擺脫企業(yè)危機

1、擺脫企業(yè)危機本章內(nèi)容第一節(jié) 企業(yè)危機的診斷第二節(jié) 企業(yè)危機的處理與恢復第三節(jié) 危機管理中的溝通企業(yè)危機的診斷01企業(yè)危機發(fā)生的前兆02企業(yè)組織危機的診斷 企業(yè)危機的診斷企業(yè)不進行危機診斷，就不能化解危機。因為沒有進行危機的診斷，也就無法及時確認可能發(fā)生的危機，也就很難解決危機。發(fā)現(xiàn)跡象或信號收集信息信息分析與處理危機確認信息反饋 危機診斷過程 一、 企業(yè)危機發(fā)生的前兆財務危機征兆產(chǎn)品危機征兆人才危機征兆行業(yè)危機 產(chǎn)品危機征兆產(chǎn)品銷售額連續(xù)下降 導致產(chǎn)品銷售額連續(xù)下降的有季節(jié)、產(chǎn)品本身等多種因素。因此企業(yè)一定要慎重對待、要針對具體情況加以仔細分析，但更多的時候往往都是由企業(yè)產(chǎn)品在內(nèi)的問題所引發(fā)的

2、。媒體的負面影響 這對企業(yè)形象影響很大，稍有不慎，就會導致企業(yè)危機的發(fā)生。如2005年7月份，新聞媒體報道了啤酒中含甲醛超標，后證實沒有超標，但如不采取措施快速應對，對啤酒企業(yè)無疑是一大致命性的打擊。假冒偽劣商品的問題事件 這不是原企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，而是假冒本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量或其他問題而引發(fā)出的事件。一旦有這種情況發(fā)生，企業(yè)必須設(shè)法盡快澄清，否則將使企業(yè)陷入危機之中。案例解讀（1）1993年，中華鱉精也借著當年馬家軍的田壇神話著實火了一把，險些制造出暴富神話來。后來焦點訪談記者實地暗訪，發(fā)現(xiàn)偌大一個鱉精廠僅有一只鱉，而且還養(yǎng)在后院的池子里。那成箱運到市場的鱉精產(chǎn)品只不過是紅糖水。此

3、節(jié)目一出，鱉精保健品成了過街老鼠。 案例解讀（2）“俞兆林” 在2002年 還有2億資產(chǎn)，并被評為上海名牌產(chǎn)品和上海市著名商標企業(yè)，但2003年在將廣告費從每年2000萬元提高到5000萬元的同時,卻沒有重視產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果因中消協(xié)對俞兆林公司保暖內(nèi)衣的質(zhì)量提出疑問，引發(fā)退貨和大幅降價的風潮，巨額廣告費覆水難收，造成資金鏈斷裂,對公司造成重創(chuàng)。 案例討論案例主要是那種危機？有何前兆？如何預警？ 財務危機征兆企業(yè)三角債問題嚴重 企業(yè)之間互相拖欠貨款是常有的事情，但更嚴重的是三角債的發(fā)展已超出了“三角”關(guān)系，從而成為一環(huán)套一環(huán)的債務鏈，導致企業(yè)的壞賬不斷，影響企業(yè)信用。 三角債的危害性遠大于一般的高

4、負債率，是即將觸發(fā)企業(yè)財務危機的征兆之一。銷售額的增長不能帶來利潤的同步增長企業(yè)負責率過高企業(yè)管理者過分追求短期利益 如有的企業(yè)主要業(yè)務收入連年下滑，卻通過股票等投機行為，使其他業(yè)務收入大幅度增長。當國家行政政策一旦規(guī)范或是股票市場出現(xiàn)震蕩的時候，企業(yè)的經(jīng)營就舉步維艱，最終必將導致收入滑坡，成本費用高漲，債臺高筑。企業(yè)經(jīng)營連續(xù)虧損賬目長期處于混亂狀態(tài)內(nèi)部缺乏監(jiān)督機制 案例解讀-財務危機征兆 太陽神就是因其投資失誤帶來的危機導致其從此日暮西山。 1993年，太陽神的營業(yè)額高達13億元，市場份額最高時達63%。當年，太陽神接連上馬了房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個項目，在全

