管理學(xué)三種理論

1、組織文化激勵(lì)理論領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)習(xí)理論7/25/20221目錄頁一、激勵(lì)理論需要層次理論雙因素理論期望理論強(qiáng)化理論7/25/2022211需要層次理論（一）、馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛（19081971）美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家。 主要著作:人類動(dòng)機(jī)的理論激勵(lì)和人理論要點(diǎn)：人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我實(shí)現(xiàn)的需要；人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動(dòng)，但只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵(lì)作用；人的需要由于重要程度和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性；人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。3自我實(shí)現(xiàn)的需要 尊重的需要（自尊、受別人尊敬） 社交的需要（友誼、歸屬、愛

2、情等） 安全的需要（安全感、人身安全、工作安全等） 生理的需要（衣、食、住、行、生理）馬斯洛的需要層次理論 即職工能夠通過工作獲得成就感、尊重和自我滿足，即一個(gè)人要做他最適宜的工作、發(fā)揮他最大的潛力，成就他所能達(dá)到的任何事物。7/25/20224奧德弗：美國耶魯大學(xué)行為學(xué)教授、心理學(xué)家。EExistence 生存RRelatedness 歸屬GGrowth 發(fā)展 在生存需要滿足以后，交往的需要就會(huì)產(chǎn)生。交往的需要部分得到滿足，就會(huì)產(chǎn)生發(fā)展的需要。“挫折回歸”假設(shè)：當(dāng)人交往的需要未能滿足而受到挫折時(shí)，會(huì)回歸到生存的需要。奧德弗的ERG理論7/25/20225麥克利蘭的“成就激勵(lì)論”人類的三種基本

3、需要：權(quán)力需要、交往需要和成就需要。主張研究人的高層需要；強(qiáng)調(diào)成就需要對(duì)人的影響；人追求成就的欲望可以培養(yǎng)。7/25/20226三種需要理論的比較發(fā)展需要交往需要生存需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)成就需要?dú)w屬需要權(quán)力需要ERG理論馬斯洛需求層次成就需要論7/25/20227三種需要理論的比較ERG理論與需要層次理論：聯(lián)系：生存需要安全需要、生理需要 -交往需要 尊重需要、社交需要發(fā)展需要自我實(shí)現(xiàn)需要、尊重需要區(qū)別：7/25/20228三種需要理論的比較需要層次理論 ERG理論 五種需要是內(nèi)在的、生來就有的三種需要不是生來就有的，是可以學(xué)習(xí)的需要嚴(yán)格按照由低級(jí)到高級(jí)逐級(jí)上升可以越級(jí)

4、；遇到挫折需要層次下降 并且： 成就需要與需要層次理論，需要層次理論放眼在高層次的需要7/25/202292雙因素理論 赫茲伯格（Herzberg） 在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟不成熟”理論的基礎(chǔ)上，調(diào)查了3000名工程人員和會(huì)計(jì)師。保健因素：對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。 保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。（沒有，會(huì)引起不滿意。有，也不會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)。）激勵(lì)因素：能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，如果具備這些因素，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。（沒有，不會(huì)產(chǎn)生不滿意。有，產(chǎn)生巨大激

5、勵(lì)與滿足。）10保健因素：1、公司的政策和管理 2、技術(shù)監(jiān)督3、與監(jiān)督者的關(guān)系 4、與同級(jí)的關(guān)系5、與下級(jí)的關(guān)系 6、工資7、工作安全 8、個(gè)人生活9、工作條件 10、地位7/25/202211激勵(lì)因素：1、工作上的成就感2、良好工作成績而得到獎(jiǎng)勵(lì)3、重視和提升4、工作本身5、個(gè)人發(fā)展的可能性6、職務(wù)上的責(zé)任感情景：班干部工作有明顯進(jìn)步，班主任該怎么做？7/25/202212 按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的， 但只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。7/25/202213 期望理論（過程型激勵(lì)理論）31 、弗魯姆的期望效價(jià)理論該理論認(rèn)為，人的行為是對(duì)目標(biāo)的追求，行

6、為的激發(fā)力取決于目標(biāo)價(jià)值的高低和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。14有效的激發(fā)員工的積極性 ，必須處理好三種關(guān)系 ： 努力與績效的關(guān)系 績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系 獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系 管理中的啟示：提高下級(jí)對(duì)努力到績效的期望；正確估計(jì)期望值；對(duì)職工進(jìn)行正確的引導(dǎo)和教育。7/25/2022152、 波特勞勒的期望激勵(lì)模型（綜合型激勵(lì)模型）表達(dá)式 ： 績效 報(bào)償 滿足 努力指數(shù)= 努力與績效的相關(guān)值 績效與報(bào)償?shù)南嚓P(guān)值 行為人對(duì)報(bào)償?shù)钠谕r(jià)表明：從激勵(lì)到達(dá)職工的滿足，中間要經(jīng)過一系列的環(huán)節(jié)。如果在任何一個(gè)環(huán)節(jié)上除了毛病，都會(huì)影響激勵(lì)的效果。7/25/2022164強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論：他認(rèn)為，人的行為決定

