人力資源2級主教材六大模塊章節(jié)重點

1、 人力資源管理師各章節(jié)重點人力資源規(guī)劃企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計知識要求：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部局部工協(xié)作的根本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成局部，也是企業(yè)管理的根本前提。組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，組織設(shè)計理論那么被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。2組織理論的開展：組織理論的開展大致經(jīng)歷了古典組織理論，近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。3組織設(shè)計理論的分類：組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論，靜態(tài)設(shè)

2、計理論依然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進(jìn)一步開展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。組織設(shè)計的根本原那么任務(wù)與目標(biāo)原那么：企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)效勞的。專業(yè)分工和協(xié)作的原那么 3.有效管理幅度原那么 4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么 5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原那么二新型組織結(jié)構(gòu)模式一多維立體組織結(jié)構(gòu)它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。二模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)三分公司與總公司：分公司是總公司繁榮分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。四子公司與母公司：子公司是指受

3、集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。五企業(yè)集團：企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖1依托型組織職能機構(gòu) 2獨立型組織職能機構(gòu) 3智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 4非常設(shè)機構(gòu)能力要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最正確的組織結(jié)構(gòu)模式1企業(yè)環(huán)境 2企業(yè)規(guī)模 3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 4信息溝通2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3為各個部門選擇適宜的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機構(gòu)設(shè)置。4將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5。依據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)二部門結(jié)構(gòu)不同

4、模式的選擇一以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 二以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)三以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革知識要求企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略 2擴大地區(qū)戰(zhàn)略 3縱向整合戰(zhàn)略 4多種經(jīng)營戰(zhàn)略能力要求一企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序一組織結(jié)構(gòu)診斷1組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 2組織結(jié)構(gòu)分析 3組織決策分析 4組織關(guān)系分析二實施結(jié)構(gòu)變革1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆 2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 3排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻

5、力三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價二企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種方案式變革 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 二新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 三現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 四企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：1.擬訂目標(biāo)階段 2.規(guī)劃階段 3.互動階段 4.控制階段企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期方案以及按照年度編制的短期方案。狹義的人力資源規(guī)劃主要有：1.人員配備方案 2.人員補充方案 3.人員晉升方案廣義的人力資源規(guī)劃：1.人員培訓(xùn)開發(fā)方案 2.員工薪酬鼓勵方案 3.員

6、工績效管理方案 4.其他方案二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用一滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求 二促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展 三協(xié)調(diào)人力資源管理的各項方案四提高企業(yè)人力資源的利用效率 五使組織和個人開展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境一外部環(huán)境1經(jīng)濟環(huán)境 1經(jīng)濟形勢 2勞動力市場的供求關(guān)系2人口環(huán)境 3科技環(huán)境 4文化法律等社會因素二內(nèi)部環(huán)境1企業(yè)的行業(yè)特征 2企業(yè)的開展戰(zhàn)略 3企業(yè)文化 4企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么一確保人力資源需求的原那么 二與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原那么三與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原那么 四保持適度流動性的原那么能力要求一制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序人力資源規(guī)劃的核

7、心局部包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的根本程序是：1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2.根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料3.在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的根底上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案，并分別提出各種具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。5.人員規(guī)劃的評價與修正。二企業(yè)各類人員方案的編制一人員配置方案 二人員需求方案 三人員供應(yīng)方案 四人員培訓(xùn)方案五

8、人力資源費用方案 六人力資源政策調(diào)整方案 七對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元 人力資源需求預(yù)測的根本程序人力資源預(yù)測的內(nèi)涵一人力資源需求預(yù)測：人力資源需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司開展規(guī)劃和年度預(yù)算。二人力資源供應(yīng)預(yù)測：企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析和預(yù)測。人員規(guī)劃包括三個方面的含義：從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益；3

9、.保證人力資源與未來組織開展各階段的動態(tài)適應(yīng)。二人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容一企業(yè)人力資源需求預(yù)測：企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟開展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測。二企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測：企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不同層次的人力資源的數(shù)量的推測與判斷。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測 四企業(yè)特種人力資源預(yù)測三人力資源預(yù)測的作用一對組織方面的奉獻(xiàn)1滿足組織在生存開展過程中對人力資源的需求。2提高組織的競爭力。3人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的根底。二對人力資源管理的奉獻(xiàn)1人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。2有助

10、于調(diào)發(fā)動工的積極性。四人力資源預(yù)測的局限性一環(huán)境的不確定性。 二企業(yè)內(nèi)部的抵抗。 三預(yù)測的代價高昂。 四知識水平的限制。五影響人力資源需求預(yù)測的一般因素1顧客需求的變化市場需求。 2生產(chǎn)需求或企業(yè)總產(chǎn)值。 3勞動本錢趨勢工資狀況。4勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。 5追加培訓(xùn)的需求。 6每個工種員工的移動情況。 7曠工趨向或出勤率。8政府的方針政策的影響。 9工作小時的變化。 10退休年齡的變化。 11社會平安福利保障。能力要求人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)：人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟開展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資