5、國各地進行大規(guī)模的收購和投資活動，短短兩年時間，太陽神轉(zhuǎn)移到這些項目中的資金高達3.4億元，但不幸的是這些投資全部打了水漂。1995年底，太陽神在香港上市后，股價直跌，1997年虧損1.59億元，股票一度跌至港幣9分左右。太陽神因其投資失誤導致導致毀滅性危機的發(fā)生。案例討論太陽神的錯誤在什么地方？如何避免錯誤？ 人才危機征兆管理層思想保守，不思進取，不愿培訓下屬人員員工對報酬、工作條件抱怨不斷。企業(yè)沒有好的提升制度，導致人才流失。員工以應付心態(tài)對待工作。企業(yè)中老年員工過多案例解讀-人才危機（1）國內(nèi)有關(guān)報告顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命僅為2.9年，而中國企業(yè)的平均壽命為8年，其主要原因是家族企

6、業(yè)有意或無意間忽略了人力資源的管理，不規(guī)范的管理制度經(jīng)過人力資源獵頭的運作，外企出身的趙先生“空降”到一家生產(chǎn)健身機械、銷售額逾5000萬元有家族企業(yè)擔任副總經(jīng)理。他信心十足地進行企業(yè)營銷資源的整合、人力資源的整合以及分支機構(gòu)的調(diào)整。但逐漸地，激情被煩躁和不安代替了。公司一個較大的區(qū)域市場發(fā)生大量竄貨，根據(jù)制度罰了該經(jīng)銷商5000元錢，可是公司一個股東和這個經(jīng)銷商關(guān)系很“鐵”，這個股東振振有詞：走個過場一下算了，這個經(jīng)銷商為公司出了不少力，產(chǎn)品一直銷量不錯。制約了企業(yè)的發(fā)展和壯大。案例解讀-人才危機（2）在一位創(chuàng)業(yè)元老的大力游說下，作為副總經(jīng)理的趙先生沒能頂住壓力，在一個銷量很好的區(qū)域市場又增

7、開一家代理商。經(jīng)果在兩家價格大戰(zhàn)下，半年的銷量還不如去年3個月的。趙先生決定對公司員工進行了培訓，可是公司都因計講師費用太高而放棄。于是他精心準備了兩場培訓，但需要“洗腦”的幾個領(lǐng)導都是亮個相就走了。趙先生計劃外招一位懂營銷的助手，企業(yè)老師直言不諱地說：“這么多人為企業(yè)立下了汗馬功勞，他們更忠誠，不能外聘?！庇谑且晃?0多歲的家族成員當上了營銷總裁，結(jié)果把市場搞得一塌糊涂。趙先生被這個家族企業(yè)折騰得人形憔悴，狀態(tài)極差，不禁感慨，成也家族，敗也家族，前途坎坷??！案例討論-人才危機人才危機是不是家族企業(yè)“固有缺陷”？家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展非常迅速，原因在哪里？后期矛盾和衰落的原因？解決辦法？ 行業(yè)危機產(chǎn)

8、品原材料出現(xiàn)問題行業(yè)標準和專利權(quán)問題龍頭企業(yè)重新洗牌 如汽車工業(yè)的龍頭企業(yè)重新洗牌，也使得消費者心中對韓國車的印象重新洗牌。消費者觀念的改變 案例解讀-行業(yè)危機（1）2001年9月，南京知名食品企業(yè)冠生園被中央電視臺揭露用陳餡做月餅，事件曝光后冠生園公司接連受到當?shù)孛襟w與公眾的批評。面對即將掀起的產(chǎn)品危機，作為一向有著良好品牌形象的老字號企業(yè)，南京冠生園卻做出了讓人不可思議的反應：既沒有坦承錯誤、承認陳陷月餅的事實，也沒有主動與媒體和公眾進行善意溝通、贏得主動，把危機制止在萌芽階段，反而公開指責中央電視臺的報道蓄意歪曲事實、別有用心，并在沒有確切證據(jù)的情況下振振有辭的宣稱“使用陳陷做月餅是行業(yè)

