第四篇 組織行為學(xué)的新進(jìn)展

1、第四篇 組織行為學(xué)的新進(jìn)展組織群落個(gè)性化管理組織公民行為我國(guó)文化的影響和跨文化管理1一、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)2歐洲跨國(guó)公司歐洲跨國(guó)公司的分散聯(lián)合體。歐洲的公司在進(jìn)行早期推行其國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)發(fā)現(xiàn)，它們的目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)的當(dāng)?shù)卣扔谀撤N壓力，對(duì)跨國(guó)公司采取高關(guān)稅和歧視性法律等保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。為了改變這種不利情況，跨國(guó)公司往往會(huì)在當(dāng)?shù)亟◤S，授予當(dāng)?shù)刈庸竞艽蟮淖灾鳈?quán)力，并依靠當(dāng)?shù)氐淖庸靖倪M(jìn)產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段，滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。這樣最終形成了一種由獨(dú)立的地方子公司組成的松散聯(lián)合體，各個(gè)子公司主要關(guān)注它們各自的地方市場(chǎng)。 3美國(guó)跨國(guó)公司美國(guó)跨國(guó)公司的協(xié)調(diào)聯(lián)合體。美國(guó)公司在國(guó)際化過(guò)程中采取了不同于歐洲跨

2、國(guó)公司的組織模式。由于大多數(shù)美國(guó)公司的管理傾向分權(quán)，同時(shí)通過(guò)復(fù)雜的管理體系和專家進(jìn)行整體控制，并由公司總部控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息，因此企業(yè)的高級(jí)管理層可以控制這些自由經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立子公司并指引它們發(fā)展的方向。同時(shí)，盡管?chē)?guó)外的子公司常常自由地改進(jìn)產(chǎn)品和戰(zhàn)略來(lái)反映市場(chǎng)差異，但是它們對(duì)母公司新產(chǎn)品、程序和思想等的依賴決定了它們比分散聯(lián)合體更容易受到總部的協(xié)調(diào)和控制，這就產(chǎn)生了美國(guó)式的協(xié)調(diào)聯(lián)合體。 4日本跨國(guó)公司日本的集中管理模式。日本公司在20世紀(jì)70年代進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張時(shí)，采取了不在歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的策略。它們主要通過(guò)其所擁有的全新、高效和規(guī)模密集的工廠，利用成本優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量保證，并對(duì)產(chǎn)品開(kāi)

3、發(fā)、采購(gòu)和制造實(shí)行嚴(yán)格的集中決策和控制等措施開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。正是在這種背景下，日本公司傾向于選擇集中管理的組織模式。 以上資料來(lái)源：跨國(guó)公司保駕知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的組織模式:/5跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 “瘦扁平”。信息技術(shù)的進(jìn)步，通過(guò)計(jì)算機(jī)參與決策的管理，加快了信息的收集、傳遞和處理，縮短了組織結(jié)構(gòu)的高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了決策的速度。面對(duì)這種信息技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)指令可以一步到位，而不是像在傳統(tǒng)的公司中，工人僅是執(zhí)行自金字塔頂層下達(dá)的命令。據(jù)幸福雜志對(duì)一千家大企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎一半的企業(yè)已經(jīng)擬好徹底改變傳統(tǒng)縱向管理體制的計(jì)劃，以最新的信息技術(shù)為后盾，尋求低成本、高效率、重人性、講團(tuán)隊(duì)

4、、精干、靈活、機(jī)動(dòng)而有能力實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的新體制，讓傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)變“扁”變“瘦”。 6首先，變“扁”是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管理階層被迅速削減，如1992年美國(guó)通用公司總部從13000人減至2000人； 福特公司將管理層次從原來(lái)的10個(gè)降至7個(gè)；日本東芝公司在1992 年至1997年間削減總部雇員達(dá)30。這些舉措表明跨國(guó)公司正在努力減少管理層次，提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通效率，使決策權(quán)不再局限于公司上層少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者手中，從而向網(wǎng)絡(luò)式的管理結(jié)構(gòu)發(fā)展。其次，變“瘦”是指組織部門(mén)橫向壓縮，將原來(lái)企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門(mén)抽出來(lái)，組成單獨(dú)的服務(wù)公司，使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、文書(shū)等各種后勤服務(wù)工作