11、源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。預(yù)測環(huán)境與影響因素分析 常見的環(huán)境分析方法如下：SWOT分析法：S代表優(yōu)勢strength，W代表劣勢weakness，O代表時機opportunity，T代表威脅threat競爭五要素分析法崗位分類 四資料采集與初步處理二預(yù)測階段三編制人員需求方案：方案期內(nèi)員工補充需求量=方案內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+方案期內(nèi)自然減員員工總數(shù) 第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法能力要求：一.對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)一對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)。二依據(jù)指標(biāo)：依據(jù)指標(biāo)也就是影響

12、需求預(yù)測的變量因素。二人力資源需求預(yù)測的定性方法：其中定性預(yù)測主要有經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法。經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測。描述法：是指人力資源方案人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。德爾菲法：德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過屢次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。三人力資源需求預(yù)測的定量方法一轉(zhuǎn)換比率法方案期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+方案期業(yè)務(wù)的增長量目前人均業(yè)務(wù)量1+生產(chǎn)率的增長率二人員比率法 三趨勢外推法 四回歸分析法

13、五經(jīng)濟計量模型法 六灰色預(yù)測模型法七生產(chǎn)模型法 八馬爾可夫分析法 九定員定額分析法：1.工作定額分析法 2.崗位定員法 3.設(shè)備看管定額定員法 4.勞動效率定員法 5比例定員法 十計算機模擬法 第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測能力要求A企業(yè)人員總量需求預(yù)測：趨勢外推法：趨勢外推法是利用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進(jìn)行預(yù)測。定性分析 2.函數(shù)擬合 3.模型篩選回歸分析法：回歸分析法是依據(jù)相關(guān)性原理對人力資源需求的總量進(jìn)行預(yù)測。運用灰色預(yù)測理論進(jìn)行預(yù)測 四利用模型進(jìn)行預(yù)測二企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測一企業(yè)勞動定員定額分析：1定性分析 2按勞動效率定員 二回歸分析三企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測 四企

14、業(yè)經(jīng)營管理人員預(yù)測 第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測：1.相關(guān)分析 2.回歸分析 二企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第一單元 企業(yè)人力資源供應(yīng)分析知識要求企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種，其預(yù)測類型也包括兩種：內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測。內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測：企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供應(yīng)一般來說是企業(yè)人力資源供應(yīng)的主要局部二外部供應(yīng)預(yù)測1影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的因素1地域性因素。 2人口政策及人口現(xiàn)狀。 3勞動力市場發(fā)育程度。 4社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。2企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的主要渠道1大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。 2復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人。 3失業(yè)人員、流動人員。

15、 4其他組織在職人員能力要求二內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測方法一人力資源信息庫：人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：1.技能清單。2.管理才能清單二管理人員接替模型 三馬爾可夫模型 第二單元 企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡企業(yè)人力資源供求到達(dá)平衡包括數(shù)量和質(zhì)量是人力資源規(guī)劃的目的。企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。企業(yè)人力資源供求平衡二企業(yè)人力資源供不應(yīng)求1將符合條件，而又處于相對充裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)

16、和晉升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘方案。3制定延長工時適當(dāng)增加報酬的方案。4提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時用工方案，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6制定聘用全日制臨時用工方案。三企業(yè)人力資源供大于求1永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。2合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。3鼓勵提前退休或內(nèi)退。4加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。5加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。6減少員工的工作時間。7采用由個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)。第二章招聘與配置 第一節(jié)

17、 員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建員工素質(zhì)測評的根本原理：一個體差異原那么 二工作差異原理人崗匹配原理：所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原那么，根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合盡其才，物盡其用。人崗匹適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持個體需要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工奉獻(xiàn)相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。員工素質(zhì)測評的類型選拔性測評：選拔性測評是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。開發(fā)性測評：開發(fā)性測評是指以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評。診斷性測評：診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。考核

18、性測評：考核性測評又稱鑒定性測評，是指以鑒定或檢驗?zāi)撤N素質(zhì)是否具備以及具備的程度為目的的測評。員工素質(zhì)測評的主要原那么客觀測評與主觀測評相結(jié)合：客觀測評與主觀測評相結(jié)合，應(yīng)具體表達(dá)在測評目標(biāo)體系制定、手段方法的選擇以及評判與解釋結(jié)果的全過程。定性測評與定量測評相結(jié)合：定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評；定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進(jìn)行測評。靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合：靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評判，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進(jìn)行測評，不考慮素質(zhì)前后的變化。動態(tài)測評那么是根據(jù)素質(zhì)形成與開展的過程而不

19、是結(jié)果進(jìn)行的素質(zhì)測評，是從前后的變化情況而不是當(dāng)前所到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的素質(zhì)測評。素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合 五分項測評與綜合測評相結(jié)合員工素質(zhì)測評量化的主要形式一次量化與二次量化二類別量化與模糊量化三順序量化、等距量化與比例量化四當(dāng)量量化素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系素質(zhì)測評標(biāo)志體系的要素： 它一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記三個要素組成。標(biāo)準(zhǔn)：所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化行為特征或表征的描述與規(guī)定。標(biāo)準(zhǔn)的形式有客觀形式，主觀評價，半客觀半主觀三種。標(biāo)度：所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標(biāo)的標(biāo)度大致有量詞式、等級式、數(shù)量