7、于由此行為產(chǎn)生的后果和報(bào)償。 所以，管理者可以通過控制行為的后果來對(duì)當(dāng)事人的行為進(jìn)行強(qiáng)化 。171、正強(qiáng)化 （積極強(qiáng)化 ） 行為發(fā)生后，用物質(zhì)或精神的鼓勵(lì)來肯定行為 ，從而會(huì)增強(qiáng)行為反應(yīng)的頻率。獎(jiǎng)酬： 表揚(yáng)、贊譽(yù)、增加工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、有意義的工作 。最好的激勵(lì)方式2、負(fù)強(qiáng)化（懲罰），在消極行為發(fā)生后，給予某些令人不喜歡的對(duì)待，或取消某些為人所喜愛的東西，從而達(dá)到減少消極行為，或消除消極行為的目的 。懲罰及時(shí)；有預(yù)先警告；懲罰應(yīng)寬嚴(yán)適度；懲罰應(yīng)毫不留情。 適當(dāng)使用、不可濫用3、衰減（消退），對(duì)不需要的行為不給予強(qiáng)化，使之逐漸衰減。7/25/202218強(qiáng)化方式 ：1，連續(xù)強(qiáng)化：每次發(fā)生行為后都

8、強(qiáng)化2，間歇強(qiáng)化：不是每次發(fā)生行為后都強(qiáng)化 四種形式：固定間隔、固定比率、 可變間隔、可變比率。7/25/202219激勵(lì)實(shí)施系統(tǒng)模式1、激勵(lì)行為的五個(gè)子系統(tǒng) 目標(biāo)與成就子系統(tǒng)。 工作興趣與體驗(yàn)子系統(tǒng)。 人際關(guān)系與互動(dòng)子系統(tǒng)。 思想教育子系統(tǒng)。 物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)子系統(tǒng)。 7/25/202220激勵(lì)實(shí)施系統(tǒng)模式物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)管理行為被管理者需求環(huán) 境目標(biāo)成就興趣體驗(yàn)人際互動(dòng)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)思想教育返回211、目標(biāo)與成就激勵(lì)系統(tǒng) 目標(biāo)激勵(lì) 參與激勵(lì) 競賽（競爭）激勵(lì)討論： 什么是目標(biāo)？通過設(shè)立目標(biāo)來激勵(lì)員工能達(dá)到怎樣的激勵(lì)效果？ 7/25/2022222、工作興趣與體驗(yàn)激勵(lì)系統(tǒng) 工作適應(yīng)性 工作的意義與工作的

9、挑戰(zhàn)性工作的完整性工作的自主性工作擴(kuò)大化 工作豐富化 及時(shí)獲得工作成果反饋 7/25/2022233、人際關(guān)系與互動(dòng)激勵(lì)系統(tǒng) 感情激勵(lì) （1）在上下級(jí)之間建立融洽和諧的關(guān)系。以增強(qiáng)親和影響力。（2）促進(jìn)下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與融合。（3）營造健康、愉悅的團(tuán)體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。 尊重激勵(lì)（1）要尊重下級(jí)人格。（2）要盡力滿足下級(jí)成就感。（3）支持下級(jí)自我管理，自我控制。榜樣激勵(lì)“榜樣的力量是無窮的”，管理者應(yīng)注意用先進(jìn)典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。（1）先進(jìn)典型的榜樣激勵(lì)。（2）管理者自身的模范作用。 7/25/2022244、思想教育激勵(lì)系統(tǒng)政治教育思想工作表揚(yáng)與批評(píng)：應(yīng)用時(shí)主要應(yīng)注意以下

10、幾點(diǎn)：（1）堅(jiān)持以表揚(yáng)為主，批評(píng)為輔；（2）必須以事實(shí)為依據(jù)；（3）要講究表揚(yáng)與批評(píng)的方式、時(shí)機(jī)、地點(diǎn)，注重實(shí)際效果；（4）批評(píng)要對(duì)事不對(duì)人；（5）要盡量減少批評(píng)的次數(shù)；（6）批評(píng)與表揚(yáng)的適當(dāng)結(jié)合。7/25/2022255.物質(zhì)利益激勵(lì)系統(tǒng) 獎(jiǎng)酬激勵(lì)（1）設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制與體系要為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)服務(wù)。關(guān)鍵是獎(jiǎng)酬與貢獻(xiàn)直接掛鉤的科學(xué)化與定量化。（2）要確定適當(dāng)?shù)拇碳ち?。要依工作完成情況、人的貢獻(xiàn)、總體獎(jiǎng)酬水平，公平合理地確定獎(jiǎng)酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎(jiǎng)酬要同思想工作有機(jī)結(jié)合。關(guān)心照顧 處罰 7/25/202226幾種典型的激勵(lì)方法（一）年薪制1.年薪制：以年度為單位決定工資薪金的制度。2.

