成功主管實(shí)戰(zhàn)技巧與素養(yǎng)

1、成功主管實(shí)戰(zhàn)技巧與素養(yǎng)7/25/20221第一章對(duì)主管的要求一、主管的特抽二、主管的角色三、主管的基本功能四、主管的基本職責(zé)五、主管應(yīng)具備的能力六、范例東亞公司主管管理要件7/25/202227/25/20223 第一章 對(duì)主管的要求一、主管的特質(zhì)主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。你可能因?yàn)閷W(xué)歷高-資格老而升任主管，也可能因?yàn)橛休^高的技術(shù)水平、良好的人際關(guān)系而升任主管，更可能因?yàn)槟炒瘟⒐?、某人提拔而升任主管。然而，王管不能靠自己的能力條件獨(dú)善其身 而必須扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。并擔(dān)負(fù)起團(tuán)隊(duì)績(jī)效的成敗，也就是說，升任主管的原因并不能保證勝任主管的職務(wù)t和工作。 顯然 要成為一名成功的主管，除了具

2、備及學(xué)習(xí)做主營(yíng)的技巧外、最重要的。也旱最難能可貴的。是要有良好的素養(yǎng)和吸引人的特質(zhì)。下面對(duì)主管的特質(zhì)略作分析：大到公司的負(fù)責(zé)人，小到現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)班 依組織的不同，它有各式各樣的稱呼 但均可稱為王管，通常情況下主管是指擁有一定部屬的人1、主管不是主官主管不等同子做官而是引導(dǎo)別人把事做好的人，既非當(dāng)官 就不能只憑藉權(quán)威發(fā)號(hào)施令，更不能有官大學(xué)問大”的心志-否則常會(huì)忘掉“我是誰(shuí)” 唯有真才買學(xué)的實(shí)戰(zhàn)功夫 才能做名符其實(shí)的真主管。2、主管是勞心而非勞力者 所謂勞心者是指運(yùn)用其心智進(jìn)行規(guī)劃運(yùn)作，針對(duì)問7/25/20224題。提出解決對(duì)策者。勞力者乃指主要靠運(yùn)用體力勞碌工作，而少用頭腦思考問題者。孟子說：“勞心

3、者役人，勞力者役于人”。用現(xiàn)代的話說：“勞心者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃勞力者跟隨領(lǐng)導(dǎo)奮斗?！?、主管是人才而非人手 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)首先看各種優(yōu)秀人才多寡求人手?jǐn)?shù)量多人多勢(shì)眾在現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)中不而不是只定能取勝。4、主管是既管又理的人 過去是勞力密集的天下，是人找事的時(shí)代?，F(xiàn)今是技術(shù)、資金、資訊與人才密集的時(shí)代。找事已變成求才，因此、主管的角色不能再憑其至高無上的權(quán)威進(jìn)行管教，謾罵。起而代之的是講理、注重理性的方式管理員工：故主管不只講求管教且應(yīng)求合理、合法及合情。5、主管是負(fù)責(zé)單位績(jī)效成敗的人 企業(yè)各部門若有良好的績(jī)效表現(xiàn)大家都會(huì)說是主管的領(lǐng)導(dǎo)有方，然而，評(píng)估其成敗功過，其實(shí)應(yīng)按90%的原則 即部門績(jī)效的表現(xiàn)

4、有90來自員工的團(tuán)隊(duì)努力，主管真正的貢獻(xiàn)只有10%。反之，若績(jī)效不佳則主管應(yīng)負(fù)90的失敗責(zé)任，員工只有10。因此主管應(yīng)負(fù)起部門績(jī)效成敗的全責(zé)：7/25/20225二、主管的角色 主管在企業(yè)里所扮的角色往往不是單一角色，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，主管所扮；寅的角色日益繁多。一般主管的角色可分成人際、資訊及；夫策等三大類；若詳加分析則可擴(kuò)大力十大角色。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關(guān)系角色：緊接著為資訊角色，最后才是決策角色。1、人際關(guān)系角色(Inter-Personalrole) 人際關(guān)系角色，是指主管身份要與各界打交道，故需建立各種人際關(guān)系。一般又將此分成頭臉人物、領(lǐng)導(dǎo)者及聯(lián)系者三種。

5、頭臉人物乃指因職務(wù)和地位上的需要 必須執(zhí)行社交、法津及典禮儀式等任務(wù)，如主持部屬的婚禮、迎接來訪重要客戶， 領(lǐng)導(dǎo)者則指要給部屬明確的目標(biāo)激勵(lì)士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力并給予部屬應(yīng)有的獎(jiǎng)懲等： 聯(lián)系者乃指主管要與各部門溝通與協(xié)調(diào)，不管是上級(jí)或平行部門、主管都要與他們建立資訊與溝通管道。主管與上級(jí)、其他部門和外界關(guān)系均建立在這種角色上。2、資訊角色（Informationalrole） 主管通過處理各種情報(bào)，不管是與其他部門交換，或與外界客廣、經(jīng)銷商，皆可獲得大量情報(bào)。主管的資訊角色又可分為三大類：即偵測(cè)者、傳播者及發(fā)言人。 作為偵測(cè)者，主管要眼觀四面耳聽八方。主管要掌7/25/20226握周遭環(huán)境

6、動(dòng)態(tài)及其變化，這些情報(bào)多半帶有機(jī)密性。因居于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，而能獲得這些珍貴情報(bào)。至于身為傳播者，主管將有關(guān)機(jī)密性情報(bào)告訴部屬，一方面與部屬分享，另一方面要部屬采取必要的配合行動(dòng)以解決對(duì)策。身為發(fā)言人，主管則為該單位的代表，要定期說明單位的工作狀況，甚至有時(shí)也要向訪客簡(jiǎn)報(bào)，介紹其部門的營(yíng)運(yùn)狀況與管理心得。3、決策角色(Dedsion making role)主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者，解決紛爭(zhēng)者、資源分配者及談判者。創(chuàng)新者指主管負(fù)責(zé)組織的革新事宜，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題與把握機(jī)會(huì)，親自制定革新計(jì)劃與因應(yīng)措施。解決紛爭(zhēng)角色，為當(dāng)部門或部門間發(fā)生：中突或重大危機(jī)時(shí)，主管要及時(shí)挺身而出，負(fù)責(zé)解決問題。資源

7、分配者角色，則指主管要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算。重要職位的升遷以及主管個(gè)人的時(shí)間，主管要做適當(dāng)?shù)慕M織設(shè)計(jì)，以使部屬適所。至于談判角色則指主管身?yè)?dān)重責(zé)，與外界重要關(guān)系人做決定性的談判，只有主管才有權(quán)限和能力做此工作。7/25/20227三、主管的基本功能 俗話說：“寧為雞首，不為鳳尾”，誰(shuí)不想從被管理者 變?yōu)楣芾碚哒l(shuí)不想在激烈的角逐中能夠脫穎而出擔(dān)當(dāng)主 管，然而許多人登上主管的寶位后卻大為感嘆當(dāng)主管真 難，這其中巨大的反差在于大多數(shù)人沒能真正理解主管的 基本功能所造成，1，認(rèn)識(shí)管和被管的差異 我們可以確信沒有人喜歡被人管，被管而帶來壓迫感的滋味畢竟不好受。主管要能夠做到讓部屬心甘情愿。毫無

8、怨言地追隨，絕非易事?；蛟S當(dāng)主管能享有少許的特權(quán)，然而為了這特別的身份主管要付出更多的代價(jià)；主管的一舉一動(dòng)是員工注目和仿效的對(duì)象，因此其行為規(guī)范和道德修養(yǎng)就被要求格外高些。 主管除了要求能力比部屬?gòu)?qiáng)以外，最重要的是所肩負(fù)的責(zé)任特別重大。權(quán)、責(zé)本是一體兩面，權(quán)越大責(zé)相應(yīng)越多。因此，主管一旦犯錯(cuò)自然會(huì)受到眾多的指責(zé)乃因主管已被要求是較成熟，有遠(yuǎn)見、有公信力的人，豈可輕易犯錯(cuò)?2。隨時(shí)要待命行動(dòng) 一般而言，主管是隨時(shí)待命的人只要服務(wù)單位有狀況發(fā)生，主管是第一個(gè)被通知。同時(shí)要火速趕到現(xiàn)場(chǎng)處理的人。所以主管是隨時(shí)有任務(wù)在身的人。進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配資源迅速處理問題和危機(jī)。是其神圣的任務(wù)。因此，主管不可能因?yàn)橄掳?/p>

