立相關(guān)領(lǐng)導小組，并決定相關(guān)工作負責人，然后由工作負責人將具體任務分配到個人。然而有相當一部分建筑企業(yè)施工現(xiàn)場管理分工不細致明確，施工現(xiàn)場管理組織機制不健全，導致責任不明確，整體管理水平較差，進而影響整個工程的施工。2.2 施工質(zhì)量和安全(

18、nqun)等相關(guān)意識薄弱施工質(zhì)量是施工管理的最終目標，現(xiàn)在仍有部分施工企業(yè)片面追求施工速度而忽略(hl)了施工質(zhì)量。在施工過程中，一味追求進度，往往造成質(zhì)量方面的欠缺，這種只求進度的施工現(xiàn)場意識對施工現(xiàn)場來說，影響極其惡劣。因為在施工中，單一追求進度，往往忽略了施工技術(shù)要求，出現(xiàn)相關(guān)違規(guī)操作，大大降低施工質(zhì)量。鑒于我國建筑施工現(xiàn)場管理現(xiàn)狀不容樂觀，加強施工現(xiàn)場管理，勢在必行。施工現(xiàn)場管理水平是我國現(xiàn)代化大生產(chǎn)的體現(xiàn)，隨著我國科學技術(shù)的進步，各種高層建筑層出不窮，而建筑施工的新技術(shù)應用也日益廣泛。建筑施工水平的體現(xiàn)，很大一部分在于(ziy)施工現(xiàn)場的管理。施工現(xiàn)場管理水平如何適應當前形勢下科學技

19、術(shù)發(fā)展的要求，是當前研究的熱點，是建筑施工企業(yè)改革的重要目標。對于建筑企業(yè)來說，施工現(xiàn)場管理水平是建筑企業(yè)核心競爭力的有力體現(xiàn)，是建筑企業(yè)在建筑市場上得以立足的基石。3 建設項目的施工(sh gng)管理建設項目的施工(sh gng)管理包括成本、進度和質(zhì)量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結(jié)合。3.1 成本(chngbn)控制項目施工的成功與否。利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本。可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制因此成本控制是建設項目施工管理的關(guān)鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：3.1.

20、1 成本最低化原則 施工單位應根據(jù)市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據(jù)市場價格的變動，經(jīng)常地進行調(diào)整。3.1.2 全面成本控制原則 成本控制是”三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，但又人人不管現(xiàn)象。3.1.3 動態(tài)控制原則 施工項目是一次性的。成本控制應從項目施工的開始一直到結(jié)束。在施工前應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結(jié)束后，對成本控制的情況進行總結(jié)。3.1.4 目標(mbio)

21、管理原則 項目施工(sh gng)開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費。太低又難以保證質(zhì)量。如果目標成本確定合理，項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多。不是目標成本確定有問題。就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況)。3.1.5責、權(quán)、利相結(jié)合的原則(yunz) 在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。3.2 進度控制首先，編制

22、進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結(jié)合自己所能調(diào)配的最大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進行施工，而應按照所編制的進度計劃對實際施工進行適時監(jiān)控。正確做法是，每周總結(jié)工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，若工期滯后，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎上。每月、每季或者每年進行一次工程進度總結(jié)。最后，應盡量減少趕工期現(xiàn)象。進度計劃一經(jīng)確定。應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合

23、適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。3.3 質(zhì)量控制項目施工的質(zhì)量控制主要應從人、材、機3個方面著手控制。由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎。3.3.1 人的控制項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能

24、，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調(diào)動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作。主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，每一個人都是不同的，不同的能力，不同的愛好，不同的風格，就算是同一個人在不同的時間，不同的地點都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度是可想而知的；在這樣的集體里充分調(diào)動人的能動性，譬如企業(yè)對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。再次。績效評估是調(diào)動主觀能動性的有效方法。調(diào)動能動性和績效評估就像羅卜和大棒一樣，是做一項工作的兩個手段。大棒的威力相比(xin b)蘿卜是很大的，績效評估所產(chǎn)生的效

25、果比調(diào)動能動性是顯著的，且績效評估是索取，調(diào)動能動性是付出，這就是為什么每個企業(yè)、每個項目都重視進行績效評估而忽略調(diào)動能動性的原因。但績效評估不是萬能的，原因很簡單。因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質(zhì)量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質(zhì)量等指標進行評估。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。3.3.2 材料(cilio)的控制材料的控制是全過程(guchng)的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控

26、制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理。并減少損耗。材料的采購應根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好。而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持”貨比三家”的買賣原則。3.3.3 機械使用的控制施工機械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，而且施工機械的程序化操作。對施工質(zhì)量有保證。建筑工程是一個勞動力非常密集的行業(yè)，為適應社會化大生產(chǎn)的需要。施工的機械化是趨勢，在工程上的大量采用機械化施工。有助于加快施工進度，保證施工質(zhì)量，節(jié)省施工成本，降低人員的安全風險。施工機械是一次性投資，使用期較長，屬于較大項目