11、主要適用于企事業(yè)單位中職位職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)明確，對(duì)單位經(jīng)營發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任和影響的核心與骨干人員。7/25/202227（二）股票激勵(lì)股票激勵(lì)的類型（1）股票購買：按購買價(jià)格變動(dòng)與否和付款標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)與否，進(jìn)一步分為：固定成本、固定付款標(biāo)準(zhǔn)型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款，讓受益人一次性按當(dāng)時(shí)的公平市價(jià)購買一定數(shù)量的公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款，付款時(shí)也可給受益人有條件地提供固定折扣的價(jià)格優(yōu)惠。7/25/202228固定成本、變動(dòng)付款標(biāo)準(zhǔn)型：受益人按與業(yè)績掛鉤的付款標(biāo)準(zhǔn)還貸，如公司業(yè)績好，受益人可以按一定比例減少當(dāng)年還款額，公司業(yè)績?cè)胶?，還款減少比例越高，而公司業(yè)績低于一

12、定標(biāo)準(zhǔn)則不予減免。7/25/202229變動(dòng)成本、固定付款標(biāo)準(zhǔn)型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市價(jià)購買公司股票，因?yàn)楣竟蓛r(jià)每年都在變化中，故受益人購買股票的價(jià)格也是變動(dòng)的，但經(jīng)營者按固定的折扣率付款。變動(dòng)成本、變動(dòng)付款標(biāo)準(zhǔn)型：與上述相比區(qū)別在于付款折扣標(biāo)準(zhǔn)與公司當(dāng)年業(yè)績掛鉤。7/25/202230（2）股票獎(jiǎng)勵(lì)期初獎(jiǎng)勵(lì)股票業(yè)績股票7/25/202231（3）后配股：指以后按規(guī)定條件可轉(zhuǎn)為普通股的一種特殊股票。（4）虛擬股票受益人在名義上享有股票，而實(shí)際上僅享有其相當(dāng)于持有這些股票的一些收益。7/25/202232（三）股票期權(quán)激勵(lì)股票期權(quán)：給予受益人在未來一段時(shí)間按預(yù)定的價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購

13、買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。7/25/202233案例1：華東輸油管理的激勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常常花費(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線

14、的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。34分析：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。思考35從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)先生產(chǎn)，后生活甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)

15、生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動(dòng)員工分工的積極性？36通過分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方

16、便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實(shí)，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。37案例2：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。

17、然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物?！贝藭r(shí)，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過節(jié)一樣。38CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工

18、的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。39點(diǎn)評(píng)：我們必須承認(rèn)，及時(shí)公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識(shí)和激勵(lì)員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個(gè)月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。40啟示：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。記住：這份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給

19、員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。41目錄頁二、組織文化理論團(tuán)體動(dòng)力理論人性假設(shè)理論7/25/202242在一次工商界的聚合上，幾個(gè)老板大談自己的經(jīng)營心得，其中一個(gè)說：“我有三個(gè)不成材的員工，我準(zhǔn)備找機(jī)會(huì)將他們炒掉?！绷硪粋€(gè)老板問：“他們?yōu)槭裁床怀刹?”一個(gè)整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個(gè)杞人憂天，老是害怕工廠有事；另一個(gè)整天在外面閑蕩鬼混”。第二個(gè)老板聽后想了想說；“既然這樣，你就把這三個(gè)人讓給我吧?！惫芾砉适?他們是庸才還是出類撥萃的人43 三個(gè)人第二天到新公司報(bào)到，新老板給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理；害怕出事的，負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)；

20、 整天在外面閑逛的，負(fù)責(zé)產(chǎn)品宣傳和推銷。 三個(gè)人大為高興，高高興興走馬上任。過了一段時(shí)間，兩個(gè)老板又碰到了一塊，第一個(gè)老板問第二個(gè)老板，那三個(gè)人是不是也讓他頭痛了了。他回答：“哪里， 他們都是很出類拔萃的，由于他們的到來，工廠的盈利直線上升?！惫芾砉适?他們是庸才還是出類撥萃的人44組織里的三種人奉獻(xiàn)者打工者偷懶者45奉 獻(xiàn)打 工偷 懶組織三種人的轉(zhuǎn)化（一）評(píng)價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿打工者向奉獻(xiàn)者看齊使偷懶者變成打工者或逃離公司逃離46奉 獻(xiàn)打 工 偷 懶組織三種人的轉(zhuǎn)化（二）奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧由投入回報(bào)投入=回報(bào)打工者向偷懶者看齊由投入=回報(bào)投入 回報(bào)使偷懶者變得越來越多離開公司無能

21、者、懶惰者進(jìn)入組織文化與組織人47 組織文化是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式，體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范。 基本特點(diǎn) ：獨(dú)特性穩(wěn)定性無形性綜合性繼承性 7/25/202248組織文化的內(nèi)容 1 2 3 4企業(yè)的最高目標(biāo)或企業(yè)宗旨共同的價(jià)值觀道德規(guī)范或行為準(zhǔn)則企業(yè)精神7/25/202249三、組織文化的結(jié)構(gòu)精神文化層 這是組織文化的核心層，主要由 作為組織指導(dǎo)思想與靈魂的各種價(jià) 值觀與企業(yè)精神所組成。制度文化層 這屬于組織文化的中間層，具 有將精神文化轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化的功 能。主要由硬（顯）制度和軟（隱） 制度兩種類型的制度文化構(gòu)成。 物質(zhì)（行為）文化層