9、而將事情擱在一邊!而是隨時(shí)準(zhǔn)備投入行動(dòng)。7/25/20228作為主管總有做不完的事來煩，而且要求有耐心去處理，做主管的人若沒有這樣的體會(huì)，則不能勝任主管之職。因此主管需要是集編導(dǎo)于一身的全才，不但要親自編還要讓每個(gè)部屬；寅員充分發(fā)揮其演技與能力。主管的重點(diǎn)在導(dǎo)。部屬則以演為主。3、透過他人來成事 不可否認(rèn)，當(dāng)主管的也常得自編些節(jié)目自演，以此展現(xiàn)功夫表演給部屬瞧瞧表示自己寶刀未老，確實(shí)還有一手。當(dāng)然這其中更多的是示范教學(xué)讓部屬學(xué)習(xí)如何做事。在企業(yè)這個(gè)大家庭中主管的角色雖然導(dǎo)多演少但在某些場(chǎng)合、作為主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率給大家看。一方面堅(jiān)定大家的信心以激發(fā)士氣一方面則有積極參與的性

10、質(zhì)。表示你也是團(tuán)隊(duì)的一份子。 眾所周知。主管最主要的管理功能是讓大家群策群力，以竟事功。主管并非是事必躬親，事事明察的人，鞠躬盡瘁，死而后已不呈主管應(yīng)有的寫照。如何使大家各依己長(zhǎng)發(fā)揮最大的潛力，是主管首要的工作c如果你對(duì)部屬有“你辦事，我放心”的授權(quán)胸襟，則顯然上下已交融一體 彼此建立互信和共識(shí)大家自然能齊心協(xié)力。 許多主管都是由部屬晉升而來， 由于習(xí)慣于苦干實(shí)造成事必躬親而不懂得透過他人來成事，其實(shí)，主管是個(gè)帶兵的官要善于運(yùn)用所擁有的資源。主管的“廄事心”遠(yuǎn)比其”做事腳”來得重要，你必須洞察人性，知人善任使任務(wù)圓滿完成：我們甚至可以說主管最神圣的工作是讓一群烏合之眾變成百萬雄師7/25/20

11、2294、產(chǎn)生自然的影響力主管雖然手中有權(quán)，但卻少有主管能令人心悅誠(chéng)服，矢忘追隨。主管除了要求自己有卓越的績(jī)效外更要使自己有影響力，一種自然對(duì)部屬產(chǎn)生有形和無形的吸引力，這種自然的影響力可從幾方面來觀察：當(dāng)主管在位時(shí)，你的所作所為能獲得你的上司、同事及部屬的肯定，給你應(yīng)有的掌聲，當(dāng)主管因升遷或其他原因而要離開工作崗位時(shí)，大家都感到依依不舍?？傊?，你獲得大家對(duì)你的尊敬，你活在大家的心目中。5、達(dá)到至人的境界所謂至人的境界是指部屬不感覺主管存在而能自動(dòng)自發(fā)地發(fā)揮應(yīng)有的作用、至入主管能讓部屬由被動(dòng)化為主動(dòng)。你不必常常催逼部屬，把部屬逼得透不過氣，你讓部屬知道自己該做的事并能全力以赴：，我國(guó)古代虞舜治

12、理天下日寸，他不知自己做得怎樣問左右大臣，大家都說無以知之，只好自己微服出巡、聽到老百姓唱道：“日出而做。日入而息，耕田而種。掘井而飲：帝力于我何有哉？好個(gè)“帝力于我何有哉”，企業(yè)主管由“懂事”經(jīng)懂事”到“無力而治”是要經(jīng)過精心的規(guī)劃和安排的入主管的境界是企業(yè)主管夢(mèng)寐以求的最高境界”總之，主管既導(dǎo)又演，從做事到成事既要做好事又要做對(duì)的事，除了懂得管理外又要肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的工作，主管在擁有權(quán)力的同時(shí)、卻不能忘記塑造影響力至于最高的“至入”境界則是讓他人幾乎不感到主管的存在而能心領(lǐng)神會(huì)全力以赴。當(dāng)然作為主管除了知之外，還要親身力行。否則一切都是空中樓閣。7/25/202210四、主管的基本職責(zé)主管每天承

13、受沉重的壓力，處理繁瑣的工作，進(jìn)行無 休止的加班甚至筋疲力盡，都是為了努力盡到自己的職 責(zé)。那么，主管究竟應(yīng)負(fù)起哪些職責(zé)呢?1對(duì)公司的職責(zé) 公司的目標(biāo)就是主管所在部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)就 是主管的目標(biāo)。不管這目標(biāo)看上去有多么高不可攀，除了 完成它，你別無選擇，誰(shuí)讓你是“主管”呢?2對(duì)部門的職責(zé) 主管要致力于組織的目標(biāo)、規(guī)劃和政策的執(zhí)行。當(dāng)這 些由上層管理部門制訂出來后，主管的主要任務(wù)就是承上 啟下，讓目標(biāo)由員工貫徹執(zhí)行。3對(duì)員工的職責(zé) 車管就是員工的“爹娘”。為員工提供工作指導(dǎo)和訓(xùn)練護(hù)他們不受不公正待遇，確保他們工作環(huán)境的安全、舒適、清潔，給他們提供晉升的機(jī)會(huì)，當(dāng)好“爹娘” 可不容易。4對(duì)其他

14、部門的職責(zé) 部門間的相互依賴是普遍存在的，一個(gè)部門的目標(biāo)和 行為要與其他部門協(xié)調(diào)一致。當(dāng)為了組織的整體目標(biāo)而不 得不犧牲本部門的某些利益時(shí)，你將不得不忍痛做出抉擇。5對(duì)客戶的職責(zé)7/25/202211提供給客戶更好的產(chǎn)品和服務(wù)。這是你部門存在的理由，而你的存在是為了讓這一點(diǎn)做得更好。6、對(duì)社會(huì)的職責(zé) 諸如環(huán)保、生態(tài)、道德、法律等一系列問題，你的部門可能正在做著維護(hù)或破壞上述各因素的舉動(dòng)。而作為主管的你有責(zé)任去發(fā)現(xiàn)它、減少它或阻止它。7/25/202212五、主管應(yīng)具備的能力 如果對(duì)主管問一個(gè)問題：“你認(rèn)為主管應(yīng)具備哪些能 力？”比較具有代表性的回答常有： 懂得如何接待重要客人與懂得和上司相處。

15、 懂得如何使員工辛勤地工作，上班時(shí)不要偷懶。 懂得幫公司賺最多的錢省下最多的錢。這些回答給人十分幼稚的感覺，但不幸的是類似回答的主管不在少數(shù)。其中不乏年事較長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者。更糟的是，許多公司的老板和高階主管也有類似的想法。那么到底主管需要具備哪些能力呢?1、指導(dǎo)他人活動(dòng)的能力從狹義的角度來說，主管就是管理和指揮屬下的行為，但從廣義的角度來看，主管的管理毫無疑義是指導(dǎo)他人活動(dòng)的藝術(shù)。千萬別以為主管就可以隨意指揮和驅(qū)使他人、部屬這不僅不藝術(shù)，別人也不一定會(huì)甩你；但是主管也用不著求人和附和員工、部屬，如果是這樣更談不上藝術(shù)。主管不要以為自己是主管，就必須令出必行完全不管部屬目前在干什么?這件工作