20、式、定義式、綜合式等。3標(biāo)記：所謂標(biāo)記，即對應(yīng)不同標(biāo)度范圍、強度和頻率的符號表示。測評標(biāo)志體系的構(gòu)成：測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。測評標(biāo)志體系的橫向結(jié)構(gòu)：1結(jié)構(gòu)性要素2行為環(huán)境要素(3)工作績效要素測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)：(1)測評內(nèi)容 2測評目標(biāo) 3測評指標(biāo)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型：1.效標(biāo)參照性標(biāo)志體系 2.常模參照性指標(biāo)體系品德測評法：一FRC品德測評法 二問卷法投射技術(shù)：投射技術(shù)具有以下特點：1.測評目的的隱蔽性。 2.內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。 3.反響的自由性。知識測評 六個知識測評層次：1.知識 2.理解 3.應(yīng)用 4.分析 5.綜合 6.評價能力測評：能力測評在這里

21、包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學(xué)習(xí)能力測評。能力要求一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施準(zhǔn)備階段：1.收集必要的資料 2.組織強有力的測評小組3.測評方案的制定：1確定被測評對象范圍和測評目的 2設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn) 4選擇合理的測評方法實施階段：是測評小組對被測評對象進(jìn)行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。測評前的發(fā)動 2、測評時間和環(huán)境的選擇 3、測評操作程序測評結(jié)果調(diào)整1.引起測評結(jié)果誤差的原因：1測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確2暈輪效應(yīng)3近因誤差4感情效應(yīng) 5參評人員訓(xùn)練缺乏2.測評結(jié)果處理的常用分析

22、方法：1集中趨勢分析2離散趨勢分析3相關(guān)分析4因素分析3.測評數(shù)據(jù)處理綜合分析測評結(jié)果：1.測評結(jié)果的描述1數(shù)字描述2文字描述2.員工分類：對員工進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)有兩種：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)3.測評結(jié)果分析方法：1要素分析法2綜合分析法3曲線分析法企業(yè)員工測評實施案例：一組建招聘團隊二員工初步篩選三設(shè)計測評標(biāo)準(zhǔn)選擇測評工具五分析測評結(jié)果六作出最終決策七 發(fā)放錄用通知第二節(jié) 面試的組織與實施 第一單元 面試的根本程序面試的內(nèi)涵：面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進(jìn)行面談、相互觀察、相互溝通的過程。面試的特點：1.以談話和觀察為主要工具2.面試是一個雙向

23、溝通的過程3.面試具有明確的目的性4.面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行的 5.面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的面試的類型：1.根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。2.根據(jù)面試實施的方式，分為單獨面試與小組面試。3.根據(jù)面試的進(jìn)程，分為一次性面試與分階段面試。4.根據(jù)面試題目的內(nèi)容，分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。 能力要求面試的根本程序面試的準(zhǔn)備階段制定面試指南 主要包括：1)面試團隊的組建 2)面試準(zhǔn)備 2)面試提問分工和順序 4)面試提問技巧 5)面試評分方法準(zhǔn)備面試問題: 1)確定崗位才能的構(gòu)成和比重 2)提出面試問題評估方式確定: 1)確定面試問題的

24、評估方式和標(biāo)準(zhǔn)。2)確定面試評分表。培訓(xùn)面試考官一面試的實施階段：5個階段：1)關(guān)系建立階段2)導(dǎo)入階段3)核心階段4)確認(rèn)階段5)結(jié)束階段面試的總結(jié)階段：1綜合面試結(jié)果 1.綜合評價 2.面試結(jié)論2)面試結(jié)果的反響 1.了解雙方更具體的要求 2.關(guān)于合同的簽訂 3.對未被錄用者的信息反響 4.面試結(jié)果的存檔三面試的評價階段四面試中的常見問題 1.面試目的不明確 2.面試標(biāo)準(zhǔn)不具體 3.面試缺乏系統(tǒng)性 4.面試問題設(shè)計不合理直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題 2多項選擇式的問題面試考官的偏見 1第一印象 2比照效應(yīng) 3暈輪效應(yīng) 4錄用壓力面試的實施技巧：1.充分準(zhǔn)備 2.靈活提問 3

25、.多聽少說 4.善于提取要點 5.進(jìn)行階段性總結(jié) 6.排除各種干擾7.不要帶有個人偏見 8.在傾聽時注意思考 9.注意肢體語言溝通考前須知 員工招聘時應(yīng)注意的問題：1.簡歷并不能代表本人 2.工作經(jīng)歷比學(xué)習(xí)更重要 3.不要無視求職者的個性特征4.讓應(yīng)聘者更多的了解組織 5.給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時機 6.注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者 7.關(guān)注特殊員工8.慎重做決定 9.面試考官要注意自身的形象 第二單元 結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施一結(jié)構(gòu)化面試問題的類型 1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經(jīng)驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題二行為描述面試的內(nèi)涵行為描述面試的實質(zhì)如下：1.用過

26、去的行為預(yù)測未來的行為 2.識別關(guān)鍵性的工作要求 3.探測行為樣本二行為描述面試的假設(shè)前提：1.一個人過去的行為最能預(yù)示其為來的行為 2.說和做是截然不同的兩碼事三行為描述面試的要素： 1.情境 2.目標(biāo) 3.行動 4.結(jié)果 能力要求基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟：一構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 二設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱三制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表 四培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 五結(jié)構(gòu)化面試及評分六決策 第三單元 群體決策法的組織與實施群體決策法的特點如下：1.決策人員的來源廣泛 2.決策人員的不唯一3.群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性 第三節(jié) 無