22、 這是組織文化的表層，具有表達(dá) 精神文化的功能，主要由動(dòng)態(tài)的行為 文化和靜態(tài)的物質(zhì)文化構(gòu)成。 物質(zhì)文化 制度文化精神文化7/25/202250組 織 文 化物質(zhì)文化制度文化精神文化結(jié)構(gòu)層次物化文化工作場(chǎng)所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化 規(guī)章制度 組織結(jié)構(gòu)2.管理文化 管理機(jī)制 管理水平3.生活文化 教育培訓(xùn) 娛樂活動(dòng)觀念文化組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識(shí)表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素組織價(jià)值觀組織理念組織精神組織行為組織素質(zhì)組織道德組織形象等組織制度51核心價(jià)值觀舉例西點(diǎn)軍校的核心價(jià)值觀：責(zé)任（responsibility）、榮譽(yù)（glory）、國家（country）

23、通用電氣（GE）的核心價(jià)值觀：簡單，速度，自信。沃爾瑪（Wal-Mart）的核心價(jià)值觀：卓越、客戶服務(wù)、尊重員工。福特公司（20年代）的核心價(jià)值觀：建造汽車的目的是使每個(gè)家庭分享上帝賜予我們的快樂時(shí)光。摩托羅位的核心價(jià)值觀：保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重。7/25/202252核心價(jià)值觀惠普公司的核心價(jià)值觀是：“惠普之道”（HP Way）。HP Way體現(xiàn)為五個(gè)方面：（1）相信、尊重個(gè)人，尊重員工；（2）追求最高的成就，追求最好；（3）做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；（4）公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成；（5）相信不斷的創(chuàng)

24、新，做事情要有一定的靈活性。 7/25/202253核心價(jià)值觀SONY公司（50年代）的核心價(jià)值觀是：“1.提升日本的文化與國家地位；2.勇為先鋒，不甘人后，挑戰(zhàn)極限；3.鼓勵(lì)個(gè)人才干和創(chuàng)造?！焙柕暮诵膬r(jià)值觀：真誠到永遠(yuǎn)。聯(lián)想的核心價(jià)值觀：把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中。TCL的核心價(jià)值觀：為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 7/25/202254海爾企業(yè)文化 海爾文化是海爾人的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。 海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走

25、向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同，主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。 55海爾文化理念企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”質(zhì)量理念：“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來 的”服務(wù)理念：“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”人才理念：“人人是人才，賽馬不相馬”營銷理念：“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品：兼并理念：“東方亮了再亮西方”、“激活休克魚”56市場(chǎng)理念 1、 只有淡季思想 沒有淡季市場(chǎng) 只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場(chǎng) 2、

26、緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù) 3、絕不對(duì)市場(chǎng)說“不” 4、用戶的抱怨是最好的禮物 5、以變制變 變中求勝 海爾認(rèn)為：市場(chǎng)惟一不變的法則是永遠(yuǎn)在變。 57品牌理念 國門之內(nèi)無名牌 如果在國內(nèi)市場(chǎng)做得很好，不進(jìn)入國際市場(chǎng)，那么優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。 資本是船 品牌是帆 企業(yè)是人 文化是魂 58OEC管理法 “OEC” O-Overall 全方位 E-Everyone 每人； Everyday 每天 ； Everything 每件事 C-Control 控制 ； Clear 清理 OEC管理法的主要目的是: “日事日畢、日清日高；人人都經(jīng)營、事事都創(chuàng)新”， “OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系 日清體系 激勵(lì)機(jī)制

27、 5980/20原則： 關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。 60生活在GOOGLE，讓你不想回家 61“帆船椅子”會(huì)議室以及個(gè)性化“個(gè)人空間”62“叢林”休息室還有有趣的睡袋 63感應(yīng)減壓艙為員工減少來自光線和聲音的干擾64樓層之間設(shè)置滑梯快速代步、辦公室里可以使用各種有趣的“交通工具”65目錄頁三、領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論權(quán)變理論7/25/20226611領(lǐng)導(dǎo)效能理論領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅僅是由領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)因素決定的，被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等也是影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素。因此，必須考慮領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)

28、境的相互作用，相互影響，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的。這是因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)的。67領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)方格理論2.領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論 3.權(quán)變理論 菲德勒的權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論7/25/202268合作精神決策才能組織能力精于授權(quán)善于應(yīng)變勇于負(fù)責(zé)敢于求新敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)尊重他人品德超人美國企業(yè)家提出的合格企業(yè)家應(yīng)具備的條件:一、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論7/25/202269不受歡迎的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：不允許下屬提出反面意見不將真正的想法告訴下屬從未在上級(jí)面前替下級(jí)辯護(hù)覺得與下屬交往，有損其