16、是不是他份內(nèi)的工作?他有沒有能力做好這件工作?根本不考慮這些只一味地將上司的命令一字不漏地傳下去、一付只會(huì)拍馬屁不顧部屬死活的樣子。這種行為不叫做管理和領(lǐng)導(dǎo)，也不是藝術(shù)只能稱為愚昧無知，因?yàn)檫@種人根本不懂得作為一名主管他自己的角色和責(zé)任是什么。7/25/202213主管不能以為自己只要準(zhǔn)確無誤地轉(zhuǎn)達(dá)上司的指令，部屬便能自動(dòng)地完成，這種情形不是沒有，但實(shí)務(wù)上還是不多。況且有這種情況你得留心，不是你得以晉升，就是你做不了多久。 主管接到上司的命令后 應(yīng)該審慎處理。首先應(yīng)分析這件工作應(yīng)由誰(shuí)來做，他的能力夠不夠，他現(xiàn)在的工作安排情況，是否需要誰(shuí)來支援他，萬一他擔(dān)當(dāng)不了誰(shuí)來頂替，在這件工作上主管能提供什

17、么?經(jīng)過計(jì)劃和思考以后再交代的工作，就較有可執(zhí)行性。2、解決問題的能力 通常，情況下我們判定一個(gè)主管是否合格或優(yōu)禿，首先是看他解決問題的能力。碰到問題產(chǎn)生了，不能只等上司來處理，如果是這樣的話：安排你做主管不就失去意義了嗎?解決問題并非易事，主管必須掌握解決原則簡(jiǎn)單易行的工作直接交付熟悉業(yè)務(wù)者處理而復(fù)雜牽涉面極廣的部分，則必須親自處理，或是指揮屬下共同解決。切記主管精力有限。絕對(duì)不可事必躬親，否則個(gè)人辛苦事小，延誤時(shí)機(jī)得不償失。一旦主管解決不了問題時(shí)，應(yīng)將問題加以整理報(bào)告上司，請(qǐng)求上司給予支援。 最好解決問題的方法是在問題還沒有發(fā)生的時(shí)候，就有問題意識(shí)，意識(shí)到哪里會(huì)有問題然后事先做好預(yù)防問題發(fā)

18、生的準(zhǔn)備工作，讓問題根本不會(huì)發(fā)生。因?yàn)榻鉀Q問題只是救火火已經(jīng)燒起來了救僅是彌補(bǔ)、撲滅：但是火被熄滅以后都會(huì)留下傷痕及痛苦并沒有辦法一下子被消除。7/25/202214 作為主管是要為組織解決問題的：而解決問題的最佳方法，是預(yù)防問題的發(fā)生。所以，作為主管必須善于思考以獨(dú)立思考來發(fā)掘問題、解決問題。3、專業(yè)的技術(shù)能力專業(yè)的技術(shù)是指對(duì)某一特定活動(dòng)的了解和熟練程這些活動(dòng)是指與方法、制造過程、程序、使用工具或技術(shù)等有用的活動(dòng)。作為主管應(yīng)掌握的技術(shù)能力包括：(1)專業(yè)性的知識(shí)：(2)對(duì)專業(yè)性問題的分析能力；(3)專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的純熟使用。技術(shù)能力不但具體，且可經(jīng)由實(shí)際運(yùn)作和學(xué)習(xí)獲得，在專業(yè)分工越來越細(xì)

19、分的今天，每位主管應(yīng)先具備該方面的專長(zhǎng)只有具有較突出的專業(yè)能力：才會(huì)有卓越的表現(xiàn)。4、良好的溝通和協(xié)調(diào)能力由于主管的職責(zé)是透過部屬的努力，完成共同的工作。因此良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，便變得非常重要。主管要懂得溝通的技巧，很重要一點(diǎn)便是尊重部屬：仔細(xì)聆聽部屬所說的話。聽完后，如果你不完全同意他的說法和觀念，想想是否可針對(duì)他的內(nèi)容作些建議和補(bǔ)充。如果你能接受他所說的就放手讓他做，部屬不見得比你做的好；但是，你應(yīng)清楚不可能樣樣事情都自己去做。只有放給部屬去執(zhí)行，對(duì)整體的工作來說，才是最有益的，才是最劃得來的。協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于能否站在對(duì)方的立場(chǎng)來看事情。只有7/25/202215站在對(duì)方的立場(chǎng)來看事情，才

20、有辦法與人辦調(diào)、與其他部門協(xié)調(diào)，共同把事情做好。協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定是對(duì)雙方都有利的，當(dāng)雙方都已經(jīng)了解只有接受這項(xiàng)結(jié)果，會(huì)讓事情辦得更順，會(huì)讓結(jié)果更圓滿，協(xié)調(diào)也就成功了。備良好溝通和協(xié)調(diào)能力的主管。會(huì)備受員工的尊敬，能力得以充分的施展此項(xiàng)能力是主管必備的，也是不可或缺的。有協(xié)調(diào)、溝通能力的主管，在管理路上已是捷足先登。5、待人能力如果說專業(yè)的技術(shù)能力重點(diǎn)是怎樣和方法及工具合作以達(dá)成任務(wù)，則待人的能力便是怎樣和人合作。主管是否有良好的待人能力，可經(jīng)以下三項(xiàng)觀察得之：（1）他用什么方式看他的上司、同事和部屬：(2)他用什么方式去了解上司、同事和部屬對(duì)他的看法；(3)由第一項(xiàng)的看法與第二項(xiàng)的了解。他采取

21、怎樣的作法。 自古以來，中國(guó)人一貫重人情而輕法理。待人方法對(duì)主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一種時(shí)時(shí)刻刻自然的：舌動(dòng)，主管并非只在做決策時(shí)才需具備正確了解他人的能力。在日常行為中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要時(shí)拿出來用，不用時(shí)便收起來”。我們必須記得：主管的一言一行，對(duì)部屬都有不可言喻的影響，因此，有效的詩(shī)人方法是自然發(fā)展而成的!是不自覺與持續(xù)性地表現(xiàn)在言行中。換言之它是主管生命中不可缺少的一部分。7/25/2022167/25/202217六、范例 東亞公司主管管理要件1行動(dòng)指南11對(duì)自己 要精通自己份內(nèi)的工作： 重視基本原則； 不要做批評(píng)家，要做建議者、實(shí)踐者： 思考并實(shí)行目前在公司

22、中應(yīng)完成的任務(wù) 站在比自己立場(chǎng)更高處去思考。 不以維持現(xiàn)狀為滿足： 設(shè)定更高的目標(biāo)： 不拘泥于前例，去向別人不做的事挑戰(zhàn) 有勇氣去達(dá)成自己的信念。 努力建立良好的人際關(guān)系： 坦率的和各種人交談； 設(shè)身處地，站在對(duì)方的立場(chǎng)去思考。12對(duì)同事 克服“工作分配的障礙： 克服組織的障礙，以企業(yè)成長(zhǎng)為目標(biāo)；7/25/202218經(jīng)常關(guān)心他人的工作。并相互交換意見與心得。13對(duì)上司 要有自己的意見，積極的提出建議勿將上司的意見當(dāng)作一定是對(duì)的要提出疑問甚至反問；帶著自信說出自己認(rèn)為是正確的意見；決定之后，要盡一切努力去完成。對(duì)被委任的工作，要自己做判斷：不要藉著和上司商量而分散了自己的責(zé)任14對(duì)部屬 要信賴

23、，并把工作委任部屬： 明確的設(shè)定目標(biāo)： 按部屬的權(quán)限與能力賦予任務(wù)自己則需負(fù)起最終責(zé)任；要求部屬對(duì)自己的責(zé)任自己做決定培養(yǎng)部屬：用自己的行動(dòng)表達(dá)該做的事；做出公正的評(píng)估；尊重個(gè)別差異，使部屬發(fā)展其優(yōu)點(diǎn)該贊賞則贊賞，應(yīng)責(zé)備則責(zé)備。7/25/202219率直的討論：重視部屬的意見及建議；在討論階段，應(yīng)歡迎異議和反論；對(duì)決定的事，盡量明示決定的理由； 對(duì)一時(shí)的構(gòu)想，或是指示，要明確表達(dá)。1.5對(duì)外 持廣大的視野： 對(duì)社會(huì)的變化要敏感； 優(yōu)先處理企業(yè)外的需求，再處理企業(yè)內(nèi)的工作。 外出時(shí)： 具有挑戰(zhàn)性的地方； 做市場(chǎng)調(diào)查，以顧客為導(dǎo)向。 向顧客發(fā)表自己的見解； 廣結(jié)人脈，有助于工作的進(jìn)行。1.6 對(duì)未