27、領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施一、評價中心是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。評價中心的主要作用是：1.用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質(zhì)的員工2.用于培訓(xùn)診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓(xùn)提供參考依據(jù) 3.用于員工技能開展評價中心技術(shù)主要包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念： 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論簡稱LGD是評價中心方法的主要組成局部無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型：1.根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為無情境討論和情境性討論。2.根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的

28、優(yōu)缺點優(yōu)點：1.具有生動的人際互動效應(yīng) 2.能在被評價者之間產(chǎn)生互動 3.討論過程真實，易于客觀評價4.被評價者難以掩飾自己的特點 5.測評效率高缺點：1.題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量 2.對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高 3.應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍然有偽裝的可能性能力要求前期準(zhǔn)備：1.編制討論題目 2.設(shè)計評分表 3.編制記時表 4.對考官的培訓(xùn) 5.選定場地 6.確定討論小組二、具體實施階段：1.宣讀指導(dǎo)語 2.討論階段 評分者觀察要點包括 1.發(fā)言內(nèi)容 2.發(fā)言形的式和特點 3.發(fā)言的影響評價目與總結(jié)：1.參與程度 2.影響力 3.決策程序 4.任務(wù)完成情況 5.團隊

29、氣氛和成員共鳴感 第二單元 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計題目的類型 1.開放式問題 2.兩難式問題 3.排序選擇型問題 4.資源爭奪型題目 5.實際操作型題目題目的原那么 1.聯(lián)系工作內(nèi)容 2.難度適中 3.具有一定的沖突性能力要求選擇題目類型：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目可以分為開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型問題以及實際操作型問題編寫初稿：在撰寫初稿時應(yīng)注意的問題1.團隊合作 2.廣泛收集資料調(diào)查可用性 四、向?qū)＜易稍?五、測試 測試時要著重觀測一下幾個方面：1.題目的難度2.平衡性六反響、修改、完善主要是以下三方面的意見：1.參與者的意見 2.評分者的意見 3.統(tǒng)計分析的結(jié)果培訓(xùn)與

30、開發(fā)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計 第一單元 員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念 它是在培訓(xùn)需求分析的根底上，從企業(yè)總體開展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對方案期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)、負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求系統(tǒng)性2、標(biāo)準(zhǔn)化。3、有效性。有效性就是要求員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定必須表達(dá)出可靠性、針對性、相關(guān)性和高效性等四個方面的根本特點。4、普遍性。培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容培訓(xùn)的目的：培訓(xùn)的目的主要是說明員工為什么要進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的目標(biāo) 培訓(xùn)的目標(biāo)主要是解決員工培訓(xùn)應(yīng)到達(dá)什么樣的標(biāo)

31、準(zhǔn)。它是根據(jù)培訓(xùn)的目的，結(jié)合培訓(xùn)資源配置的情況，將培訓(xùn)目的具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化。培訓(xùn)對象和內(nèi)容四培訓(xùn)的范圍 五培訓(xùn)的規(guī)模六培訓(xùn)的時間陪訓(xùn)的地點 八培訓(xùn)的費用1、直接培訓(xùn)本錢2、間接培訓(xùn)本錢陪訓(xùn)的方法 十培訓(xùn)的教師 十一設(shè)計的實施能力要求制定培訓(xùn)規(guī)劃的根本步驟培訓(xùn)需求分析2工作崗位說明3工作任務(wù)分析4培訓(xùn)內(nèi)容排序5描述培訓(xùn)目標(biāo)6設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容7設(shè)計培訓(xùn)方法8設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)9試驗驗證制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題 培訓(xùn)需求分析是企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的根本前提。 培訓(xùn)規(guī)劃的重點應(yīng)當(dāng)是分析研究培訓(xùn)過程中可能發(fā)生的問題，以及解決這些問題的具體措施。起草培訓(xùn)規(guī)劃時，應(yīng)當(dāng)做好以下幾個方面的工作：制定培訓(xùn)的總

32、體目標(biāo)總體目標(biāo)制定的主要依據(jù)是：企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃企業(yè)培訓(xùn)需求分析確定具體工程的子目標(biāo) 3.分配培訓(xùn)資源4. 進(jìn)行綜合平衡在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡 在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)工程之間進(jìn)行平衡在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進(jìn)行平衡 在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡在培訓(xùn)工程與培訓(xùn)完成期限之間進(jìn)行平衡 第二單元 教學(xué)方案的制定教學(xué)方案的根本內(nèi)容主要包括：教學(xué)目標(biāo)、課程設(shè)置、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)時間安排。教學(xué)方案的設(shè)計原那么：適應(yīng)性原那么、針對性原那么、最優(yōu)化原那么、創(chuàng)新性原那么能力要求國外常見的幾種教學(xué)方案設(shè)計程序肯普的教學(xué)設(shè)計程序 2.加涅和布里格斯的教學(xué)設(shè)計程序