29、權(quán)威決策不果斷對(duì)于意外事件不知所措不了解自己的缺點(diǎn)否決較無經(jīng)驗(yàn)的下級(jí)提出的新構(gòu)想不擅長避免引起下級(jí)反感的批評(píng)技巧認(rèn)為處罰、壓力是最佳的激勵(lì)因素7/25/2022702領(lǐng)導(dǎo)行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者行為與工作群體績效之間的關(guān)系及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)職工積極性的影響，從而尋求有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)行為模式的內(nèi)容：工作導(dǎo)向：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)完成生產(chǎn)和工作的重視度關(guān)系導(dǎo)向：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷度二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論712二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）領(lǐng)導(dǎo)方格理論（二）領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論72對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心 高 高 低 自下而上，對(duì)人員關(guān)心的程度由低而高；自左而右，對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的程度由低而高。圖中共有81個(gè)小方格，代表著81種“對(duì)生

30、產(chǎn)的關(guān)心和“對(duì)人的關(guān)心這兩個(gè)基本因素以不同的比例相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。（一）領(lǐng)導(dǎo)方格理論7/25/202273在“9.1”管理方式中，重點(diǎn)放在對(duì)工作和作業(yè)的要求上，不大注意人的因素，管理人員的權(quán)力很大，負(fù)責(zé)計(jì)劃、指揮和控制下屬的活動(dòng)，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)。這可以叫做“任務(wù)型管理方式”。在“1.1”管理方式中，對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)兩個(gè)因素都很少關(guān)心，因而必然導(dǎo)致失敗。這是很少見的一種極端情況。這可以叫做“貧乏型管理方式”不可取在“1.9管理方式中，強(qiáng)調(diào)的是滿足人的需要，認(rèn)為只要職工心情舒暢，生產(chǎn)一定能搞好，而對(duì)指揮監(jiān)督、規(guī)章制度等重視不夠。這可以叫做“鄉(xiāng)村俱樂部型管理方式”。在“5.5”管理方式中，承認(rèn)管

31、理人員在計(jì)劃、指揮和控制上的職責(zé)，但它主要是通過引導(dǎo)、鼓勵(lì)而不是通過命令來實(shí)現(xiàn)的。這種管理方式既不過于偏重人的因素，又不過于偏重生產(chǎn)的因素，但缺乏革新精神，職工的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難免會(huì)失敗。這可以叫做“中間型管理方式”?！?.9”管理方式表明在“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)因素之間并沒有必然的沖突。這種管理方式能使組織的目標(biāo)和個(gè)人的需要最理想、最有效地結(jié)合起來。它要求創(chuàng)造出這樣一種工作條件，使得職工了解問題，關(guān)心工作的成果。這樣，當(dāng)職工了解了組織的目的，并認(rèn)真關(guān)心其成果時(shí)，他們就會(huì)自我指揮和自我控制，而無需用命令形式對(duì)他們進(jìn)行指揮和控制了。這可以叫做“集體精神型管理

32、方式”。7/25/202274（二）領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論利克特，美國社會(huì)心理學(xué)家和行為科學(xué)家系統(tǒng)1是一種剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，權(quán)力集中在最高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)沒有任何發(fā)言權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者只是單方面地向下級(jí)下達(dá)命令。對(duì)下級(jí)的管理，領(lǐng)導(dǎo)者采用的是恐嚇和威脅的手段。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間存在著一種互不信任的氣氛，上下級(jí)在心理上格格不入，因而組織目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)2是一種傳遞式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，權(quán)力雖然控制在最高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)層，但也可能授予中、下層領(lǐng)導(dǎo)以部分權(quán)力。上下級(jí)之間雖然有些溝通，但仍是表面的、膚淺的。對(duì)下級(jí)的管理，領(lǐng)導(dǎo)者采用的是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并用的手段。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)雖比較和氣，但并

33、不信任；下級(jí)對(duì)上級(jí)雖畢恭畢敬，但心存畏懼，向上級(jí)匯報(bào)情況是報(bào)喜不報(bào)憂，所以工作的主動(dòng)性是有限的。系統(tǒng)3是一種協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，權(quán)力仍在最高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)層，但下級(jí)對(duì)本部門的工作有一定的發(fā)言權(quán)，并且有時(shí)也能對(duì)某些次要的或具體的問題作出決定。上下級(jí)之間相互溝通的程度比較深，可以互相交換意見。對(duì)下級(jí)的管理，領(lǐng)導(dǎo)者主要采用的是鼓勵(lì)，只是偶爾也采用懲罰的手段。上下級(jí)之間有一定的信任感，實(shí)行的是部分參與制，所以在執(zhí)行決策時(shí)，能獲得一定的相互支持。系統(tǒng)4是一種參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，按分工授權(quán)的原則，在規(guī)定范圍內(nèi)，下級(jí)有自行決策權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的要求，向下級(jí)提出具體目