24、來 預(yù)測(cè)變化的趨勢(shì) 從過去成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)思考明日的計(jì)劃。7/25/202220 組織，一方面是“工作上的組織”，另一方面則為“人員間的組合”。主管須基于了解人類行為立場(chǎng)，研究“工作與人員間適當(dāng)配合”的要領(lǐng)，遵循“組織經(jīng)營(yíng)的原則”，使之能有效地運(yùn)作。7/25/202221第二章組織的運(yùn)用技巧一、何謂組織二、認(rèn)識(shí)組織的形態(tài)及特點(diǎn)三、技巧運(yùn)用組織的基本原則四、組織運(yùn)作問題點(diǎn)的檢討對(duì)策 五、范例組織配合7/25/2022227/25/202223第二章 組織的運(yùn)用技巧一、何謂組織無論任何企業(yè)，為了達(dá)成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量的架構(gòu)一此即所謂組織。如此建立的組織，通常兼顧

25、質(zhì)和量?jī)蓪用?，將工作分配給負(fù)責(zé)人員以共同分擔(dān)的形態(tài)組織而成。換言之，組織是由兩個(gè)部分所組成的：一為“業(yè)務(wù)單位的組織體”：另一則為“各個(gè)成員的組合體”。至于組織的效率系使這兩項(xiàng)組合體密切結(jié)合，并在巧妙運(yùn)用下產(chǎn)生的，此情況并非僅就整體企業(yè)而言即使是其中一部分，或者如專案小組般的臨時(shí)性組織也是如此 組織的主要任務(wù)至少包括：1將要達(dá)成的目的依業(yè)務(wù)的機(jī)能別予以劃分；2劃分后的機(jī)能別制訂執(zhí)行此機(jī)能的主要工作職掌，然后分配至各部門；3就授權(quán)原則及協(xié)調(diào)原則制訂運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)；4就各部門的工作職掌，應(yīng)制訂運(yùn)行這些職掌的工作方法 程序規(guī)范、制度)，并制訂控制的標(biāo)準(zhǔn)。而主管人員的基本任務(wù)，即在使此“業(yè)務(wù)單位”與“各 個(gè)

26、人員”兩者之間能有機(jī)性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價(jià)值的活 力。此項(xiàng)組織可稱為“組織化”的工作乃屬于主管的重 要任務(wù)。7/25/202224職能部門別組織圖（圖2.1）二、認(rèn)識(shí)組織的形態(tài)及特點(diǎn)依組織的目的及構(gòu)成組織成員的水準(zhǔn)，一般的組織可分為：職能部門別組織，事業(yè)部制組織以及矩陣式組織。1、職能部門別組織職能部門別組織是企業(yè)在職能別部門上，將認(rèn)為必要的工作歸納整理，也就是歸納整理組織中有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，將之分派給組織的某個(gè)單位，使其成為在同一主管的管理之下的形態(tài)（圖2.1）1.1主要優(yōu)點(diǎn)（1）業(yè)務(wù)的專門化由于部門及部門主管所執(zhí)行的業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的專業(yè)化，所以能在限定的范圍內(nèi)集中力量，發(fā)揮專長(zhǎng)，不必為各式各樣的業(yè)

27、務(wù)所苦惱。總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部研發(fā)部總經(jīng)辦制造部營(yíng)業(yè)部工 廠工 廠工 廠分公司分公司分公司7/25/202225 職能別的專門化是在各領(lǐng)域上促進(jìn)高度的技術(shù)及知識(shí)的儲(chǔ)備，并使業(yè)務(wù)正經(jīng)營(yíng)上能有效率的推進(jìn)。此外，從整個(gè)公司的運(yùn)作而言，資源的再分配也因此變得容易些，而且更能有效地運(yùn)用。調(diào)整的容易度 對(duì)于在某種限定內(nèi)的業(yè)務(wù)，由于是由特定的部門或 一個(gè)人擔(dān)任，所以組織的內(nèi)部調(diào)整也變得容易些，部門 間利害對(duì)立的調(diào)整也較容易。主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的發(fā)揮 各部門以及各主管，在職能別上所限定的范圍內(nèi)有 其責(zé)任與權(quán)限，因此，職能別部門組織可以說是比較集 權(quán)化體制，也是主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)較容易發(fā)揮的體制。2適合運(yùn)用的場(chǎng)合 由以上的

28、特征，職能別部門組織在以下各點(diǎn)的狀況下，被認(rèn)為呈較適當(dāng)?shù)?。在小?guī)模的場(chǎng)合 在節(jié)省費(fèi)用，有效運(yùn)用資源一特別是人才，以及充分發(fā)揮主管能力等方面適合，例如小規(guī)模企業(yè)。處理制品單純的場(chǎng)合 在處理只有一種或少數(shù)關(guān)連性非常強(qiáng)的制品群時(shí)， 最好能作綜合性地掌握。要求全公司具統(tǒng)一性。整合性的場(chǎng)合7/25/202226例如，在對(duì)外竟?fàn)幧希?dāng)公司面臨嚴(yán)重的狀況有必要集中整體的力量時(shí)、要在關(guān)心的目標(biāo)上發(fā)揮綜合性職能別部門組織的功能。（4）趨向于集權(quán)化的場(chǎng)合集權(quán)化和事業(yè)部制是不相容的，如果趨于集權(quán)經(jīng)營(yíng) 的話。當(dāng)然會(huì)采取職能別部門組織。1.3職能別部門組織存在以下幾個(gè)問題點(diǎn)（1）管制范圍隨著規(guī)模的擴(kuò)大而受限制， 組織決

29、策延遲等問題日趨嚴(yán)重進(jìn)而邁入階層化的（2）職能不同的部門不僅難以設(shè)定共同目標(biāo)且無法采取具 體的職務(wù)分配，易陷于個(gè)別職能部門單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)的狀 況。因此，職能部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不易以公司整體的觀 點(diǎn)觀察，各個(gè)部門內(nèi)的責(zé)任追究也很困難。（3）職能部門彼此間容易產(chǎn)生本位主義。且職能部門間的協(xié) 調(diào)十分不易。（4）在此結(jié)果影響下，具有整體經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)者僅限于經(jīng)營(yíng)層的 人員，凡屬職能部門間的協(xié)調(diào)哇工作最后均委于經(jīng)營(yíng) 層處理，因而增加高階人員的負(fù)擔(dān)也連帶減低了高階 人員策略生決策的能力。1.4有效的管理方法建立標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范各業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)程序及做法；管理人員適度輪調(diào)；培養(yǎng)工作后手（客戶）意意的意識(shí)。7/25/20

30、22272事業(yè)部制組織事業(yè)部組織是分別擁有獨(dú)自的市場(chǎng)和制品 在獨(dú)立核算的自立單位上，將企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)歸納整理，在中心構(gòu)成不同業(yè)務(wù)部，作為最一般芏9勺事業(yè)部組織要能在區(qū)別 地區(qū)和區(qū)別制品上作大致的區(qū)分。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部制度。是在地區(qū)上分割企業(yè)活動(dòng)， 而形成獨(dú)立的單位制度，在此形態(tài)上 對(duì)于擔(dān)任制品或是， 提供服務(wù)的地區(qū)具有提供最有效地供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)，因此 在地區(qū)、市場(chǎng)有明顯的不同特性時(shí)，更可見其效率。（圖2.2） 區(qū)別制品的事業(yè)部制度，呈歸納同一制品或相關(guān)制 品，形成一個(gè)自立的單位制度，即制造、銷售的機(jī)能在每個(gè)制品單位上被分工了。就是說對(duì)制品的種類而言，若銷 售及流通路徑的不同，或是生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)技