33、 3.迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序我國常用的教學(xué)設(shè)計程序其主要步驟是：1確定教學(xué)目的；2說明教學(xué)目標(biāo)；3分析教學(xué)對象的特征；4選擇策略；5選擇教學(xué)方法及媒體；6實施具體的教學(xué)方案；7評價學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進(jìn)行反響修正。 第三單元 培訓(xùn)課程的設(shè)計培訓(xùn)課程的要素課程目標(biāo)、課程內(nèi)容、課程教材、教學(xué)模式、教學(xué)策略、課程評價、教學(xué)組織、課程時間、課程空間、培訓(xùn)教師、學(xué)員培訓(xùn)課程設(shè)計的根本原那么培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學(xué)員的需求。 2.培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律。培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)表達(dá)企業(yè)培訓(xùn)功能的根本目標(biāo)，進(jìn)行人力資源開發(fā)。課程設(shè)計文件的格式：封面、導(dǎo)言、內(nèi)容大綱、開發(fā)要求、交付要求產(chǎn)出要求能力要

34、求培訓(xùn)課程設(shè)計的程序：培訓(xùn)工程方案：一企業(yè)培訓(xùn)方案二課程系列方案三培訓(xùn)課程方案培訓(xùn)課程分析課程目標(biāo)分析：1、學(xué)員分析2、任務(wù)分析3、課程目標(biāo)分析 培訓(xùn)課程目標(biāo)包括三個要素： 1操作目標(biāo) 2條件 3標(biāo)準(zhǔn)二培訓(xùn)環(huán)境分析1實際環(huán)境分析2、限制條件分析3、引進(jìn)與整合4、器材與媒體可用性5先決條件6、報名條件7、課程報名與結(jié)業(yè)程序8、評估與證明三信息和資料的收集：一咨詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家二借鑒其他培訓(xùn)課程四課程模塊設(shè)計五課程內(nèi)容確實定：一課程內(nèi)容的選擇 二課程內(nèi)容的制作： 1購置現(xiàn)成教材。 2改編教材 3自編教材三課程內(nèi)容的安排六課程演練與試驗： 收集學(xué)員、同事、專家的意見常用的方式如下： 1頭腦風(fēng)暴

35、法2、問卷調(diào)查法七信息反響與課程修訂1檢查課程目標(biāo)并修改課程內(nèi)容2、修改活動3、核查資料4、調(diào)整培訓(xùn)風(fēng)格考前須知 一課程內(nèi)容選擇的根本要求：1相關(guān)性2、有效性3、價值性。二不同企業(yè)開展階段采取不同的培訓(xùn)內(nèi)容1創(chuàng)業(yè)初期：企業(yè)應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力2開展期：提高中層管理人員的管理能力，提高他們的管理知識。3成熟期：建設(shè)企業(yè)文化，將企業(yè)長期開展所必需的觀念、規(guī)那么和態(tài)度傳播到每一個員工中去，并提升員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同、對企業(yè)的歸屬感。 第四單元 企業(yè)培訓(xùn)資源的開發(fā)知識要求一培訓(xùn)中的印刷材料：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南和測驗試卷。1工作任務(wù)表：工作任務(wù)表的作用

36、如下：1強調(diào)課程的重點2提高學(xué)習(xí)的效果3關(guān)注信息的反響。2崗位指南：崗位指南在培訓(xùn)中具有以下作用：1迫使有關(guān)專家對理想的的操作作出界定，進(jìn)一步明確培訓(xùn)的目標(biāo)。2有助于記憶在培訓(xùn)中學(xué)到的操作規(guī)程，也便于在以后工作中隨時查閱。3有時可以代替培訓(xùn)或減少培訓(xùn)時間，節(jié)約本錢。3學(xué)員手冊4、培訓(xùn)者指南5、測驗試卷二培訓(xùn)教師的來源一聘請企業(yè)外部培訓(xùn)師1外部聘請師資的優(yōu)點：1選擇范圍大，可獲得到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源。 2可帶來許多全新的概念。3對學(xué)員具有較大的吸引力。4可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視。5容易營造氣氛，獲得良好的培訓(xùn)效果。2外部聘請師資的缺點：1企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓(xùn)風(fēng)險。2外部

37、教師對企業(yè)以及學(xué)員缺乏了解，可能使培訓(xùn)使用性降低。3學(xué)校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導(dǎo)致培訓(xùn)只是“紙上談兵。4外部聘請教師本錢較高。3外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑1從大中專院校聘請教師。 2聘請專職的培訓(xùn)師。 3從參謀公司聘請培訓(xùn)參謀。4聘請本專業(yè)的專業(yè)、學(xué)者。 5在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。二開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師1內(nèi)部開發(fā)途徑的優(yōu)點：1對個方面比擬了解，使培訓(xùn)更具有針對性，有利于提高培訓(xùn)的效果。2與學(xué)員相互熟識，能保證培訓(xùn)中交流的順暢。3培訓(xùn)相對易于控制。4內(nèi)部開發(fā)教師資源本錢低。2內(nèi)部開發(fā)途徑的缺點1內(nèi)部人員不易于在學(xué)員中樹立威望，可能影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度。2內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)

38、出高質(zhì)量的教師隊伍。3內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。能力要求一設(shè)計適宜的培訓(xùn)手段：1課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法。2、學(xué)員的差異性。3學(xué)員的興趣與動力。4、評估手段的可行性。二開發(fā)培訓(xùn)教材的方法：1培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學(xué)員的實際需要。2資料包的使用。3利用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材。4盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源。5設(shè)計視聽材料。三培訓(xùn)教師的選配培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)如下：具備經(jīng)濟管理和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識。2.對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗。3.具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧。4.能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具。5.具有良好的交流與溝通能力。6.具有引導(dǎo)學(xué)員自我