34、標(biāo)，不過多地干涉下級(jí)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而是給予實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的支持。上下級(jí)之間有充分的溝通，準(zhǔn)確的信息在上下級(jí)之間以及同級(jí)之間傳遞。對(duì)下級(jí)的管理，領(lǐng)導(dǎo)者采用給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的手段，并注重于確立遠(yuǎn)期目標(biāo)，改善工作方法。上下級(jí)之間有充分的相互信任，處于平等的地位，實(shí)行的是充分全面的參與，而且能建立一定的友誼。7/25/202275（二）領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論 利克特的研究揭示，具有高度成就的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分采用系統(tǒng)4的領(lǐng)導(dǎo)方式，因?yàn)樗軐?dǎo)致生產(chǎn)的高效率，能實(shí)現(xiàn)廣泛的個(gè)人參與，并能產(chǎn)生最佳的上下級(jí)關(guān)系；而工作成就低下的領(lǐng)導(dǎo)者，則大部分采用系統(tǒng)1的領(lǐng)導(dǎo)方式。 利克特認(rèn)為，由于管理者在以上這六個(gè)項(xiàng)目管理行為上的差別，因此可

35、以將任何一個(gè)管理者歸屬于某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式的系統(tǒng)中去。同時(shí)他還認(rèn)為，為了取得高效率和交流意見，領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常調(diào)整他的行為，以適應(yīng)他所領(lǐng)導(dǎo)的活生生的下屬。 利克特的這一理論具有一定的積極意義，它為推行民主管理提供了心理學(xué)的依據(jù)。利克特的管理系統(tǒng)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)效率的高低關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的思想。系統(tǒng)4表明，領(lǐng)導(dǎo)者只有在充分信任被領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)上，滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的心理需求，進(jìn)行充分的交流，建立感情上的聯(lián)系，并在規(guī)定的范圍內(nèi)給予下級(jí)管理權(quán)和決策權(quán)，才能更好地調(diào)動(dòng)起被領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，實(shí)現(xiàn)廣泛的個(gè)人參與，為提高效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而作出貢獻(xiàn)。7/25/2022763？那是否存在放之四海皆準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)方式呢？ 領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變管理

36、理論是70年代形成的一種有關(guān)組織行為的理論。所謂權(quán)變，就是權(quán)宜應(yīng)變。權(quán)變管理理論認(rèn)為，要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變地進(jìn)行管理，沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。三、權(quán)變理論773 權(quán)變管理理論的理論基礎(chǔ)是超Y理論。 超Y理論認(rèn)為，管理的指導(dǎo)思想和管理方式要視工作性質(zhì)、環(huán)境特點(diǎn)、成員素質(zhì)等而定，不能一概而論。超Y理論認(rèn)為人們加入組織的需要類型有差異，人們對(duì)管理方式的要求有差異，影響組織結(jié)構(gòu)和管理方式的因素有差異，人們對(duì)工作的親和力有差異。三、權(quán)變理論783（一）菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論三、權(quán)變理論79（一）菲德勒的 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型菲德勒曾用了十幾年時(shí)間對(duì)10

37、00多個(gè)團(tuán)體做了調(diào)查，研究領(lǐng)導(dǎo)方式問題。他根據(jù)調(diào)查研究的結(jié)果認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素有三個(gè)：影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)1任務(wù)結(jié)構(gòu)23領(lǐng)導(dǎo)者的能力和品格領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的信任程度領(lǐng)導(dǎo)者與職工之間的友好關(guān)系程度下級(jí)職工是否依賴、喜愛、心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)的大小領(lǐng)導(dǎo)者有無給下級(jí)提升或降級(jí)的權(quán)利針對(duì)任務(wù)目標(biāo)能否對(duì)下級(jí)發(fā)出指令等度量工作任務(wù)是否明確對(duì)任務(wù)目標(biāo)的明確程度對(duì)工作任務(wù)繁雜程度的認(rèn)識(shí)對(duì)工作方法清晰度的認(rèn)識(shí)對(duì)完成任務(wù)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的明晰度認(rèn)識(shí)7/25/202280（一）菲德勒的 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型 情景因素最有利中間狀態(tài)最不順利領(lǐng)導(dǎo)者與職工關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)

38、構(gòu)明確不明確明確不明確領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)強(qiáng)弱 強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱 有效領(lǐng)導(dǎo)方式12345678任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型人際關(guān)系型人際關(guān)系型無資料無資料任務(wù)導(dǎo)向型7/25/202281第二，要提高領(lǐng)導(dǎo)效率，可以從決定領(lǐng)導(dǎo)效率高低的兩個(gè)方面著手，即一方面改變領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和領(lǐng)導(dǎo)方式；另一方面改變領(lǐng)導(dǎo)者是否有利的情況。這可以從改變領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的關(guān)系、改變工作結(jié)構(gòu)程度的高低、改變領(lǐng)導(dǎo)者的地位權(quán)力三個(gè)因素入手。第一，以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利情況為中間狀態(tài)的環(huán)境中效率較高；以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者非常有利或非常不利的環(huán)境中效率較高。所以，不能說哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最好或不好，必須把環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者