31、術(shù)的不同 最好能劃分為各個(gè)不同的集團(tuán)。（圖2.3）21從事業(yè)部組織上來區(qū)別地區(qū)或區(qū)別制品優(yōu)點(diǎn) 是自己完整的單位； 是財(cái)務(wù)獨(dú)立的單位； 是利益責(zé)任的單位； 事業(yè)部間的交易施行定基于竟?fàn)幍脑?對(duì)于事業(yè)部主管實(shí)行廣泛的權(quán)限委任。7/25/202228區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖2.2）總經(jīng)理生產(chǎn)管理部營(yíng)業(yè)管理部財(cái)務(wù)部總務(wù)部甲地事業(yè)部財(cái)務(wù)總務(wù)工 廠 營(yíng)業(yè)部乙地事業(yè)部財(cái)務(wù)總務(wù)工 廠 營(yíng)業(yè)部區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖2.2）總經(jīng)理生產(chǎn)管理部營(yíng)業(yè)管理部財(cái)務(wù)部總務(wù)部A制品事業(yè)部財(cái)務(wù)總務(wù)工 廠 營(yíng)業(yè)部B制品事業(yè)部財(cái)務(wù)總務(wù)工 廠 營(yíng)業(yè)部7/25/2022292.2為使事業(yè)部組織能夠達(dá)到有效的條件，必須要檢討如下的

32、事項(xiàng)（1）規(guī)模當(dāng)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模晨，組織就會(huì)膨脹，管理 階層隨之增加，變成很難采取合適的措施，所以有必要使組織再分割為更小的規(guī)模。（2）營(yíng)業(yè)狀況事業(yè)活是呈地域性分散的，當(dāng)每個(gè)地區(qū)的獨(dú)自性、特殊性很強(qiáng)的時(shí)候，就擁有展開事業(yè)部制度的基礎(chǔ)。（3）制品的特性企業(yè)提供的制品或者服務(wù)，能區(qū)分為獨(dú)立的若干個(gè)集團(tuán)。（4）人才將能實(shí)行利益責(zé)任的人才聚集在一起。能力顯然是基于經(jīng)驗(yàn)而存在的。若因管理能力不夠，而勉強(qiáng)去承擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任的話，反而會(huì)招致混亂的結(jié)果。（5）主管的見解事業(yè)部組織的前提是分權(quán)化，因此部門主管須感受到分權(quán)化的意義和其必要性，而且要能掌握住是否趨向分權(quán)化的重要關(guān)鍵所在。（6）環(huán)境條件從市場(chǎng)的動(dòng)向及競(jìng)爭(zhēng)狀況

33、等來看，事業(yè)部單位有依7/25/202230情勢(shì)采取彈性的應(yīng)付及適當(dāng)?shù)奶幹玫谋匾?。在要求全公司性的統(tǒng)一活動(dòng)時(shí)，事業(yè)部組織反而弊病較大。2.3事業(yè)部制存在的問題點(diǎn)（1）事業(yè)部間由于人員及設(shè)備的重復(fù)，連帶產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)與人力資源的浪費(fèi)；（2）跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化， 采購(gòu)及，要實(shí)行專家制度將十分困難；（3）人事、管理、方法、技術(shù)等知識(shí)及資訊的交流均有問題。（4）關(guān)于整體事業(yè)領(lǐng)域的重估，縮小及擴(kuò)大等，事業(yè)部易產(chǎn)生阻力，欲擬定均業(yè)務(wù)計(jì)劃較為困難；（5）常易形成短期性的業(yè)績(jī)目標(biāo)，覺得長(zhǎng)期的遠(yuǎn)景，是來自總公司的評(píng)估，因此常有決策遲緩的的現(xiàn)象及延誤意向決定等。2.4有效的管理方法（1）加強(qiáng)總部幕僚部門的職能；（2

34、）標(biāo)準(zhǔn)化建立；（3）事業(yè)部間高層建立溝通做法。7/25/2022313、矩陣式組織 矩陣式組織是職能別組織與事業(yè)部組織兩者整合而成的新組織形態(tài)，此項(xiàng)形態(tài)如圖（圖2.4）所示與矩陣相似，故有此頂使中。此項(xiàng)組織內(nèi)的個(gè)人擁有部門管理者與專案管理者的上司各一人。3.1矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)（1）可有效利用人力資源；（2）對(duì)于不確定性較高的環(huán)境仍能迅速作彈性的反應(yīng)；（3）對(duì)于復(fù)雜技術(shù)的問題較易訂立有效的革新解決方案；（4）容易產(chǎn)生新能力開發(fā)的機(jī)會(huì)。矩陣式組織圖（圖2.4）總經(jīng)理部門A部門B部門C專案1專案2專案37/25/2022323.2矩陣式組織存在的主要問題點(diǎn)（1）部屬窨對(duì)應(yīng)哪一個(gè)上司負(fù)責(zé)無法明確，常易

35、混淆不清；（2）兩個(gè)以上的上司間易發(fā)生爭(zhēng)議；（3）易于形成群體決定的偏頗傾向（存在一切要用會(huì)議決定的誤解）；（4）間接費(fèi)用增多，因二元化的命令系統(tǒng)，致使管理成本增加；（5）矩陣式組織盡管原屬高階主管的課題，但適應(yīng)于低階主管組織內(nèi)可能性亦相當(dāng)高；（6）矩陣式組織原為縱橫相關(guān)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，管理者的眼光僅能集中于內(nèi)部相關(guān)人員，對(duì)于市場(chǎng)關(guān)切，反應(yīng)的靈敏度及努力等大有減弱的可能；（7）集體的決策易發(fā)生延遲，有時(shí)易喪失有效時(shí)機(jī)；（8）部屬精神性的緊張程序較高。3.3 有效的管理方法加強(qiáng)每一專案之計(jì)劃性工作。7/25/202233三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 主管的基本任務(wù)，即在使業(yè)務(wù)單位與各個(gè)人員兩者之間能做

36、有機(jī)性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價(jià)值的活力，因此，為使經(jīng)營(yíng)有效進(jìn)行起見，管理人員應(yīng)了解運(yùn)用組織的基本原則，考慮組織內(nèi)的人性及進(jìn)行有效地推動(dòng)，這是極為重要的。1、命令系統(tǒng)一元化原則組織內(nèi)每一成員由一位主管下達(dá)命令；組織內(nèi)每一個(gè)成員向一位主管報(bào)告。 工作的指示命令，原則上由上司向部屬一元化進(jìn)行較為理想，但實(shí)際上做起來卻相當(dāng)困難，此外，站在工作承辦人的立場(chǎng)來看，如果接到的指示、命令像箭似的從四面八方飛射而來，他鐵定受不了且吃不消。所以，傳統(tǒng)上就有所謂一個(gè)上司(one man, one boss)原則的產(chǎn)生。如圖2，5所示。但若是遇到緊急情況、而直屬上司不在，非剛D個(gè)人來處理專案事項(xiàng)不可的時(shí)候，越級(jí)指示 命令

37、就有其必要了。除非工作時(shí)間綽綽有余，大部分的緊急情況都必須立即處理。 舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來看我們分別以B代表課長(zhǎng)，c代表組長(zhǎng)，D代表承辦入。如當(dāng)C不在的時(shí)候發(fā)生了緊急狀況，那么就會(huì)有直接由B指示給D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問題還在其后，亦即當(dāng)c回來以后，身為上司的B該如何？而為人下屬的D又該如何? 不管怎么樣，B、c、D這三種職位的人，都必須分別7/25/202234以個(gè)人立場(chǎng)進(jìn)行追蹤。例如B和C知會(huì)一聲先前所做的越級(jí)指示，這也才算合于常理，再說，若是回來后沒有從D那里獲知任何有關(guān)越級(jí)指示的消息，恐怕就有成為問題孤兒的憂虎了。所以盡管的確是從上級(jí)主管下達(dá)的命令，指示，當(dāng)C

38、因外出而不知情時(shí)，等他返工作崗位后還是有必要向他報(bào)告的。所以，原則歸原則，當(dāng)有例外狀況發(fā)生，每個(gè)人還是應(yīng)該各自站在自己的角度去衡量，為追蹤的意義定位，如此工作才能順利進(jìn)行。至于該由誰(shuí)先采取追蹤行動(dòng)，則因當(dāng)時(shí)狀況及工作性質(zhì)而異。如此一來，工作場(chǎng)所的人際關(guān)系才能穩(wěn)定發(fā)展，工作也能做最適當(dāng)?shù)奶幚?。但是，近來在工作?chǎng)所中出現(xiàn)的矩陣組織和專案小組等，隨關(guān)虎作課題不同就有不同上司配合，并成立復(fù)數(shù)的指揮系統(tǒng)。由于它跟一般的生產(chǎn)管理組織不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使復(fù)數(shù)指揮系統(tǒng)得以運(yùn)用，通行。7/25/202235命令系統(tǒng)不得不越級(jí)的時(shí)機(jī)：狀況緊急負(fù)責(zé)人不在時(shí)；緊急的重大事項(xiàng)；需要彈性運(yùn)用資訊路徑時(shí)