27、的固定資產(chǎn)投資。施工機械管理的關(guān)鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機械進行評估。評估主要是經(jīng)濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟資源，從中選擇較經(jīng)濟的方案。施工機械管理的另一個關(guān)鍵是保養(yǎng)。良好的保養(yǎng)是保證機械正常工作的必要手段同時還可以有效延長機械的使用期。制定保養(yǎng)計劃時，應根據(jù)每部機械的不同特點制定不同的養(yǎng)護方案。并規(guī)定專人負責。4 工程項目成本管理(gunl)中的問題及決策4.1 工程項目成本(chngbn)管理中存在的主要問題4.1.1 沒有(mi yu)形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，

28、成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方

29、案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。4.1.1.1 忽視(hsh)工程項目“質(zhì)量(zhling)成本”的管理(gunl)和控制 “質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間

30、的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。4.1.1.2 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要

31、求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。4.1.1.3 成本管理的基礎工作不扎實 目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料

32、的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。4.2 加強工程項目成本(chngbn)管理的對策4.2.1 建立和完善(wnshn)項目成本核算體制 建立(jinl)項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發(fā)揮其應有的職能，挖掘其內(nèi)在潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施

33、工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度和質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建

34、立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡程序。4.2.2 抓好成本預測、預控，認真履行經(jīng)濟合同項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。4.2.3 選擇、使用(s

35、hyng)好勞務分包方，激勵、用活企業(yè)操作層隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)導小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請兩家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定(qudng)中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后

36、由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務完成量與項目部的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據(jù)勞務分包合同核定撥付勞務費用的額度，報公司經(jīng)理審批。工程發(fā)生變更的勞務增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。4.2.4 控制(kngzh)好工程項目的質(zhì)量成本和工期成本從質(zhì)量成本管理上要效益，對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管

37、理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程數(shù)量不少，而經(jīng)濟效益卻低下的被動局面。5 工程項目進度管理中的問題及決策5.1 工程項目進度管理中存在的主要問題5.1.1 制約因素多，管理不到位 工程項目在實施(shsh)過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問

38、題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響就會產(chǎn)生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接(zhji)的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中突出表現(xiàn)的問題就是進度目標一直不能按期完成。5.1.2 沒有(mi yu)把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系 工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施就要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)

39、量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進度越來越拖后，成本也越加越多。5.2 加強工程項目進度管理的對策5.2.1 建高效團隊，實施科學管理 如果項目組織成員工作效率低下，組織機構(gòu)臃腫，成員之

40、間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn)1+11的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構(gòu)建團隊文化，發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度，規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上以項

41、目經(jīng)理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現(xiàn)。5.2.2 制定一個切實可行的工程計劃，進行項目(xingm)進度計劃的檢查與評價 這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋(fnku)各方實施，并及時聽取各方意見，及時調(diào)整。5.2.3 以進度計劃(jhu)為主，制定其他計劃 進度計劃的制定是

42、進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。6 工程項目質(zhì)量管理中的問題(wnt)及決策 6.1 工程項目質(zhì)量管理中存在(cnzi)的主要問題6.1.1 項目(xingm)人

43、力資源嚴重不足 為了降低昂貴的人力資源成本，面對多個項目同時進行的局面，大多數(shù)施工企業(yè)采用矩陣管理模式配備項目施工人員、專業(yè)技術(shù)人員在項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質(zhì)量管理人員，對項目的質(zhì)量控制難以達到預期的效果。6.1.2 項目質(zhì)量策劃流于形式 在項目的進度、費用和質(zhì)量的控制中，項目經(jīng)理往往忽視了對項目質(zhì)量的控制，沒有制定切實可行的項目質(zhì)量計劃，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標所必須的過程和資源得不到保證。6.1.3 項目設計質(zhì)量不過關(guān) 由于對設計過程缺乏控制，設計輸出無法滿足設計輸入要求，造成項目設計變更數(shù)量成倍增加，降低了項目質(zhì)量，增加了項目的成本。6.1.4 項目監(jiān)理的作用有待提高由于部分

44、項目監(jiān)理費用偏低，現(xiàn)場派出的監(jiān)理人員的素質(zhì)和數(shù)量及監(jiān)理所需的設施難以保證，監(jiān)理的作用未能充分體現(xiàn)。6.1.5 項目質(zhì)量控制不嚴由于沒有合理地設置質(zhì)量控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。6.1.6 缺乏質(zhì)量獎罰措施 由于在項目控制中沒有實行重獎重罰，風險自擔的機制，項目費用中沒有明確項目質(zhì)量費用的數(shù)量，使施工單位過分追求項目的進度，忽視了項目質(zhì)量。6.1.7 忽視項目后期運行質(zhì)量 項目的建成投產(chǎn)使項目的可靠性、可維修性和維護保障性成為項目質(zhì)量的重要(zhngyo)方面。從可行性研究到工程設計，都要把項目投產(chǎn)后的保障作為重要特性來考慮。6.1.8 不注重培養(yǎng)互利(hl)的供方關(guān)系 過分壓低承包(chng