39、和下屬的情況、工作類型等方面的因素綜合起來考慮。不同的情況適合采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。1.總結(jié)2.可以得出以下的結(jié)論 從環(huán)境出發(fā)考慮采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式 把復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)方式概括為領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu) 和職權(quán)三方面，簡化了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境因素。7/25/202282（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論是卡曼提出的一種三因素的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。 他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)由工作行為、關(guān)系行為、下屬的成熟程度這三個(gè)因素來決定。 隨著下屬成熟程度的由低到高，形成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式的生命周期。 一般為：“高工作、低關(guān)系”“高工作、高關(guān)系”“低工作、高關(guān)系”“低工作、低關(guān)系”。 成熟度：有成就感的動(dòng)機(jī)，有負(fù)責(zé)任的意愿和能力，

40、有工作經(jīng)驗(yàn)和受過教育。7/25/202283 高關(guān)系 高工作 （說服） 低工作高關(guān)系（授權(quán)） 高工作 低關(guān)系 （命令）（高）（低）（高）成熟高于平均值平均成熟度低于平均值一般不成熟關(guān)系行為工作行為高關(guān)系低工作（參與）7/25/202284（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 “高工作、低關(guān)系”是命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)一個(gè)新工人剛進(jìn)廠時(shí)，成熟程度低，經(jīng)驗(yàn)和自覺性都較差。這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該是多強(qiáng)調(diào)工作行為，明確規(guī)定其工作任務(wù)，并加強(qiáng)指導(dǎo)，不能讓他多行使自行做主的權(quán)力。 “高工作、高關(guān)系”是說服式的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)工人進(jìn)廠一段時(shí)間以后，工作經(jīng)驗(yàn)和自我控制能力都逐漸增長。這時(shí)的有效領(lǐng)導(dǎo)方式是，在工作指導(dǎo)方面還不能放松，但

41、不是采取簡單命令的方式，而是通過說服方式，使工人通過自我控制來完成工作任務(wù)。7/25/202285（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 “低工作、高關(guān)系”是參與式領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)工人更為成熟、工作上更為熟練、自我控制能力更強(qiáng)時(shí)，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該是吸引工人來參與決策，進(jìn)一步發(fā)揮工人的主動(dòng)性、積極性，而不必在工作上對(duì)工人做太多的規(guī)定和約束。 “低工作、低關(guān)系”是授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)工人在工作和性格上都已高度成熟時(shí)，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該是授權(quán)給他，讓他放手去干，不要多加干預(yù)。 7/25/20228687領(lǐng)導(dǎo)者做好兩件大事出主意、做決策用干部、用人才毛澤東在讀歷史的時(shí)候，通過劉邦跟項(xiàng)羽的對(duì)比，總結(jié)出這樣一段深刻的結(jié)論87

42、88劉邦是一位高明的政治家，項(xiàng)羽則不是。毛澤東劉邦項(xiàng)羽政治家在共產(chǎn)黨的語言里，在毛澤東的辭典里，就是最高評(píng)價(jià)，毛澤東還說劉邦是個(gè)高明的政治家，那么高明在哪里呢？8889劉邦，出身低下，了解民情民意，了解社會(huì)基層，能與百姓溝通，能與底層的人打成一片。毛澤東項(xiàng)羽是一個(gè)貴族家庭出身，論個(gè)人的能力，力撥山兮氣蓋世，可是最后的結(jié)果呢？烏江自刎霸王別姬，徹底失敗，劉邦卻打下了江山革命成功以后，劉邦說咱們自己要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為什么成功了呢？我一輩子四個(gè)字得天下，在座的誰知道？當(dāng)時(shí)有一位高管王苓說我知道，我們這些人一直追隨你，干得好了你就獎(jiǎng)，嘉獎(jiǎng)、夸獎(jiǎng)、褒獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，獎(jiǎng)就是精神激勵(lì)，第二個(gè)字就是賞，賞錢、賞物、賞土地

43、，賞就是物質(zhì)激勵(lì)，第三個(gè)字是封，封官許愿的封，封王封候的封，封就是授權(quán)，更高層次的激勵(lì)。劉邦說你說得太對(duì)了，第四個(gè)字你也知道嗎？王苓想了想，說真的不知道，還有比這個(gè)字更重要的，能是什么呢？比封更重要的是什么？劉邦說那就是用人的用。運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我劉邦不如張良，讓張良主意、當(dāng)外腦；連百萬之眾，攻必克，戰(zhàn)必勝，一線指揮作戰(zhàn)，我劉邦不如韓信，韓信將兵多多益善；鎮(zhèn)國家撫百姓，不絕錢糧，行政、后勤、人事管理，我劉邦不如蕭何，讓蕭何當(dāng)管家。三人皆人杰我能用之，所以得天下。而項(xiàng)羽有范增，有人才而不用，所以為我所擒也。8990毛澤東為什么不喜歡手槍紅軍時(shí)期，有一個(gè)戰(zhàn)士在打土豪的時(shí)候，繳獲了一把精