39、；須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時(shí)；對(duì)方規(guī)避責(zé)任時(shí)。尊重責(zé)任職務(wù)的確定7/25/2022362、職務(wù)分配原則同性質(zhì)工作集中：每個(gè)職位的工作項(xiàng)目要明確職位的勞逸力求均衡。 當(dāng)主管分派工作給部屬時(shí)，總想盡可能給他有一貫性、關(guān)連性的工作。然而，實(shí)際上要做到卻不那么容易而且如果派給他的盡是些支離破碎、毫無連貫性可言的工作 也會(huì)引起部屬的不滿： 舉例來說：c組長(zhǎng)長(zhǎng)久以來派給F小姐的都是甲工作但是現(xiàn)在卻又增加一項(xiàng)和甲扯不上一點(diǎn)關(guān)系的乙工作。像這種情形，就算時(shí)間上沒問題但讓F小姐要如何才能正確接收上級(jí)所下達(dá)的指示 命令就是很重要的事。如果我們站在c組長(zhǎng)的立場(chǎng)來看這件事情他讓F小姐擔(dān)任乙這份工作，是因?yàn)閷?duì)她有

40、“假設(shè)期待的心理，然而F小姐對(duì)于那項(xiàng)工作的任務(wù)，究竟能有何種程廈的自覺卻還是個(gè)問題。 因此、上司對(duì)部屬有“假設(shè)期待 的心理和部屬本身對(duì)工作的接收方式，亦即假設(shè)自覺”的心態(tài)兩者一定會(huì)有間隙（偏差）的問題存在。為了技巧運(yùn)用組織。解除偏差所造成的問題是有其必要的。 確實(shí)，在每位主管心中，都會(huì)有希望分派給部屬有貫性的關(guān)連性工作：但以現(xiàn)實(shí)而言，任何公司或工作均所已經(jīng)很難找到輕松的工作分擔(dān)大部分工作都必須由少數(shù)精英完成。也因此不得已讓部屬做許多雜七雜八的7/25/202237事，這一點(diǎn)身為主管人員，就必須努力讓部屬了解才能使他們心服口服。 要說服部屬可以藉自己本身的處事態(tài)度、作風(fēng)及言談等方式切忌狐假虎威和

41、替自己找藉口。然后就呈解除，假設(shè)期待”和”假設(shè)自覺”兩者之間的間隙（偏差)差距。3、授權(quán)原則發(fā)揮組織的功效：培育未來的接班人；良好的管理氛圍。 工作上的授權(quán)呈上司必須做的事。在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中，因?yàn)樯纤居袡?quán)無責(zé)的作風(fēng)， 而使得工作場(chǎng)所中問題產(chǎn)生。所以，解決問題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時(shí)也必須授權(quán)給他，使工作的職權(quán)、職責(zé)問題能夠明確化。 例如：當(dāng)c組長(zhǎng)向D經(jīng)辦人說：“我這件工作，全權(quán)交給處理”時(shí)D經(jīng)辦人就被公認(rèn)為這件工作的負(fù)責(zé)人他可以在工作的范圍內(nèi)， 以自己的判斷選擇那件事情的作方式，這就是授權(quán)。所以授權(quán)的意義就是公認(rèn)的自由裁定范圍，或是發(fā)揮創(chuàng)意設(shè)想的范圍。 再者這里所指的責(zé)任，可以劃

42、分兩種。一種是執(zhí)行義務(wù)。也就是說。部屬對(duì)上司所發(fā)布的指示、命令，必須竭盡所能，認(rèn)真去執(zhí)行。另一種責(zé)任 則是工作做完后的結(jié)果責(zé)任。7/25/202238 由此可見，工作是由職權(quán)、執(zhí)行責(zé)任和結(jié)果責(zé)任等三方面所組成一般稱之力：工作的三面等價(jià)原則”。下面接著說明“如何授權(quán)”。根據(jù)工作場(chǎng)所實(shí)際狀況來看。上司授權(quán)方式有二：一種是”工作結(jié)果一概由我負(fù)責(zé)你只管放手去做”型；另一種則呈“工作由你辦，且責(zé)任也是由你承擔(dān)型。但是一旦上司授權(quán)給部屬，原則上上司就要負(fù)起責(zé)任除非遇到部屬拖拉，或是明知故犯的情況是由部屬自己負(fù)責(zé)以外 所有工作結(jié)果都必須由上司負(fù)責(zé)。 我們非常容易理解，上司授權(quán)給部屬的原因包括：培育接班人、尊

43、重人性等許許多多的觀點(diǎn)但是其導(dǎo)致的狀況況并不固定，若是工作成功還算好：但也有失敗之虞，因?yàn)檎l(shuí)也無法保證所有事情都能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng)?shù)?。授?quán)的意義是 把原本上司應(yīng)該做的事委任給部屬 這本來就要冒風(fēng)險(xiǎn)的；既然冒風(fēng)險(xiǎn)委派工作給部屬那么上司事先就必須有承擔(dān)一切后果的心理準(zhǔn)備。4、組織協(xié)調(diào)原則良好的相互溝通了解高度的工作意愿所謂的指示、命令。是指為了達(dá)成工作自標(biāo)，而將已經(jīng)計(jì)劃好的工作由上司親自執(zhí)行，甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做。而將工作派給部屬去做時(shí)。需顧及如下兩方面亦即將工作派誰(shuí)去做的工作分配面，和如何下指令讓部屬有所行動(dòng)的指揮面。一旦決定將工作派給誰(shuí)后，就命令他去做，這時(shí)就有7/25/202

44、239兩點(diǎn)需格外注意。 第一點(diǎn)：是促進(jìn)和部屬之間的相互溝通了解。為了把指示、命令貫徹實(shí)行就必須讓部屬確切明白指示、命令的意義所在以避免誤會(huì)發(fā)生。有時(shí) 工作場(chǎng)所內(nèi)常有上司自以為指示、命令已經(jīng)十分清楚，結(jié)果部屬卻還是做錯(cuò)事的情況。由此可見，向部屬正確地傳達(dá)指示、命令，并使其理解有多么重要了。 第二點(diǎn)：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當(dāng)上司下指示、命令給部屬時(shí)，如何使部屬自動(dòng)自發(fā)去做，是很重要的。然而， 縱使上司對(duì)部屬有某種“假設(shè)期待”也不見得一定要跟部屬明說，而部屬就算了解了指示、命令的內(nèi)容也不一定提得起工作千勁。所以。要技巧運(yùn)用組織時(shí)，單靠部屬理解指示、命令的正確內(nèi)容還是不夠的 因?yàn)椋?/p>

45、工作的指示、命令在本質(zhì)上，就是如何使部屬采取行動(dòng)5、工作確認(rèn)原則過程報(bào)告；和計(jì)劃比較成果檢討指導(dǎo)及建議。 上司的任務(wù)。是將計(jì)劃好的工作轉(zhuǎn)化成指示、命令讓部屬付諸實(shí)行，但其任務(wù)絕不僅是這樣而己。他還必須查看部屬是否按照其指示、命令行事：若是部屬行事脫離訂定的基準(zhǔn)軌道（原先的計(jì)劃、目標(biāo)、方針、命令）時(shí)，上司就有任務(wù)必須讓部屬回歸基準(zhǔn)軌道來實(shí)行工作，7/25/202240 所以：控制是對(duì)工作的基準(zhǔn)和成效加以檢討，以確保目標(biāo)的達(dá)成。例如， 以營(yíng)業(yè)部門而言，每個(gè)月都要對(duì)銷售目標(biāo)的成果做一番檢討，然后針對(duì)不足之處做加強(qiáng)彌補(bǔ)的工作，這就是對(duì)工作的查核和確認(rèn)。 身為主管，對(duì)查核、確認(rèn)的工作絕不可疏忽。因?yàn)椴繉?/p>