5、中解脫出來(lái)。 Cont.17網(wǎng)絡(luò)化?？鐕?guó)公司的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是依靠現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)施管理，以橫向扁平型的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)逐步取代“金字塔”型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，這樣可以減少M(fèi)NC經(jīng)營(yíng)的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)， 從而實(shí)行全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一種組織創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)化管理的誕生提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和運(yùn)行速度，其特點(diǎn)是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。常見(jiàn)形式：（1 ）以某跨國(guó)公司母國(guó)總部為核心建立的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。如，豐田汽車(chē)和日本其他汽車(chē)生產(chǎn)商在亞洲組織其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由核心企業(yè)（豐田）負(fù)責(zé)向網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他企業(yè)傳遞先進(jìn)技術(shù)和革新方法，要求非核心企業(yè)生產(chǎn)的零部件必須符合核心公司的標(biāo)準(zhǔn)，核心企業(yè)協(xié)調(diào)所有活動(dòng)，以保證高度的一致性； （

6、2）分散的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)下，每個(gè)合作公司享有某種程度的自治和獨(dú)立，信息在這些公司之間相互流動(dòng)。一項(xiàng)革新只要符合現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)就可以被迅速采納。該系資料來(lái)源：電子商務(wù)與跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 Cont.28統(tǒng)有相當(dāng)?shù)撵`活性，能吸收先進(jìn)技術(shù)并推進(jìn)管理人員的創(chuàng)新和進(jìn)步。如，日本電氣公司正向這種結(jié)構(gòu)邁進(jìn)，宣布將以分散方式使公司在全球范圍內(nèi)一體化，而不是通過(guò)在日本的公司總部控制網(wǎng)絡(luò)中的所有企業(yè)?？鐕?guó)公司不管采取哪種形式，其內(nèi)部關(guān)系相對(duì)于矩陣型組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單得多，它保持了單向的責(zé)任鏈：一個(gè)核心控制點(diǎn)只有一個(gè)經(jīng)理。從而保證了整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率，特別是它著眼于確立豐富的有號(hào)召力的公司遠(yuǎn)景目標(biāo)；著眼于有效的管理過(guò)程而不僅僅

7、是結(jié)構(gòu)上的設(shè)計(jì)，更關(guān)注于發(fā)展員工的能力。例如，美國(guó)思科公司充分應(yīng)用因特網(wǎng)，使全球范圍內(nèi)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的成本和贏利等數(shù)據(jù)和信息變得透明，從而公司能夠充分授權(quán)，員工可以快速做出決策，而這些決策在以前只有CEO或是財(cái)務(wù)總監(jiān)才能做出。 Cont.39二、組織群落10組織群落的概念美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略家波特將企業(yè)群落定義為：“按專業(yè)化分工和協(xié)作原則形成的，既競(jìng)爭(zhēng)又合作的若干企業(yè)在一個(gè)較小的地理空間內(nèi)的集聚，是一種特殊的產(chǎn)業(yè)組織形式?！逼髽I(yè)群落一般表現(xiàn)為園區(qū)。例如，全國(guó)各級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)、信息產(chǎn)業(yè)園等。企業(yè)群落促進(jìn)了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化組織的形成，可以在企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)信息、人才以及技術(shù)研發(fā)方面產(chǎn)生協(xié)同

8、作用，成為推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，并增強(qiáng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。 11優(yōu)勢(shì)何在？提高中小企業(yè)整體效益和增強(qiáng)創(chuàng)新能力。企業(yè)群落的特點(diǎn)是將某一特定的最終產(chǎn)品制造過(guò)程，分解為眾多的中間產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，分別由專業(yè)化分工程度較高的企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和組裝，它使群落內(nèi)部的每個(gè)企業(yè)都能從整體規(guī)模效益中分享到提供生產(chǎn)、銷(xiāo)售、信息、輔助性服務(wù)等帶來(lái)的收益，有助與提高企業(yè)之間的人員流動(dòng)、私人交流等形式，為準(zhǔn)確地傳遞隱含類(lèi)知識(shí)提供渠道，進(jìn)而增強(qiáng)區(qū)域整體創(chuàng)新能力。中小企業(yè)群落利用技術(shù)聯(lián)盟，可以降低R&D的成本。許多中小企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都大同小異，但是單個(gè)企業(yè)的研發(fā)力量太薄弱，R&D投入太少，難以見(jiàn)成效；如果組成技

9、術(shù)研發(fā)同盟，共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成果，就會(huì)降低單個(gè)企業(yè)的投入成本，增強(qiáng)企業(yè)群落的研發(fā)力量。資料來(lái)源：中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升途徑 12cont有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。由于受地緣、血緣、人緣等綜合因素的影響，群落內(nèi)的分工合作雙方往往存在某種聯(lián)系(如親戚、朋友、同事等)。在企業(yè)群落內(nèi)，企業(yè)間的交易關(guān)系不一定是用契約，更多時(shí)候是靠“信任和承諾”來(lái)維系。這樣就降低了企業(yè)交易費(fèi)用，減少了不良行為的發(fā)生和蔓延，從而使群落內(nèi)部企業(yè)的投資成本、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)普遍低于群落外企業(yè)。由于企業(yè)群落內(nèi)產(chǎn)品需求和供給相對(duì)集中，創(chuàng)業(yè)伊始就可以方便地獲取信息、原料、技術(shù)、資金等方面的支持，與非群落企業(yè)創(chuàng)立和發(fā)展形成鮮明的對(duì)照。因此，