9、普遍的做法”。一時間，媒體公眾的猛烈譴責、同行企業(yè)的嚴厲批評、消費者的投訴控告、經(jīng)銷商退貨浪潮，令事態(tài)開始嚴重惡化，也導致冠生園最終葬身商海，也使整個月餅行業(yè)陷入低谷。案例討論-行業(yè)危機冠生園公司在危機事件中的應對，可謂敗筆橫出、毫無章法，具體錯誤在哪里？如果你是另外月餅公司老總，如何應對行業(yè)危機？案例解讀-行業(yè)危機（2）2012年，日本汽車在中國：汽車銷量大幅下滑，各家日本車企紛紛出臺相應措施進行危機公關(guān)，以求最大限度挽回損失，但他們的行動只能低調(diào)進行， 日本車企這一次遭到的考驗前所未有。中國汽車工業(yè)協(xié)會最新公布的9月汽車銷售數(shù)據(jù)顯示，與去年同期相比日系汽車品牌的銷量下降了40.8%。而其他

10、品牌并沒有出現(xiàn)類似的問題。 豐田中國9月在內(nèi)地的新車銷量約4.41萬輛，比上年同期大減48.9%，居日系車之首;本田中國同期減少了40.5%;鈴木汽車減少42.5%，日產(chǎn)汽車減少35.3%日系汽車品牌還全面叫停了市場營銷活動。中國乘聯(lián)會分析稱，日系車可能喪失自2005年來在華取得的持續(xù)領(lǐng)先地位。案例討論-行業(yè)危機 （1）日本汽車啟動危機公關(guān)，但是非常低調(diào)，這是為什么？如果你是負責企業(yè)危機的人員，如何看待此次危機？靠什么能夠挽回影響？案例討論-行業(yè)危機（2）此次日系汽車的遭遇與2008年家樂福被抵制的事件相似，表面上看來是企業(yè)的危機，但其根源卻是兩個國家間的政治角力，這種危機已經(jīng)超過了一個企業(yè)能

11、夠應對的范圍。實際上，任何激烈的抵制情緒都有一個周期，過了這個周期后影響就會慢慢減弱。案例討論-行業(yè)危機（3）在企業(yè)自身力所能及的范圍內(nèi)，日本車企可以做些什么來挽回不良影響呢?三點建議：首先，增加日本車的零配件在中國的制造比例;其次，提高華籍干部在管理層的地位，賦予他們更多的管理權(quán);最后，調(diào)整組織構(gòu)架，學習三星中國那樣，將企業(yè)重心一部分轉(zhuǎn)移至中國。 企業(yè)組織危機的診斷及時進行企業(yè)組織危機診斷的意義1.良好的企業(yè)組織危機診斷，能夠減少經(jīng)營混亂，降低企業(yè)可能的損失費用，提高企業(yè)滿足法定義務要求的可能性2.能夠減少危機爆發(fā)的機會和影響力，降低相關(guān)方面的負擔，提高對企業(yè)財產(chǎn)和人員的保護3.能夠減少反應

12、和恢復時間，提高反應和恢復能力4.能夠減少反應和恢復期間的決策結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)在多方反應和恢復行為中的合作能力5.能夠恢復和提高企業(yè)在社會公眾中良好的管理形象的速度 危機中的企業(yè)組織危機癥狀表現(xiàn)（一）創(chuàng)新機制僵化，組織因循傳統(tǒng)1.沿襲舊的組織體系，迷戀過去經(jīng)驗 中國許多企業(yè)依然沿襲已經(jīng)陳舊的組織體系，迷戀過去組織管理中的經(jīng)驗。特別是有些國有企業(yè)、私營企業(yè)和家族企業(yè)雖然改制上市了，企業(yè)組織體系表面上進行了轉(zhuǎn)換，但實質(zhì)上任然是“舊瓶裝新酒”。2.以不變應萬變。 就是以現(xiàn)有固定不變的組織形態(tài)去應對不同的企業(yè)創(chuàng)新活動。據(jù)Jiro Nonaka的研究，不同的創(chuàng)新需要不同的組織形態(tài)，而許多老化企業(yè)因組織形態(tài)