44、制的銀子做的小手槍，愛不釋手，紅軍紀(jì)律嚴(yán)明，層層上交，一直交到毛澤東手里，很多人以為毛澤東肯定高興、肯定喜歡，不料毛澤東一拍桌子，說這個(gè)手槍，要繳到我這里干什么，如果我毛澤東要能用得上這把小手槍，那紅軍就要完蛋了。為什么毛澤東這么說呢，我們對(duì)照著剛才毛澤東對(duì)劉邦的論述評(píng)價(jià)，就知道毛澤東確實(shí)非同凡響。一個(gè)紅軍的高級(jí)指揮員，他的主要的職責(zé)是決策，是決斷，是用人，是指揮，而不是自己背著槍上前線去打仗，不是自己拿著鐵鍬去挖戰(zhàn)壕，只有掉下鐵鍬走出戰(zhàn)壕，只有他用不著這個(gè)小手槍，他才更能夠擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)毛澤東早年就有雄韜大略，就知道自己的職責(zé)是干什么。9091是教練員不是運(yùn)動(dòng)員領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位讓下級(jí)去做工

45、作，幫助下級(jí)，輔導(dǎo)下級(jí)，評(píng)價(jià)下級(jí)，而不是自己處處群眾身上流多少汗，你就流多少汗，員工一天到晚忙什么，你也忙什么，那就叫角色混亂，你可能一天到晚，累得滿頭大汗，累得住醫(yī)院，下級(jí)對(duì)你的有意見。9192是用人之人不是做事之人領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位用人之人主要是成事的，幫助大家把事情做成功，包括選拔、培養(yǎng)、使用、留住、激勵(lì)、約束，不是一線在做事，遇到一個(gè)事情就想到自己怎么做，是一種員工心態(tài)，不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)遇到事情就想，這件事是老張去做呢，還是小王去做呢，是老李更合適呢，還是小趙更有專長呢？事情會(huì)越做越大，越做越好9293關(guān)注組織績效不是個(gè)人績效領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位下級(jí)有功，你有功；下級(jí)無功，你有過。你自己很能干，

46、你充其量是個(gè)業(yè)務(wù)員9394創(chuàng)造環(huán)境不是效益領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位直接創(chuàng)造效益的全是一線員工，領(lǐng)導(dǎo)者是提供寬松的環(huán)境，合適的條件，領(lǐng)導(dǎo)是間接的創(chuàng)造效益，員工是直接創(chuàng)造效益，去沖鋒陷陣，去拉車駕轅，去闖關(guān)歷險(xiǎn)9495提升領(lǐng)導(dǎo)力不是業(yè)務(wù)力領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位在許多具體的業(yè)務(wù)方面，你可能不如下級(jí)這很正常，但你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，為了用好人，為了追求整體的績效，你必須創(chuàng)造寬松的環(huán)境，提供合適的條件。項(xiàng)羽個(gè)人能力很強(qiáng)，大仗小仗自己打，下級(jí)沒有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，沒有立功的機(jī)會(huì)，為什么項(xiàng)羽手下的人都跑到民營企業(yè)那邊去了呢？就是因?yàn)轫?xiàng)羽只重視發(fā)揮自己的作用，而沒有發(fā)揮下屬的作用，項(xiàng)羽不是政治家，不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。毛澤東用人做事

47、舉重若輕，越是重大的問題，越輕松，越自如，談笑間就作出決定；有的人是舉輕若重，再小的事，他特別慎重生怕出事，他關(guān)注細(xì)節(jié)。一個(gè)高層的領(lǐng)導(dǎo)人，老是關(guān)注細(xì)節(jié)，就不可能舉重若輕。毛澤東做大事，不拘小細(xì)，不顧細(xì)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)人要總攬全局，關(guān)注大事9596不是用個(gè)人而是用團(tuán)隊(duì)跟毛澤東學(xué)用人9697唐僧這個(gè)人，一心一意西天取經(jīng)，遭到九九八十一難，百折不回，他的方向是堅(jiān)定不移的。但他有缺點(diǎn)，麻痹。警惕性不高，敵人換個(gè)花樣就不認(rèn)識(shí)了。孫猴子靈活、很機(jī)動(dòng)，但他最大的缺點(diǎn)是方向不堅(jiān)定，三心二意豬八戒有許多缺點(diǎn)，但有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就是吃苦。臭柿子胡同就是他拱開的。 摘自毛澤東1938年終抗大第三期學(xué)員會(huì)議上的演講9798毛澤東覺得林彪是個(gè)軍事天才，打起仗來是常勝將軍，可能他有性格，他有脾氣，他很孤僻。得有一個(gè)好政委，派一個(gè)不行，派兩個(gè)合不來，不能都怪林彪，政委也有責(zé)任。毛澤東派羅榮桓給林彪搭班子，羅是最出色的政治工作