46、中，有些會(huì)在執(zhí)行工作的過程中脫離基準(zhǔn)軌道，而主管就有責(zé)任必須讓他重回正常的軌道上。另外，主管平常就要多加觀察自己部屬的工作態(tài)度如何，是否做得好，是否確實(shí)依照預(yù)定計(jì)劃行事等等。然而，很多主管往往忽略這些工作的重要性，在實(shí)際的工作情形中，我們可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘記工作過程中重要的查核和確認(rèn)。 為了查核、確認(rèn)工作的進(jìn)度，就有必要讓部屬提出工作報(bào)告，也就是說，報(bào)告是掌握工作進(jìn)度最好的方法。假設(shè)上司下指示或命令，要求部屬一個(gè)月后完成一件工作，就必須工作進(jìn)行半個(gè)月后要求部屬提出中間報(bào)告，以便確認(rèn)、查核工作進(jìn)度。接著，在接到部屬的報(bào)告，就必須給予新的指示、命令或是修改部

47、分原則。若部屬做的報(bào)告內(nèi)容不夠詳實(shí)，就必須在這個(gè)階段給他一些指導(dǎo)或建議，讓部屬做一份完整的報(bào)告。另外，如果部屬工作報(bào)告的內(nèi)容做得十分清楚，就應(yīng)該夸獎(jiǎng)他，提升他的工作意愿，這就是技巧運(yùn)用組織的要點(diǎn)。7/25/202241四、組織運(yùn)作問題點(diǎn)的檢討對(duì)策組織的運(yùn)作乃是透過主管使工作能有效發(fā)揮，而主管針工作崗位內(nèi)每一成員，從事細(xì)部分工，使各個(gè)成員了 解所期望的目的為何， 以妥善分配功能與職務(wù)；在責(zé)任與 權(quán)限明確的狀態(tài)下通力合作，激發(fā)達(dá)成目標(biāo)的旺盛意圖。 由于周遭環(huán)境持續(xù)不斷給予主管產(chǎn)生刺激，且其內(nèi)部的異動(dòng)，部屬能力與意向的變化(提升或降低)， 以及業(yè)務(wù)分擔(dān)關(guān)系變更等關(guān)系，使原已建立的組織運(yùn)作，需要時(shí)重新

48、檢討。當(dāng)然，因各個(gè)企業(yè)的特質(zhì)及各個(gè)部門的不同，所面臨的組織問題也不盡相同，有許許多多的特殊問題，其決方法也不盡相同。但我們所研討的并非“特殊問題”的解決之道，而是針對(duì)一般，住的問題點(diǎn)進(jìn)行研究與理解，才有實(shí)質(zhì)的意義。下表(表21)針對(duì)目前在組織運(yùn)作中的問題點(diǎn)，在辦公室發(fā)生的現(xiàn)象，為什么會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象及整理出今后如何應(yīng)對(duì)等，給讀者作為參考。7/25/202242續(xù)表 在7/25/202243續(xù)表 在7/25/202244續(xù)表 在7/25/202245續(xù)表 在第1-7頁(yè)7/25/202246五、范例組 織 配 合王總?cè)粘３聊蜒缘钏际鞈]，他的總經(jīng)理就職演說不同尋常地簡(jiǎn)短，從頭到尾只有一分鐘。但這一

49、分鐘的就職演說道出了他始終堅(jiān)持不懈的一個(gè)經(jīng)營(yíng)思想，我們不妨把這篇演說稱之為“船論”，全文如下：我們應(yīng)當(dāng)把企業(yè)看做是大型艦艇。因?yàn)樗谴笮团炌?，所以人們就容易認(rèn)為它是安全的。但是，艦艇是漂浮在水面上的，因此經(jīng)常孕育著沉沒的危險(xiǎn)，大海不一定總是平靜的，時(shí)常會(huì)有暴風(fēng)雨，也會(huì)有波濤，即便是在平穩(wěn)的時(shí)候，如果操作不當(dāng)也會(huì)沉沒。船體上有個(gè)小洞，如果置之不理的話，也會(huì)逐漸擴(kuò)大，最終因水的浸入而沉沒。應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的員工看做是這條船上的乘務(wù)員。因此，我們所有乘務(wù)員都是命運(yùn)與共的伙伴。各個(gè)人應(yīng)當(dāng)是優(yōu)禿的，這固然重要，但是，更重要的是全體乘務(wù)員的協(xié)調(diào)配合。船上的乘務(wù)員是受定員限制的，因而必須少而精。如果船上有不承認(rèn)對(duì)

50、乘務(wù)員的這個(gè)要求，或者不能遵守它，那么則非常遺憾，就必須要請(qǐng)他下船。無論如何先進(jìn)的艦艇，要保持其精銳，使其乘風(fēng)破浪，也得靠人的力量。全體乘務(wù)員要以世界精銳的集團(tuán)為目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致共同努力。 艦長(zhǎng)負(fù)有艦艇航海的全部責(zé)任。7/25/202247 要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的公司最重要的是構(gòu)成這個(gè)公司的人，即全體員工如何成為最精銳的集團(tuán)。 可以認(rèn)為王總這篇一分鐘就職演說是他經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的基礎(chǔ)。而這個(gè)基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)的核心是人與入之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，部門與部門之間的組織配合。王總常說我們的目標(biāo)是向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，在國(guó)外有同行業(yè)的廠家，有和我們從事相同工作的人與部門我們每個(gè)人和每個(gè)部門都要戰(zhàn)勝他們才可能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝。但要

51、做到這一點(diǎn)，只有靠團(tuán)結(jié)協(xié)作，組織配合。 孫子兵法“九地篇”說故善用兵者譬如率然率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至。擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。敢問：兵可使如率能乎?曰：可。夫吳人與越人相惡也，當(dāng)其同舟而濟(jì)。遇風(fēng)其相救也，如左右手，是故方馬埋輪，未足恃也：齊勇若一，政之道也；剛?cè)峤缘?，地之理也。故善用兵者，攜手若使一人，不得已也?！币馑际钦f善用兵者：能使部隊(duì)象“率然”那樣?！奥嗜弧笔浅Ｉ降孛纳呙?。打它的頭 尾來相救；打它的尾，頭來相救：打它的腰部，則頭尾都來相救。請(qǐng)問可以使軍隊(duì)象“率然”那樣嗎?答：“可以”。吳人與越人相互仇恨但當(dāng)他們同舟渡河遇大風(fēng)時(shí)，他們相互救援就象一個(gè)人的左右手。因此?？`

52、住馬匹，埋了車企圖防止兵卒的逃亡也是靠不住的；要使部隊(duì)奮勇作戰(zhàn)如同一個(gè)，在于將帥領(lǐng)導(dǎo)得法；要使強(qiáng)弱都能發(fā)揮作用，在于地形利用適宜。所以善用兵的人能使全軍攜手并肩如一人，這是因?yàn)樗坏貌?/25/202248這樣。 這里孫子兵；去中說的常幽之蛇，不僅軍隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)象它一樣，同樣企業(yè)也應(yīng)當(dāng)是這樣；再者孫子兵法說的吳人與越人同舟共濟(jì)與王總把公司比作是一只艦艇的道理也是相通的。 企業(yè)的組織分工應(yīng)當(dāng)明確，這一點(diǎn)固然極為重要。王總把生產(chǎn)、設(shè)備、動(dòng)力、技術(shù)部門稱之為實(shí)動(dòng)部門，把人事、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等部門稱之為專業(yè)部門認(rèn)為設(shè)立專業(yè)部門是為了更加有效地做好這些專業(yè)性強(qiáng)的工作， 但是要發(fā)揮出組織力王總認(rèn)為就只有人與人，部門