13、的不靈活而扼殺了創(chuàng)新。如日本的“佳能”、“豐田”等知名企業(yè)針對組織形態(tài)可能妨礙組織創(chuàng)新的這種現(xiàn)狀，采用了“分離組織”的辦法。就是當需要進行一項新的技術(shù)創(chuàng)新時，專門建立一個小組并把它搬到新的地方，以免受現(xiàn)有組織的妨礙，并要求小組成員打破原有組織的束縛，放手進行創(chuàng)新。3.扼殺創(chuàng)新的組織文化氛圍。 在一些企業(yè)組織中，官僚體制使得新員工和新想法往往受到壓抑，進而將創(chuàng)新扼殺在搖籃里。 危機中的企業(yè)組織危機癥狀表現(xiàn)（二）組織溝通出現(xiàn)障礙，內(nèi)部交易費用高昂1.過多的組織層次使得信息傳遞渠道產(chǎn)生障礙，導致危機征兆方面的信息失真和滯后。 三株公司七層組織，戰(zhàn)線又廣又長。當三株公司湖南分公司發(fā)生“三株口服液在常德

14、喝死人”的新聞事件時，三株繁多的層層信息在上報下達和執(zhí)行中變味了，使得三株公司貽誤了危機管理的有利時機，最后導致一個龐大的“三株”帝國的破產(chǎn)。美國從事管理咨詢的卡尼公司對41家大企業(yè)進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝企業(yè)的組織層次比失敗企業(yè)少3.9層。 危機中的企業(yè)組織危機癥狀表現(xiàn)2.組織溝通渠道沖突造成組織與消費者的溝通障礙。 美國的康柏公司和戴爾公司是個人電腦市場的競爭對手，而兩公司的營銷組織系統(tǒng)大相徑庭。前者按照市場調(diào)查-計劃-生產(chǎn)-分銷-顧客的常規(guī)溝通管理，后者按照訂單（顧客）-生產(chǎn)-送貨（顧客）直接面對消費者進行溝通管理。因此，1997年末個人電腦市場的需求突然下滑之時，康柏公司因生產(chǎn)與顧客隔離，

15、中間層級多，造成溝通渠道沖突無法適時進行生產(chǎn)的調(diào)整，使得庫存劇增，其損失遠遠高于戴爾公司。 危機中的企業(yè)組織危機癥狀表現(xiàn)（三）結(jié)構(gòu)變革滯后使得企業(yè)戰(zhàn)略虛置 如杜邦公司早20世紀20年代就曾陷入組織結(jié)構(gòu)危機。杜邦公司早期以經(jīng)營火藥為主，在第一次世界大戰(zhàn)中迅速發(fā)展，于是就向人造絲、染料、油漆、涂料等眾多行業(yè)領(lǐng)域擴展。企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向多元化，但組織結(jié)構(gòu)仍采用直線職能制，致使企業(yè)部門之間秩序混亂、部門功能喪失、效益一落千丈。杜邦公司被迫進行組織結(jié)構(gòu)的變革，實行事業(yè)部制，使企業(yè)組織逐漸才恢復了活力，生產(chǎn)經(jīng)營走上了正軌。 危機中的企業(yè)組織危機癥狀表現(xiàn)（四）組織職能重疊，內(nèi)部矛盾激化 有些企業(yè)通過增設(shè)機構(gòu)來強化

16、工作重點，結(jié)構(gòu)機構(gòu)互相撞車的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，進而出現(xiàn)相互推諉與拆臺的現(xiàn)象，使得企業(yè)組織的整體功能遭到了弱化。 如江蘇燕舞集團經(jīng)過十幾年的努力，建立了較為合理的營銷網(wǎng)絡(luò)和組織系統(tǒng)。但企業(yè)為了增強銷售力量，又增設(shè)了直銷部、聯(lián)銷公司和聯(lián)銷分公司，進而與原來的21個駐外營銷部職能交叉混淆。結(jié)果造成各個營銷組織為爭搶市場，形成內(nèi)部惡性競爭，紛紛采用降價和增加回扣額等方式進行產(chǎn)品銷售，銷售折扣率五花八門，從12%到30%，最高達51%。由于企業(yè)內(nèi)部相互傾軋，自亂市場，僅L15833收錄機就損失850萬，企業(yè)全面虧損，進而走向衰亡。 危機中的企業(yè)組織危機癥狀表現(xiàn)(五)企業(yè)管理制度殘缺，治理行為乖戾 制度是企業(yè)