10、利用中小企業(yè)群落優(yōu)勢(shì)，是進(jìn)一步節(jié)約成本、經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有效途徑。 資料來(lái)源：中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升途徑 13浙江的企業(yè)群落浙江地處長(zhǎng)江下游金三角，東臨東海，北鄰上海、江蘇，人口4647萬(wàn)人，居全國(guó)第11位，資源貧乏，人均資源綜合指數(shù)居全國(guó)倒數(shù)第三,人多地少，人均耕地?cái)?shù)量居全國(guó)末位，歷史上國(guó)家投入極少，工業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱。但是，改革開(kāi)放以來(lái)，浙江經(jīng)濟(jì)增速為全國(guó)第一，GDP年均增長(zhǎng)13.2%，高出全國(guó)平均增幅約4個(gè)百分點(diǎn)。2002年經(jīng)濟(jì)總量居全國(guó)第4位，多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)名列前茅。近3年，浙江經(jīng)濟(jì)正高速度向前追趕，逐步縮小與第3位山東省之間的差距。浙江經(jīng)濟(jì)在全國(guó)獨(dú)樹(shù)一幟就是大力發(fā)展“群落式經(jīng)濟(jì)”。浙江中小企業(yè)

11、之間通過(guò)專業(yè)化的集聚或分工合作構(gòu)成共生性經(jīng)濟(jì)生態(tài)群落，形成了局部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大大提高了區(qū)域經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力。 資料來(lái)源：河南浙江兩省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的比較及啟示龔紹東轉(zhuǎn)自： 14三、個(gè)性化管理15個(gè) 性 化 管 理 個(gè)性化管理具有三個(gè)不同的層次，即戰(zhàn)略導(dǎo)向，技術(shù)導(dǎo)向，員工導(dǎo)向。而個(gè)性化管理的真正內(nèi)核是員工導(dǎo)向的個(gè)性化管理。這意味著管理不是讓員工定型，尤其是現(xiàn)代高科技企業(yè)，管理個(gè)性化更應(yīng)該是員工導(dǎo)向的管理個(gè)性化。16以員工導(dǎo)向的個(gè)性化管理你必須首先認(rèn)識(shí)到你的員工并非僅僅是名字上的不同；顧客真的是你的上帝嗎？關(guān)注你的員工；那種以犧牲（壓抑）企業(yè)員工個(gè)性為代價(jià)的理模式越來(lái)越難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，其管理

12、缺乏“親和力”以及“有效彈性”的毛病可能成為培植我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的桎梏。 17資料18以人為本、尊重個(gè)人的企業(yè)文化對(duì)員工需求經(jīng)常進(jìn)行評(píng)估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級(jí)與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓(xùn)練成功企業(yè)的特質(zhì)19 懷疑和不信任是公司的成本之源。 薩維奇第五代管理引言20四、組織公民行為21什么是組織公民行為“組織公民行為”（Organizational Citizenship Behavior，簡(jiǎn)稱OCB）的概念由美國(guó)印第安那大學(xué)教授Dennis W.Organ于1988年提出：指由員工自發(fā)進(jìn)行的，在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確的

13、或直接的承認(rèn)，但就整體而言有益于組織運(yùn)作的功能和效率的行為總和。 OCB被一些學(xué)者視為是組織行為理論研究領(lǐng)域的一大創(chuàng)新，近十幾年來(lái)在西方得到了深入的研究。 22 Anderson & Williams(1991)將組織公民行為OCB分為兩部分：朝向組織的公民行為：系指員工為組織利益努力 而表現(xiàn)的行為。 朝向個(gè)人的公民行為：系指員工愿意在工作上主 動(dòng)幫助同事，使組織間接 獲利的行為。 由上述定義可知，組織公民行為是一種非組織規(guī)定，而由員工自發(fā)產(chǎn)生，對(duì)組織或同事的利他行為行為。所以，又可稱為利他組織公民行為Altruistic Organizational Citizenship Behavior

