影響企業(yè)人才流失的因素分析及其管理對(duì)策(共21頁(yè))

1、PAGE PAGE 39論文(lnwn)題目:中小企業(yè)知識(shí)型員工流失(lish)因素分析與對(duì)策研究(ynji)所在院系：旅游學(xué)院所在專業(yè): 人力資源管理學(xué)生姓名: 指導(dǎo)教師：第一章 引言(ynyn)1.1 研究(ynji)背景與動(dòng)機(jī) 組織不愿意(yun y)而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出按照員工流出的意愿稱為員工流失，員工流出分為自愿流出、非自愿流出及自然流出。自愿流出、非自愿流出是研究者們普遍關(guān)注的重點(diǎn)。自愿流出是員工主動(dòng)結(jié)束與企業(yè)的組織關(guān)系，是企業(yè)不愿發(fā)生的，并對(duì)企業(yè)造成損失，因此稱為員工流失或員工主動(dòng)離職。主動(dòng)離職是本篇論文的研究范圍，本文中“主動(dòng)離職”“員工流失”“跳槽”均指員工的自愿流出

2、。本篇文章以A公司的雇員為研究對(duì)象，其主要原因是：得人才者得天下，在全球一體化的背景下，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)紙袋的到來(lái)，特別是我國(guó)加入后，面臨競(jìng)爭(zhēng)更激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要想贏得人才這個(gè)“第一資源”的優(yōu)勢(shì)。但是，員工流失的現(xiàn)象在我國(guó)各企業(yè)、各行業(yè)普遍存在，“員工跳槽”是企業(yè)經(jīng)理們頭痛的問(wèn)題，目前媒體談?wù)撟疃嗟氖瞧笫聵I(yè)如何才能招聘人才、怎樣吸引人才，個(gè)人通過(guò)什么方法才能快速跳槽、找到一個(gè)合適的單位。公司在這些企業(yè)中非常具有代表性，公司作為十多年合資經(jīng)驗(yàn)的中美合資企業(yè)，近幾年雇員流失對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生極大的影響。.研究范圍與論文結(jié)構(gòu).研究范圍與研究設(shè)計(jì)本篇論文的研究是以公司的職員為研究對(duì)象，以現(xiàn)有在職員的調(diào)

3、查數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，主要研究以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。公司主動(dòng)離職雇員的基本情況、離職意向、離職經(jīng)歷；研究一些人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量：如年齡、性別、婚姻狀況、教育程度等與離職意向的關(guān)系。研究員工薪酬滿意度、人際關(guān)系、個(gè)人自我發(fā)展的重要影響程度。 文獻(xiàn)綜述核心員工界定及其特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)理念的落后,滿足現(xiàn)狀,缺乏創(chuàng)新意識(shí),缺少競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),是A公司跟不上市場(chǎng)步伐,被一步步甩在后面的根本原因。其中經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)人力資本認(rèn)識(shí)不足,對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的認(rèn)識(shí)和投入不足是很重要的原因之一,并由此導(dǎo)致了核心員工的大批流失。何謂核心員工?英國(guó)管理學(xué)家查爾斯?jié)h迪形象地使用三葉草來(lái)說(shuō)明當(dāng)代組織的人員構(gòu)成,并由此定義核心員工他認(rèn)為,當(dāng)今的

4、組織是由核心員工、契約工作者和具有伸縮性的勞工三組迥然不同的人所組成,這三組人有不同的期望,接受不同的管理,領(lǐng)不同的工資,并且以不同的方式被組織起來(lái),其中,三葉草的第一片葉子代表核心工作者,查爾斯?jié)h迪稱他們?yōu)閷I(yè)核心,因?yàn)樗麄冇珊细竦膶I(yè)人員、技術(shù)人員和管理工作人員組成,這些人是組織的基本人員,他們擁有組織需要的知識(shí),失去了他們就失去了組織,因此他們是非常重要的,而且不能隨意更換美國(guó)馬里蘭州大學(xué)學(xué)者Davld LePark和scott從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā),綜合了交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)理論、人力資本理論和戰(zhàn)略管理理論,提出了用于戰(zhàn)略性的構(gòu)建組織人力資本混合雇傭模型理論。該理論認(rèn)為:人力資本是企業(yè)產(chǎn)生

5、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源,但并不是所有的雇員對(duì)企業(yè)都具有同等的重要性,組織中的人力資本可以根據(jù)“人力資本的價(jià)值”和“人力資本”的雙重維度分為四種類(lèi)型。企業(yè)可對(duì)四種不同類(lèi)型的人力資本采取不同的雇傭模式,建立不同的雇傭關(guān)系,并且對(duì)他們進(jìn)行差別化管理。其中,第一類(lèi)型的人力資本具有高價(jià)值并且是獨(dú)特的,即這些員擁有特定于企業(yè)的技能,這些技能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上難以獲得,并且員工為企業(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略性利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭和開(kāi)發(fā)他們的管理成本。對(duì)于這種高價(jià)值和高獨(dú)特性的人力資本,企業(yè)將其視為產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心員工。核心員工(yungng)特點(diǎn)這些員工往往(wngwng)具有幾個(gè)特點(diǎn):一、高價(jià)值(jizh)性。對(duì)A公司而言,這部