17、賴以生存和發(fā)展的基本保障。當企業(yè)發(fā)展到正規(guī)化階段，其制度的完備率一般要達到80%以上?？v觀那些“暴發(fā)戶”式的企業(yè)，往往都是熱衷于市場開拓和市場炒作，而不屑于制度化、規(guī)范化建設(shè)。有時為了面子，拼湊出一些所謂的制度也不過是案頭擺設(shè)，或僅僅是對員工的約束，對法人代表則顯得蒼白無力。如江南國有資產(chǎn)流失第一案的河南鶴壁市博大集團公司原董事長宋國仕，采用截留貸款、制造假入庫單、出庫單和偽造發(fā)票等手段，使得財務制度功能紊亂，鯨吞蠶食1180多萬元，致使博大集團公司瀕臨破產(chǎn)。 危機中的企業(yè)組織危機癥狀表現(xiàn)（六）組織運行秩序紊亂，劣行波動頻繁 企業(yè)管理按照既定的內(nèi)在軌跡，必須是在一定的區(qū)間內(nèi)運動的。如果收到一些

18、因素的影響，就會通過自身的運行態(tài)勢表現(xiàn)出來，往往形成波動。其波動形態(tài)往往呈現(xiàn)兩種狀況：一是良性趨勢，就是指不良波動被組織所矯正克服而逐步恢復正常狀態(tài)，使得企業(yè)組織系統(tǒng)被不斷更新和不斷進步。二是劣性趨勢，就是指其波動向功能失常區(qū)域運行，導致組織系統(tǒng)出現(xiàn)危機狀態(tài)，即功能喪失，秩序不復存在。 企業(yè)組織危機的負面影響企業(yè)聲譽是否收到損害企業(yè)的信用、社會公眾對企業(yè)的信任和信心是否受到損害危機是否會引起員工忠誠度下降員工的生產(chǎn)力是否會下降危機是否會轉(zhuǎn)移企業(yè)注意力危機是否會改變企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務銷售是否會下降利潤是否會減少企業(yè)是否會被并購 企業(yè)危機的處理與恢復 01危機處理的步驟02危機恢復工作 一、危機

19、處理的步驟（一）迅速建立危機處理小組（二）搜集企業(yè)危機信息 搜集危機信息就是指對可能引發(fā)企業(yè)危機的各種因素進行系統(tǒng)的收集，具體包括過去和現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面的信息和外部環(huán)境方面的信息。（三）企業(yè)危機診斷 企業(yè)猶如人的身體，有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，幾乎近一半的中小企業(yè)的“健康”狀況處于“亞健康”狀況。企業(yè)管理層必須學會對危機的診斷。緊急體檢、加強鍛煉、“吃藥治病”已成為現(xiàn)代企業(yè)運行的當務之急。 危機處理的步驟（四）制定危機處理計劃 危機處理小組的一項重要工作就是根據(jù)搜集到的現(xiàn)有企業(yè)危機信息資料、企業(yè)危機診斷結(jié)果和企業(yè)能夠支配的資源來制定危機處理計劃。計劃必須體現(xiàn)出危機處理目標、程序、組織、人員及分工、后勤

20、保障、行動時間表和各個階段所要實現(xiàn)的目標。其中還包括社會資源的調(diào)動和支配、費用控制和實施負責人確定及其處理目標。計劃制定完成并通過后，處理小組必須立即開始進行物質(zhì)資源的準備，核心成員必須要立即奔赴危機事件現(xiàn)場，展開全面的危機處理行動。 危機處理的步驟（五）必須明確表明處理危機的誠懇態(tài)度 隨著新聞媒體和監(jiān)管部門的壓力越來越大，企業(yè)任何一個微小的疏忽，都可能會導致無法挽回的災難。奔馳、三菱、東芝筆記本都因為不能在危機面前正確表態(tài)而大吃苦頭，三株、恒升筆記本公司更是在于消費者爭斗的危機中由如日中天走向衰敗。事實上，企業(yè)危機一旦爆發(fā)，危機處理小組必須認識到只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)危機的惟一途徑，傲慢