53、與部門之間的協(xié)調(diào)配合。而組織配合的核心就是各個(gè)部門之間相互交差，相互協(xié)調(diào)。；夫不應(yīng)只是給各部門規(guī)定明確的條文，用條款去明確責(zé)任范圍來，王總說，條款、職責(zé)規(guī)定即使劃分得再細(xì)在實(shí)際工作中必定也會(huì)產(chǎn)生間隙，沒有很好的配合就必定會(huì)導(dǎo)致工作上的失敗。我們也可以用打排球作比喻說：“分工固然重要，有扣球的、有傳球的，有后排防守的。但在球場(chǎng)上打起球來，其目的都要共同配合，不讓球落地并將它打過網(wǎng)去。組織配合同樣也是如此，所以條款太多會(huì)適得其反，條款以外的事誰(shuí)去做呢?”意思是說，賽場(chǎng)上每個(gè)隊(duì)員要在自己的守備范圍內(nèi)盡其職責(zé)這一點(diǎn)固然重要；但是更重要的是每個(gè)隊(duì)員之間的配合意識(shí)和在賽場(chǎng)上的相互配合，相互補(bǔ)位。 由此可以

54、想象得出，如果常山之蛇，首尾各自只顧7/25/202249自已，則必死無疑。同樣，爭(zhēng)常山之蛇有首尾分工那樣，企業(yè)也應(yīng)有組織分工，但在實(shí)際工作中也要象常山之蛇在挨打時(shí)那樣首尾不分，相互交叉，相互協(xié)調(diào)。 其次，王總還常說船上的分工雖然明確，但有人看到其它部門的船體上出現(xiàn)了漏洞時(shí)，認(rèn)為是他人之事，置之洹的話，那么他自己也將最終與船共同沉入海底。因此，要象吳人和越人同舟共濟(jì)那樣，遇風(fēng)浪時(shí)，“其相救也如同左右手”。7/25/202250第三章組織的運(yùn)用技巧一、管理的演進(jìn)二、計(jì)劃三、命令四、控制 五、協(xié)調(diào)7/25/2022517/25/202252 第三章 管理的功能一、管理的演進(jìn) 工業(yè)發(fā)展至今已有一百多

55、年歷史。在1900年以前基本上分為兩派，一派是根本不相信管理有什么科學(xué)方法，這一派可稱為實(shí)行家派。另一派卻承認(rèn)有若干科學(xué)的方；去可以應(yīng)用在管理上可稱為工業(yè)管理科學(xué)派這一派以英國(guó)劍橋大學(xué)教授Charles Babbage為始祖17921871）。到二十世紀(jì)初，出了泰勒這位工業(yè)管理的巨人才使兩派匯合，并使工業(yè)界徹底承認(rèn)工業(yè)管理是生產(chǎn)的一個(gè)重要因素。 在泰勒以后，工業(yè)管理風(fēng)起云涌，人才輩出，如費(fèi)堯，甘梯等，各種管理方法一齊出籠，如動(dòng)作研究，時(shí)間研究。激勵(lì)原則以及工業(yè)心理學(xué)派等應(yīng)有盡有。不幸到1930-1934，美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生危機(jī)，有六萬多家企業(yè)宣告破產(chǎn)。企業(yè)家寄希望于這些工業(yè)管理學(xué)家，而這些專家似乎都

56、無法挽救這些工業(yè)界嚴(yán)重的病態(tài)。于是企業(yè)界人士對(duì)工業(yè)管理發(fā)生了錯(cuò)誤的失望。 此時(shí)應(yīng)運(yùn)而生的是一種看來無甚高論但卻比較實(shí)際，且可以適用于各種工業(yè)以及各種工作方法者 叫做“Know-HowManagement”，也就是管理技術(shù)理論：企業(yè)家開始由理論上的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變到實(shí)際能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)打入問題核心，而拿出新計(jì)劃。將現(xiàn)有人力、材料、設(shè)備等作更好的組織更佳的控制，以解決每天現(xiàn)實(shí)的問題。 工業(yè)管理技術(shù)學(xué)者認(rèn)為無論做任何事十青不論是生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等、必須瞳得如何計(jì)劃、指命令、7/25/202253 控制及協(xié)調(diào)等等，一般將它稱為管理功能（Function Of Management）。 管理的工作，雖然彼此間

57、的關(guān)聯(lián)性較復(fù)雜，但 可以單地以下述循環(huán)圖（圖3.1）來獲得比較清晰的觀念。 管理功能循環(huán)圖（圖3.1） 人是推動(dòng)一切管理功能的原動(dòng)力，他解決問題的同時(shí)也制造問題，在圖中我們可清楚看到人是推動(dòng)計(jì)劃、組織、指示、命令、控制、協(xié)調(diào)的中心，不可。假如人的因素健全則一切工作有如順?biāo)浦?，推行順暢。如果人有問題，不論多好的計(jì)劃，也只有束之高閣而無法推動(dòng)。人的因素The Human Element計(jì)劃與再計(jì)劃Planning And Replanning組織Organizing指示Directing命令Ordering分析Analysis考核Review檢查Inspection報(bào)告Report控制Contr

58、olling協(xié)調(diào)Coordinating目標(biāo)Obijectives7/25/202254計(jì)劃是對(duì)著一個(gè)明確的目標(biāo)加以思考計(jì)算和預(yù)測(cè)，擬定方案作為決定。計(jì)劃及其修訂，畢竟比較容易，比起行動(dòng)的中途或建廠進(jìn)行之中再來作改變的損失要少得多。而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中途或?yàn)榱藨?yīng)付瞬息萬變的時(shí)代也須不時(shí)作應(yīng)變的計(jì)劃（Plan for change）。所謂需未雨而綢繆，勿臨渴掘井，這些都有賴于事先的計(jì)劃。指示 命令是將計(jì)劃好的工作付諸實(shí)現(xiàn)，它有賴于良好的組織、優(yōu)越的領(lǐng)導(dǎo)使企業(yè)各方面的活動(dòng)有效地進(jìn)行著。控制是對(duì)所做的工作加以調(diào)查、檢驗(yàn)，以考核其成效而用分析成果與計(jì)劃差異加以糾正，使得工作在設(shè)定的軌道上進(jìn)行以達(dá)成目標(biāo)。計(jì)

59、劃、指示 命令、控制也有人寫成p-d-s(plan-do-see)即計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)督。協(xié)調(diào)是為了順利執(zhí)行計(jì)劃的工作，而對(duì)某一特定問題與有關(guān)人員彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧和一致性。協(xié)調(diào)不僅包括目標(biāo)和狀況的共有與共識(shí)，且包含問題意識(shí)和服務(wù)意識(shí)的鼓舞，及士氣的提升。7/25/202255二、計(jì)劃1何謂計(jì)劃所謂計(jì)劃是指現(xiàn)在先行決定未來即將執(zhí)行的事務(wù)，同 時(shí)計(jì)劃可視為擬訂使組織能因應(yīng)未來的各項(xiàng)條件，亦于 各個(gè)成員充分發(fā)揮創(chuàng)造力的領(lǐng)域。11計(jì)劃包含三個(gè)特性：前瞻性思考：現(xiàn)在沒問題,未來會(huì)怎樣（策略性計(jì)劃）現(xiàn)在有問題，未來會(huì)怎樣（解決性計(jì)劃）目標(biāo)導(dǎo)向： 規(guī)劃各個(gè)標(biāo)的，及期望達(dá)成的狀況。決策：決定達(dá)成目

60、標(biāo)的策略及方法。2管理工作沒有計(jì)劃的缺點(diǎn)管理者的工作有其必須遵守的重要過程唯有確切遵循管理過程：才能收到工作成果，省略過程，管理方法不當(dāng)。不僅會(huì)產(chǎn)生工作上的障礙且難以收到預(yù)期的成果，沒有計(jì)劃的管理工作會(huì)產(chǎn)生以下狀況：不是“人”在推動(dòng)工作，而是”工作”在推“人”，一 天不知忙些什么：沒有目標(biāo)，沒有步驟。輕重不分，舍本逐末；墨守陳規(guī)，沒有進(jìn)步，更談不上發(fā)展新業(yè)務(wù)；7/25/202256工作不配合，有了人沒有材料，有了材料沒有工具。造成時(shí)間浪費(fèi)：金錢浪費(fèi)，發(fā)生磨擦造成意外損害；物不盡其用：地不盡其利，人不盡其才，造成領(lǐng)導(dǎo)無能 的印象。俗話說：“穿不窮，吃不窮沒有計(jì)劃才會(huì)窮”，事實(shí)上個(gè)人或團(tuán)體都是如此