39、學(xué)習(xí)的能力。7.善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。8.積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料。9.掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題。10.擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 第五單元 企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計一管理人員的層次等級：1高層管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員二、管理人員的技能組合專業(yè)技能是指對生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞的特定知識、程序和工具的理解和掌握；人文技能是指在組織中建立融洽人際關(guān)系并作為群體中的一員有效工作的能力；理念技能是指從整體把握組織目標(biāo)、洞察組織與環(huán)境的相互關(guān)系的能力能力要求企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)：1、知識補充與更新。2、技能開發(fā)。3、觀念轉(zhuǎn)變。4、思維技巧。企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)：一

40、高層管理人員的培訓(xùn)方式 二接班人的教育培訓(xùn)廣義的高層管理人員的培訓(xùn)還包括接班人的教育培訓(xùn)，具體培訓(xùn)方式如下：在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行教育培訓(xùn)，如在公司內(nèi)部召開學(xué)習(xí)研討會； 2.參加公司外部的各種研討班；到國外高等學(xué)校的工商管理學(xué)院進(jìn)修； 4.到子公司實習(xí)，獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的決策體驗；將上述假設(shè)干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治式培養(yǎng)課程。企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)中層管理人員的培訓(xùn)目標(biāo)主要有：提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能；使其能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。中層管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容開發(fā)他們的任職能力，

41、使他們能夠認(rèn)清企業(yè)內(nèi)外形勢的開展，提高他們的業(yè)務(wù)決策能力、方案能力，使他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理體系和經(jīng)營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。管理技能開發(fā)的根本模式： 一在職開發(fā)替補訓(xùn)練替補訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的根底上熟悉直接上級的職責(zé)，每一名都被指定為替補訓(xùn)練者，一旦其上級離任，替補訓(xùn)練者即可按預(yù)先程序準(zhǔn)備接替其工作。替補訓(xùn)練的優(yōu)點：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。替補訓(xùn)練的缺點：渴望晉升但又未被選為替補訓(xùn)練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降；已經(jīng)等候不少時間的替補訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，特別

42、當(dāng)他們看到空缺被其他部門的替補訓(xùn)練者填補時更是如此；某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓(xùn)練者傳授他們所有的知識和技能。短期學(xué)習(xí)輪流任職方案輪流任職方案是指讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓(xùn)方式。依據(jù)如下：通過作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學(xué)會按照管理的原那么而不是按某一織物方面的技術(shù)要求來思考問題；輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進(jìn)行管理的職務(wù)范圍，也便于上級確認(rèn)其適合的崗位；公司的高級職務(wù)可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔(dān)任。決策模擬訓(xùn)練六決策競賽七角色扮演八敏感性訓(xùn)練九跨文化管理訓(xùn)練 第二節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估 第一單元 培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè)計培訓(xùn)效果與培訓(xùn)評估的

43、含義員工培訓(xùn)評估是指企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的活動過程。培訓(xùn)效果評估的作用和內(nèi)容培訓(xùn)前評估的作用和評估內(nèi)容作用1保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性。2確保培訓(xùn)方案與實際需求的合理銜接。幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置。4保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。評估內(nèi)容：1培訓(xùn)需求整體評估。2培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估。3培訓(xùn)對象工作成效及行為評估。4培訓(xùn)方案評估。培訓(xùn)中評估的作用和主要內(nèi)容作用：1保證培訓(xùn)活動按照方案進(jìn)行。2培訓(xùn)執(zhí)行情況的反響和培訓(xùn)方案的調(diào)整。可以找出培訓(xùn)的缺乏，歸納出教訓(xùn)，以便改良今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪

44、的培訓(xùn)提供重要依據(jù)。4過程監(jiān)測進(jìn)度與中間效果監(jiān)測評估。培訓(xùn)效果評估的作用和主要內(nèi)容1作用可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一工程是否到達(dá)原定的目的和要求。受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身?？梢詸z查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置?？梢暂^客觀地評價培訓(xùn)者的工作?？梢詾楣芾碚邲Q策提供所需的信息。評估內(nèi)容：1培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成情況評估。2培訓(xùn)效果效益綜合評估。3培訓(xùn)工作者的工作績效評估。培訓(xùn)效果評估的形式非正式評估和正式評估非正式評估：非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。 非正

45、式評估的優(yōu)點在于可以使評估者能夠在培訓(xùn)對象不知不覺的自然態(tài)度下進(jìn)行觀察，增強了信息資料的真實性和評估結(jié)論的客觀性和有效性；它的另一個優(yōu)點在于方便易行。 正式評估：正式評估往往具有詳細(xì)的評估方案、測度工具和評判標(biāo)準(zhǔn)。正式評估的優(yōu)點是在數(shù)據(jù)和事實的根底上作出判斷，使評估結(jié)論更有說服力；更容易將評估結(jié)論用書面形式表現(xiàn)出來，如記錄和報告等；可將評估結(jié)論與最初設(shè)計比擬核對。建設(shè)性評估和總結(jié)性評估建設(shè)性評估：建設(shè)性評估就是在培訓(xùn)過程中以改良而不是以是否保存培訓(xùn)工程為目的的評估。建設(shè)性評估經(jīng)常是一種非正式的主觀的評估。建設(shè)性評估的優(yōu)點是它有助于培訓(xùn)對象學(xué)習(xí)的改良，幫助培訓(xùn)對象明白自己的進(jìn)步，從而使其產(chǎn)生某種