21、無禮或推諉責任職能招致外界更大的反感。因此企業(yè)必須立即對利益相關(guān)者、社會公眾和媒體表明企業(yè)危機處理的積極態(tài)度。 危機處理的步驟（六）實施危機處理方案（七）危機處理的總結(jié) 危機解決方案的實施和完成，并不意味著危機處理過程的結(jié)束。對企業(yè)來說，最為重要的一個危機處理環(huán)節(jié)就是總結(jié)經(jīng)驗教訓。即使是危機解決方案的完成，也不意味著危機管理的結(jié)束，企業(yè)管理層應抓住機會，總結(jié)危機處理過程中的得失，發(fā)現(xiàn)其中的不足，預防危機的再次發(fā)生，這樣才能夠保證企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。 危機處理的總結(jié)報告一般應包括如下內(nèi)容： 1.調(diào)查收集整個危機過程中的相關(guān)信息 2.分析評價 3.對危機波及到的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施

22、4.在危機處理過程中，企業(yè)也可能發(fā)現(xiàn)平時未能發(fā)現(xiàn)的一些優(yōu)勢或是未能利用的資源 5.危機處理中的各種經(jīng)驗 （八）危機善后工作 企業(yè)危機滯后影響絕不是一朝一夕可以肅清的，而是要靠一系列危機善后管理工作來挽回影響。這些工作包括： 1.遺留問題處理。 2.滯后效應處理。 企業(yè)要重塑利益相關(guān)者的信心，就必須通過一系列富有影響的公共關(guān)系等方面的活動，以實際行動表明企業(yè)重振雄風的決心和期待今后公眾支持、幫助的愿望，努力全面恢復企業(yè)形象，消除各種不利的輿論對企業(yè)的影響。 3.提高和完善企業(yè)危機管理水平危機處理的步驟 二、危機恢復的策略 在上一章中我們已經(jīng)說了危機恢復的定義和步驟，這一章中我們主要說一下危機恢復

23、的策略（一）必須善于充分調(diào)動和發(fā)揮參與危機恢復所有成員的力量（二）必須進行及時的溝通1.及時的溝通，可以將企業(yè)積極負責的正面形象展現(xiàn)給員工、利益相關(guān)者、公眾和新聞媒體等，不斷提升他們對企業(yè)的信任，進而獲得他們對企業(yè)危機恢復工作的支持。2.有效準確而又及時的溝通可以減少或避免那些對企業(yè)不利的謠言。3.危機恢復人員之間必須進行及時溝通。加強危機恢復人員之間的信息交流，可以使危機恢復人員對危機的恢復情況有一個全面而又清醒的認識，既有利于危機恢復人員之間的合作，也有利于危機恢復人員從全局出發(fā)做好危機恢復工作。 危機恢復的策略（三）必須進行有效的形象管理 企業(yè)在危機恢復工作進程中，需要通過一定的技巧向企

24、業(yè)成員、利益相關(guān)者和社會公眾加以展示，才能夠在危機恢復工作過程中樹立良好的企業(yè)形象。因此，在危機恢復工作進程中需要一定的形象管理技巧，具體如下：1.必須準確地將企業(yè)危機恢復工作的努力通過媒體向社會大眾及時展示。2.必須注意避免出現(xiàn)互相矛盾的形象，一定要使展示的形象保持一致。3.必須保證企業(yè)的高層管理者恰當而又充分地出現(xiàn)在應該出現(xiàn)的公共場合，說明企業(yè)危機恢復政策和對未來的規(guī)劃，解除有關(guān)方面的疑慮。4.通過企業(yè)合適的基層群體，讓公眾了解企業(yè)正在如何進行危機的恢復工作。5.可以通過專家或?qū)W者等第三方人士展開對企業(yè)危機恢復活動的正面評價，對公眾關(guān)心的問題發(fā)表對企業(yè)有利的評論。6.必須以客觀、誠懇的態(tài)度

25、對待危機恢復中存在的問題，不要給公眾造成試圖隱瞞和辯解的印象。危機管理中的溝通02危機溝通原則03危機溝通的作用 危機管理中的溝通危機溝通：是指以溝通為手段、解決危機為目的所進行的一連串化解危機與避免危機的行為和過程。 一、危機溝通原則英國學者里杰斯提出了著名的危機溝通“3T”原則： 1.Tell your own take(以我為主提供情況) 就是必須使企業(yè)自身提供的情況成為危機信息傳播的主通道和主要信息源，社會公眾和利益相關(guān)者就會把企業(yè)傳播的信息作為危機管理過程中的主要信息源，進而使得其他的聲音變得無足輕重了。 2.Tell it all(提供全部情況) 3.Tell it fast(盡快