45、bo)項目的中標價格。造成中標單位使用管理較差的施工隊伍，使施工質(zhì)量難以保持，成品保護措施不力，嚴重影響了項目的質(zhì)量和進度。6.1.9 質(zhì)量否決制度沒有真正實施 在項目實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于不按正常工序施工，沒有經(jīng)過質(zhì)量檢驗或驗證合格越工序而導致質(zhì)量事故的現(xiàn)象。6.2 加強工程項目質(zhì)量管理的對策6.2.1 提高質(zhì)量意識,加強質(zhì)量教育 提高所有參加項目的全體成員（包括分包單位和協(xié)作單位）的質(zhì)量意識，特別是項目領(lǐng)導班子成員的質(zhì)量意識，樹立“百年大計，質(zhì)量第一”的思想，把項目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項目的重要內(nèi)容來對待，以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽競爭能力。工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在極大程度上取決由職工的素質(zhì)

46、要大力進行質(zhì)量教育工作，對職工進行質(zhì)量意識和職業(yè)道德、質(zhì)量管理知識和專業(yè)技術(shù)的教育，這是保證項目質(zhì)量不可缺少的內(nèi)容。6.2.2 建立質(zhì)量責任制,明確項目領(lǐng)導職責 質(zhì)量責任制是要明確企業(yè)中每個人在質(zhì)量工作中具體的責任和權(quán)力。項目經(jīng)理是工程質(zhì)量管理工作的領(lǐng)導者和組織者，對保證工程質(zhì)量起決定性作用。項目領(lǐng)導班子成員要圍繞項目質(zhì)量管理的目標協(xié)同努力各盡其責搞好工程質(zhì)量 。項目領(lǐng)導班子成員、各有關(guān)職能部門或人員都要明確自己在保證質(zhì)量工作中的責任，各盡其責、各盡其職、各負其責，以工作質(zhì)量來保證工程質(zhì)量。此外，工程交付使用后，要進行回訪，聽取用戶意見，并檢查工程質(zhì)量的變化情況。及時收集質(zhì)量信息，對于施工不善

47、而造成的質(zhì)量問題，要認真進行處理，并系統(tǒng)的總結(jié)項目質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，采取相應的對策，克服質(zhì)量通病不斷提高項目質(zhì)量水平。6.2.3 確定項目質(zhì)量(zhling)目標 進行質(zhì)量控制設計在項目管理中，應該對整個項目，各單項工程、單位工程、分部工程乃至(nizh)分項工程，都制定出明確的質(zhì)量目標。質(zhì)量控制設計是實現(xiàn)質(zhì)量目標的具體技術(shù)措施，要明確規(guī)定各單位工程、分項工程、分部工程的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量的措施通過質(zhì)量控制設計，把參加這個項目的全體員工有效的組織起來，把實現(xiàn)質(zhì)量目標作為每個員工完成本職工作所應達到的目標。質(zhì)量控制設計的一個重要方面是合理確定質(zhì)量控制點，它包括R點（承包方只需提供檢驗或試驗記錄或報

48、告的項目），W點（現(xiàn)場見證發(fā)包方監(jiān)理代表參加的檢驗或試驗項目）和H點（停工待檢。承包方在進行至該點時必須停工等待發(fā)包方監(jiān)理代表參加的檢驗或試驗項目）。6.2.4 貫徹國家(guji)法規(guī) 實現(xiàn)目標管理認真貫徹國家和上級有關(guān)質(zhì)量管理工作的方針政策貫徹國家和上級頒發(fā)的技術(shù)標準、規(guī)范、規(guī)程和質(zhì)量管理制度，并結(jié)合本工程項目的具體情況擬定管理細則和工藝標準認真組織實施同時要運用質(zhì)量管理的思想和方法，實行方針目標的管理，確定項目的質(zhì)量管理目標。依據(jù)項目的重要程度和本項目所能達到的管理，操作水平，確定項目所計劃的質(zhì)量等級（優(yōu)良或合格），然后將目標展開，把實現(xiàn)質(zhì)量目標的任務層層分解，落實到有關(guān)部門和個人。要圍繞項目質(zhì)量目標，根據(jù)質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)，確定質(zhì)量管理點，按照管理點組成各種形式的質(zhì)量管理小組，開展群眾性的質(zhì)量管理活動。進行PDCA循環(huán)不斷提高項目質(zhì)量水平，項目的各項管理辦法要訂成規(guī)章制度，成為參加