46、滿足感和成就感。這種滿足感和成就感在培訓(xùn)對象后一階段的學(xué)習(xí)中，將會發(fā)揮巨大的鼓勵作用。總結(jié)性評估：總結(jié)性評估是指在培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)工程本身的有效性所進(jìn)行的評估。這種評估經(jīng)常是正式的和客觀的。 能力要求 培訓(xùn)效果評估的根本步驟：作出培訓(xùn)評估的決定：一評估的可行性分析二確定評估的目的制定培訓(xùn)評估的方案：一選擇培訓(xùn)的評估人員二選定培訓(xùn)評估的對象三建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫培訓(xùn)評估的形式五選擇培訓(xùn)評估的方法六確定方案及測試工具收集整理和分析數(shù)據(jù)培訓(xùn)工程本錢收益分析： 投資回報率=培訓(xùn)工程產(chǎn)出培訓(xùn)工程投入100%撰寫培訓(xùn)評估報告及時反響評估結(jié)果培訓(xùn)管理人員。2、高層的領(lǐng)導(dǎo)者。3、受訓(xùn)人員4、

47、受訓(xùn)者的直接主管。 第二單元 培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)確實立一培訓(xùn)成果的層級體系美國培訓(xùn)專家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓(xùn)成果四個根本層級。第一層次是受訓(xùn)者對培訓(xùn)的反響；第二層次是培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)收獲；第三層次是員工態(tài)度、行為的變化；第四層次是受訓(xùn)者的實際成果。二培訓(xùn)效果的四級評估： 一反響評估二學(xué)習(xí)評估 三行為評估：行為評估主要評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變。行為層面的評估主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。 四結(jié)果評估四制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求一相關(guān)度： 標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)度是指衡量培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)方案預(yù)定訓(xùn)練或?qū)W習(xí)的目標(biāo)之間的相關(guān)性。標(biāo)準(zhǔn)干擾2、標(biāo)準(zhǔn)缺陷二信度：是指對培訓(xùn)工程所取得的成效

48、進(jìn)行測試時，其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定程度。三區(qū)分度：是指受訓(xùn)者取得的成果能真正反映績效的差異。四可行性：是指在培訓(xùn)成果進(jìn)行評估時，采集其測量結(jié)果的難易程度。能力要求一五種培訓(xùn)成果的評估：一認(rèn)知成果二技能成果三情感成果四績效成果五投資回報率 投資回報率=培訓(xùn)工程收益培訓(xùn)工程本錢100%或 投資凈回報率=培訓(xùn)工程收益培訓(xùn)工程本錢培訓(xùn)工程本錢100% 第三單元 培訓(xùn)效果評估的方法培訓(xùn)效果的定性評估方法： 培訓(xùn)的定性評估法是指評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的根底上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對培訓(xùn)效果作出評價的方法。定性評估方法的優(yōu)點：簡單易行，綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評

49、估者可以充分利用自己的經(jīng)驗。定性評估方法的缺點：評估結(jié)果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大；不同評估者的工作崗位不同、工作經(jīng)歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經(jīng)驗存在差異，以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題很可能作出不同的判斷。定性評估有很多種，如問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。培訓(xùn)效果的定量評估方法：定性評估法只能對培訓(xùn)活動和受訓(xùn)人員的表現(xiàn)做出原那么的、大致的、趨向性的判斷。 企業(yè)在培訓(xùn)中所獲得的成果主要是硬性指標(biāo)，如本錢收益分析、生產(chǎn)率提高、產(chǎn)量增加、廢品減少、質(zhì)量改良、本錢節(jié)約、利潤增加等。能力要求問卷調(diào)查法： 問卷調(diào)查的步驟如下：1

50、.明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息。 2.設(shè)計問卷：問卷的順序。2問卷的表達(dá)方式。3問卷的實際內(nèi)容。4問題的形式。訪談法： 訪談法的具體步驟如下：1.明確你要采集的信息。2設(shè)計訪談方案。3測試訪談方案。4全面實施。5.進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。觀察法：觀察法是指評估者在培訓(xùn)結(jié)束以后親自到受訓(xùn)者所在地工作崗位上，通過仔細(xì)觀察培訓(xùn)對象在工作中的業(yè)績進(jìn)行比擬，以此來衡量培訓(xùn)對受訓(xùn)者所起到的效果。座談法 五.內(nèi)省法：一準(zhǔn)備工作二全面實施階段三排序計分階段筆試法 七、操作性測驗 八、行為觀察法 第四單元 撰寫培訓(xùn)效果評估報告評估報告的撰寫要求：調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果是必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，防止因

51、調(diào)查樣本缺少代表性而做出不充分的歸納。組織對培訓(xùn)投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓(xùn)的價值。切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果。評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全。評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，防止打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性。當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。6.要注意報告的文字表述與修飾。撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟：導(dǎo)言2概述評估實施的過程3說明評估結(jié)果4解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見5附錄6報告提要績效管理績效考評的方法與應(yīng)用 第一單元 績效考評的方法績效考評的效標(biāo)效標(biāo)的含義 效標(biāo)即指評價員工績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn),為了實現(xiàn)組織目標(biāo),對個人或集體