26、提供情況) 如果企業(yè)在第一時間內(nèi)迅速提供危機進程的情況，就能先聲奪人，搶占制高點進而壓制對企業(yè)不利的謠言。 危機溝通原則福萊靈克咨詢公司發(fā)明了一個簡單的與媒體合作的公式： （3W+4R）*8F=V1或V2 危機溝通原則3W是指在任何一場危機中溝通者需要盡快知道的三件事：What did we know（我們知道了什么）When did we know about it（我們什么時候知道的）What did we do about it （我們對此做了什么） 危機溝通原則4R是指企業(yè)在收到正確的信息以后，必須表明自己在危機中的態(tài)度：Regret (遺憾)Reform (改革)Restitutio

27、n(賠償)Recovery(恢復) 危機溝通原則8F就是指危機管理者在與媒體記者溝通時應該遵循的基本原則：Factual (事實)First (第一)Fast (迅速)Frank (坦率)Feeling (感覺)Forum (信息)Flexibility(靈活性)Feedback(反饋) 危機溝通原則如果3W、4R和8F做得正確，企業(yè)在危機中就會成為V1，即“Victim(勇于承擔責任者)”。這樣公眾就會認為企業(yè)很負責任、會想盡辦法要解決問題并讓他們滿意，公眾會對企業(yè)從輕發(fā)落如果企業(yè)不能做好3W、4R和8F，就很可能會被當作V2，即“Villain(惡棍)”。公眾將認為企業(yè)的行為和言辭避重就輕

28、、不負責任。這放過來會導致企業(yè)雇員意志消沉、股東抗議、顧客投訴、管理層動蕩等不良后果。 危機溝通“十要” “十忌”十要：讓領(lǐng)袖出面作出快速反應接受壞消息用同一個聲音說話言行一致充分利用現(xiàn)代通訊頻繁溝通廣泛進行公關(guān)準備就緒，嚴陣以待及時作出反饋 危機溝通“十要” “十忌”十忌采取“鴕鳥政策”在危機公開后才著手處理對未知的事實進行推測粉飾事實真相自以為是視媒體為敵人漠視公眾一味作書面聲明重復老套沒有讓員工積極參與 危機管理中的溝通對象內(nèi)部溝通對象員工股東外部溝通對象媒體顧客政府部門或行業(yè)協(xié)會其他利益相關(guān)者 內(nèi)部溝通員工：及時通報情況，讓所有員工了解危機真相，穩(wěn)定軍心，避免謠言從內(nèi)向外傳播；必須做好

29、對員工的精神與物質(zhì)補償，設(shè)身處地為員工著想；如員工有傷亡損失，應全力做好救治和撫恤工作；明確員工對外發(fā)表相關(guān)言論的統(tǒng)一口徑；必須及時聽取員工意見，做好說明解釋工作；感謝員工的支持，激發(fā)員工對企業(yè)處境的同情。 內(nèi)部溝通股東：盡快向股東詳細報告危機發(fā)生的原因、處理過程、處理結(jié)果；向股東說明危機所帶來的負面影響是暫時的、可以克服的，樹立股東對企業(yè)長遠發(fā)展的信心，確保股東對企業(yè)的長期投資；對主要股東，在危機發(fā)生后，可以邀請他們親臨企業(yè)視察，讓他們看到企業(yè)處理危機的決心和員工的士氣，使他們能夠給予企業(yè)危機處理必要的支持。 外部溝通媒體：主動向媒體提供危機信息，積極配合記者采訪，正確引導記者；在向媒體公布

30、危機信息之前，應在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一認識、以免引起不必要的麻煩；指定專門的發(fā)言人負責對媒體發(fā)布信息，接受媒體的采訪；為了避免媒體的報道不正確，重要事項一定要以書面材料的形式發(fā)給記者。 與媒體溝通的方法制定溝通政策預做準備與新聞記者建立良好關(guān)系妥善應答掌握好時間非語言溝通保持控制 外部溝通顧客：1.必須讓專業(yè)人士與他們接觸，使他們感覺到企業(yè)是關(guān)注他們的利益的，從而減少或緩和受害者的不滿。2.明確向公眾致歉。3.必須確定關(guān)于責任方面的承諾內(nèi)容與方式4.邀請顧客代表參與危機處理過程，強化雙向溝通。5.通過多種渠道將危機的發(fā)生經(jīng)過、處理過程和處理結(jié)果告知顧客。 外部溝通政府和企業(yè)：1.必須主動與政府有關(guān)部門