14、。 Organizational Citizenship BehaviorCont.23“周邊績(jī)效”與OBCBorman和Motowidlo提出了“周邊績(jī)效”（contextual performance）的概念，指出這些柔性的評(píng)價(jià)指標(biāo)與組織績(jī)效間存在關(guān)聯(lián)，屬于周邊績(jī)效的范疇。組織績(jī)效應(yīng)該既包括以完成任務(wù)為中心的“任務(wù)績(jī)效”（task performance），也包括以處理關(guān)系為中心的“周邊績(jī)效”，作為后者的周邊績(jī)效與組織任務(wù)本身無(wú)直接關(guān)系，故難以測(cè)量，但卻切實(shí)存在，并且在一定程度上直接影響到前者乃至績(jī)效整體口這些引發(fā)周邊績(jī)效的員工行為未被組織以正式的文本規(guī)定，大多屬于“組織公民行為”的重要內(nèi)

15、容。 24Organizational Citizenship Behavior組織公民行為的例子Helping others in the work teamVolunteering for extra job activitiesAvoiding unnecessary conflictsMaking constructive statements about workgroup and overall organizationExamples:25Organizational Citizenship Behavior組織公民行為的形成組織承諾一般是指?jìng)€(gè)體認(rèn)同（identification

16、）并卷入（involvement）一個(gè)組織的強(qiáng)度。特殊的社會(huì)認(rèn)同 social identity，是由于組織本身吸引即社會(huì)吸引 social attraction導(dǎo)致的組織凝聚。 組織認(rèn)同organizational identity組織承諾organizational commitment 組織公民行為organizational citizenship behavior 26為什么說(shuō)組織公民行為很重要？為什么說(shuō)公民行為很重要,因?yàn)榻M織中存在大量夾縫工作,夾縫工作是指組織的工作分析無(wú)法界定的工作,特別是高科技企業(yè),如果程序發(fā)達(dá)的企業(yè)還好些,若需要團(tuán)隊(duì)作業(yè)的企業(yè),我們對(duì)很多工作都無(wú)法界定清楚,

17、即使是標(biāo)準(zhǔn)化工作我們也很難界定,這和每個(gè)人對(duì)工作的認(rèn)識(shí)是有關(guān)的。假如真正搞得非常清楚,那么企業(yè)反而會(huì)沒(méi)有生命力了,夾縫工作靠什么來(lái)完成?靠正式行為顯然完成不了,正式行為規(guī)范不到,顯然靠組織的公民行為,假如組織沒(méi)有公民行為,那么組織也就沒(méi)了競(jìng)爭(zhēng)力和生命力,因?yàn)閵A縫工作和正式工作關(guān)系相當(dāng)于水泥和磚頭的關(guān)系,蓋一個(gè)大廈不可能只靠磚頭,中間沒(méi)有水泥,這個(gè)樓是經(jīng)不住任何外部環(huán)境變化的。 資料來(lái)源：梁鈞平什么是現(xiàn)代人力資源 ?轉(zhuǎn)自 27有關(guān)OCB研究在過(guò)去的十幾年間，對(duì)組織公民行為的研究在西方取得了顯著的成果。各種理論和實(shí)證研究證明：（1）OCB可以影響整個(gè)組織的績(jī)效（Walt & Niehoff，199

18、6）；（2）員工OCB是管理者給員工商評(píng)價(jià)、晉升以及加薪的重要依據(jù)之一（Podsakoff & MacKenzie ，1993）；（3）OCB也會(huì)對(duì)員工滿意度、公平感、領(lǐng)導(dǎo)支持以及組織承諾等產(chǎn)生重要影響（Organ & Ryan，1995）。 28中國(guó)人組織公民行為的特點(diǎn) 重人際和諧 重勤勞品質(zhì) 強(qiáng)調(diào)保護(hù)公共資源 重視社會(huì)本位性 有非絕對(duì)化的個(gè)人首創(chuàng)性 29五、我國(guó)文化的影響和跨文化管理30阿諾德約湯因比則在歷史研究中預(yù)言21世紀(jì)將是中國(guó)的文化時(shí)代，他在一次“展望21世紀(jì)”的演講中闡述了這一觀點(diǎn)，他指出中國(guó)文化將是21世紀(jì)人類(lèi)走向全球一體化、文化多元化的凝聚力和粘合劑，特別是人類(lèi)掌握了可以毀滅自身的高度技術(shù)文明手段，同時(shí)又處于極端對(duì)立的政治、意識(shí)形態(tài)營(yíng)壘中，最需要的精神就是中國(guó)文化的精髓-寬容與和諧。他指出如果中國(guó)文明不能取代西方文明成為人類(lèi)的主宰，那么整個(gè)人類(lèi)的前途將是可悲的。資料31文化沖突的影響極度保守：文化沖突影響了跨國(guó)經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對(duì)員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時(shí)，員工則對(duì)工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來(lái)也十分艱難，結(jié)果雙方都不會(huì)有所作為。溝通中斷：當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下