52、的績效應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的水平要求.效標(biāo)的類別特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、結(jié)果性效標(biāo)績效考評方法的種類按照所選擇的效標(biāo)不同行為導(dǎo)向型的考評方法 2.結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法 3.綜合型的績效考評方法合成考評法的含義和特點合成考評法是將幾種比擬有效的績效考評方法綜合在一起,對組織或員工個人進(jìn)行考評方法日清日結(jié)法的含義和特點日清日結(jié)法亦即OEC法,是指全方位地對每人每天每事進(jìn)行控制,做到“日清日畢,日清日高為了保證方法得到有效的貫徹和實施,必須始終堅持三個根本原那么閉環(huán)原那么2、比擬分析原那么3、不斷優(yōu)化的原那么能力要求行為導(dǎo)向型考評方法結(jié)構(gòu)式表達(dá)法結(jié)構(gòu)式表達(dá)法,它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格,由考評者按照

53、各個工程的要求,以文字對員工的行為做出描述的考評方法。優(yōu)點 = 1 * GB3 簡便易行 = 2 * GB3 正確性有所提高。缺點：其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。二強迫選擇法 強迫選擇法，亦稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為向?qū)偷目陀^考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的工程中選擇一項有時選擇兩項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。二結(jié)果導(dǎo)向型考評方法： 短文法、成績記錄法、勞動定額法三綜合型績效考評方法一圖解式評價量表法： 圖解式評價量表法，也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法二合成考評法三日清日結(jié)法： 1、設(shè)定目標(biāo)、2控

54、制3、考評與鼓勵四評價中心技術(shù)1、實物作業(yè)或稱套餐式練習(xí) 2、自主式小組討論 3、個人測驗 4面談評價 5、管理游戲 6、個人報告 第二單元 績效考評方法的應(yīng)用一分布誤差。常見的有三種：一寬厚誤差： 寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。二苛嚴(yán)誤差： 苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。三集中趨勢和中間傾向： 集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般，使被考評者全部都集中于中間水平暈輪誤差： 暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個

55、人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，既基于被考評者個人的特性，因為考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差優(yōu)先和近期效應(yīng) 所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的局部信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全的考評誤差 所謂近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的局部信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)考評誤差自我中心效應(yīng) 這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類：一是比照偏

56、差；二是相似偏差后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評 期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響第二節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計第一單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容適用不同對象范圍的考評體系組織績效考評指標(biāo)體系： 按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個體績效考評個人績效考評指標(biāo)體系不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系：是以反映和表達(dá)被考評者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體構(gòu)成的考評體系。行為過程型的績效考評指標(biāo)體系：是以反映員工在勞開工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系工作結(jié)果型的

57、績效考評指標(biāo)體系績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原那么： 1.針對性原那么 2、科學(xué)性原那么 3、明確性原那么 能力要求績效考評體系的設(shè)計方法要素圖示法：就是將某類人員的績效特征，用表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。問卷調(diào)查法。具體步驟是： 第一步，詳細(xì)地采集與工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。 第二步，列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選 第三步，用見解精練的語言或計算公式，對每個相關(guān)要素，作出準(zhǔn)確的界定。 第四步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。 第五步，設(shè)計調(diào)查問卷 第六步，發(fā)

58、放調(diào)查問卷 第七步，收回調(diào)查問卷個案研究法 就是通過選取假設(shè)干具體有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進(jìn)行分析研究，來確定績效考評指標(biāo)和考評要素體系。面談法： 面談法是通過與各類人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)個別面談法 2、座談討論法經(jīng)驗總結(jié)法頭腦風(fēng)暴法：在使用“頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行集體討論時，應(yīng)遵守以下四個根本原那么：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改良想法?？冃Э荚u指標(biāo)體系的設(shè)計程序確定績效考評指標(biāo)體系，一般可分為四個步驟：工作分析崗位分析 2、理論驗證 3、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查 4、進(jìn)行必要的修改和調(diào)整 第二單元 績效考評標(biāo)準(zhǔn)

59、的設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原那么： 績效考評標(biāo)準(zhǔn)是指對員工績效考評進(jìn)行評定分級分等的尺度。定量準(zhǔn)確的原那么 二先進(jìn)合理的原那么 三突出特點的原那么 四簡潔扼要的原那么績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類：一綜合等級標(biāo)準(zhǔn)二分解提問標(biāo)準(zhǔn)考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法：一單一要素的計分方法多種要素綜合計分法：是建立在測評尺度為等距水平或假設(shè)具有等距水平的根底之上。具體包括：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計：名稱量表、登記量表、等距量表、比率量表 第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱為KPI； 關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性

60、指標(biāo)因此，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有以下意義：使KPI體系不僅成為鼓勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)企業(yè)的總體開展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：從績效考評的目的來看 2.從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看3.從考評指標(biāo)的構(gòu)成上看 4.從指標(biāo)的來源看設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的 構(gòu)建一個完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系，并且它應(yīng)當(dāng)具有以下幾個根本特點：能夠集中表達(dá)團隊與員工個人的工作產(chǎn)