31、和行業(yè)協(xié)會保持密切聯(lián)系，以求得它們的指導和幫助。2.實事求是地及時匯報情況，不隱瞞和不歪曲事實真相，在危機處理過程中，形成隨時匯報事態(tài)發(fā)展的制度。 外部溝通其他利益相關(guān)者： 根據(jù)具體情況，對債權(quán)人、供應商、環(huán)保組織和工會等通報危機情況和處理危機的具體措施等，制定相應方案，全面消除危機事件的影響。 二、危機溝通的作用（一）可以在內(nèi)部創(chuàng)造有利于危機解決的條件（二）可以提高企業(yè)的危機管理水平（三）可以獲得外部利益相關(guān)者的諒解和支持 案例-“雀巢公司是嬰兒殺手”的危機 1973年8月，一些食品公司為了商業(yè)利益而片面宣傳其產(chǎn)品的母乳的替代作用，發(fā)展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂

32、養(yǎng)而帶來營養(yǎng)不良、疾病和死亡。由此引發(fā)了地址雀巢產(chǎn)品的世界性運動，這場抵制運動以“維護母乳喂養(yǎng)”為主旨。雀巢公司的決策者對此采取了對抗的方式，將該文作者告上法庭。結(jié)果被告因沒有足夠的證據(jù)支撐其“雀巢公司是嬰兒殺手”的觀點而敗訴。但是令雀巢始令不及的是，雖然贏得了官司，卻失去了媒體和公眾的信任，引起了抵制運動的全面爆發(fā)。直到1980年末，雀巢公司才意識到具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是重金聘請世界著名的公關(guān)專家把工作重點放在抵制情緒最嚴重的美國，專心聽取社會批評，開展游說活動，還成立了權(quán)威性的聽證委員會，審查雀巢的經(jīng)銷行為，并調(diào)整產(chǎn)品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學常

33、識，在華盛頓還成立了雀巢營養(yǎng)學協(xié)調(diào)中心，要求各地經(jīng)銷商朱怡平衡市場推廣和營養(yǎng)常識普及的宣傳力度。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的信譽。 危機溝通的準備（一）莫非的觀點莫非認為危機爆發(fā)時的有效溝通，可以從五個方面進行： 1.確認溝通的目的。 2.分析溝通的對象。 3.根據(jù)傳遞的信息類別、情境、文化，選擇溝通的核心思想。 4.搜集資料來論證溝通的核心思想。 5.企業(yè)所要溝通的信息。 危機溝通的準備（二）喬馬克尼的觀點 喬馬克尼認為危機爆發(fā)時的有效溝通，可以從以下九個方面做好準備： 1.必須挑選一位優(yōu)秀的發(fā)言人。 2.應誠實可信，絕對不要透支企業(yè)信用。 3.必須能夠以誠相待，率先公開承認危機中的問題。 4.必須告知社會公眾企業(yè)已將采取了哪些危機處理措施。 5.必須預測最壞的情況，并且事先做好計劃和相關(guān)資源的配置。 6.通過新聞媒體宣傳企業(yè)的立場、態(tài)度，公布發(fā)言人時間提供相關(guān)者的采訪便利，以供媒體采訪。 7.選擇發(fā)言人知名度高固然好，但向公眾傳遞的信息更為重要。 8.居安思危，積極努力，防患于未然，不斷提高和鞏固企業(yè)信譽。 9.與企業(yè)外部專家廣泛接觸，接受他們的合理意見。 危機溝通的準備（三）羅伯特希斯的觀點羅伯特希斯認為危機爆發(fā)時的有效溝通步驟如下： 1.必須考慮危機環(huán)境對危機溝通的影響。 2.必須考慮與危機無關(guān)的通訊使用者的影響。 3.開發(fā)方便使用者的溝通系統(tǒng)。 4.必須重視信息收