6、分員工擁有與企業(yè)需求相配的知識(shí)或技能其所掌握的知識(shí)或技能是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如二八定律所指的那樣,他們以只占企業(yè)人數(shù)的少數(shù),但為企業(yè)創(chuàng)造了絕大部分的財(cái)富和利潤(rùn)。二、對(duì)企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用。核心員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源,他們掌握著企業(yè)的核心技術(shù)、核心工藝、重要的客戶資源,影響企業(yè)的決策,左右企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,因此他們?cè)谄髽I(yè)中的作用是至關(guān)重要的。微軟的比爾.蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò),“如果把微軟最重要的二十個(gè)人拿走,微軟將變得無(wú)關(guān)緊要”比爾.蓋茨這里提到的最重要的二十個(gè)人指的就是核心員工,他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵作用,企業(yè)只有持續(xù)擁有這些核心員工,才有可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)而保持企業(yè)“基業(yè)長(zhǎng)青”對(duì)于公司

7、來(lái)講,由于一些核心員工的流失,技術(shù)崗位無(wú)人替代,給生產(chǎn)造成了很大困擾,個(gè)別零部件不得不通過(guò)借用或外購(gòu)來(lái)滿足需要,造成了經(jīng)營(yíng)成本的浪費(fèi)。三、需求層次高,注重自我實(shí)現(xiàn)核心員工一般有較高的需求層次,他們?cè)谏鐣?huì)地位、組織地位、個(gè)人價(jià)值、自我實(shí)現(xiàn)等方面的心理需求更高,希望得到更多的社會(huì)認(rèn)可和尊重。工作中具有更加明確的奮斗目標(biāo),工作已經(jīng)不僅僅意味著換取勞動(dòng)報(bào)酬,同時(shí)更是發(fā)揮自己專長(zhǎng)、追求和成就事業(yè)的方式,他們喜歡接受有挑戰(zhàn)性的工作,來(lái)驗(yàn)證、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,獲得成就感。四、易于流動(dòng)性。核心員工往往擁有某一領(lǐng)域的關(guān)鍵資源,擁有某方面的專長(zhǎng),而其數(shù)量有限,因此核心員工具有人才市場(chǎng)稀缺性,這一點(diǎn)使得核心員工容易獲得

8、新的工作同時(shí),由于核心員工自我實(shí)現(xiàn)的需求比較強(qiáng)烈,因此如果所處的環(huán)境不適合自身發(fā)展或者自己不滿意當(dāng)前工作時(shí),他們就會(huì)很容易流失。同時(shí),核心員工的市場(chǎng)價(jià)值極高,他們受到外界的誘惑也多,不穩(wěn)定因素也多,如果企業(yè)沒(méi)有一套良好的核心員工管理機(jī)制,沒(méi)有給其應(yīng)有的尊重和福利待遇,流動(dòng)的可能性就很大。.2.員工流失的理論模型.和模型最早且影響較大的關(guān)于員工主動(dòng)離職研究的是和，他們對(duì)于員工主動(dòng)離職的主要原因取得一致，提出員工主動(dòng)離職取決于個(gè)體對(duì)“離職的愿望與難易程度”的預(yù)期，并建立了被稱為“參與者決定”模型的“和模型”。和模型實(shí)際由上下兩個(gè)(lin )部分組成，上半部分是員工流出意向模型，以流出意向是否產(chǎn)生為

9、結(jié)果。下半部分是流出外在模型，以流出或繼續(xù)等待為結(jié)果。模型的基本含義是：?jiǎn)T工首先會(huì)對(duì)當(dāng)前在本企業(yè)的狀況有一個(gè)認(rèn)知，認(rèn)知主要由四個(gè)方面因素決定，對(duì)工作滿意(mny)度、個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、個(gè)人生活和工作的平衡。對(duì)工作滿意程度包括：對(duì)工資的滿意度、對(duì)工作中合作者的滿意度、對(duì)上司的滿意度、對(duì)公司制度的滿意度，對(duì)工作條件(tiojin)的滿意程度及其索所受到的個(gè)方面。對(duì)生涯發(fā)展是指對(duì)本人的自身的職業(yè)設(shè)計(jì)、期望和企業(yè)提供的可能性的比較，如本身對(duì)職業(yè)的抱負(fù)很大，但是企業(yè)無(wú)法提供相對(duì)的發(fā)展空間，就會(huì)產(chǎn)生不滿足。這四個(gè)方面的狀況決定了員工對(duì)目前狀況的整體滿意度，并由此決定了是否產(chǎn)生流出的需要。當(dāng)然，流出意向

10、的產(chǎn)生并不表明一定會(huì)產(chǎn)生流動(dòng)，因?yàn)榱鲃?dòng)的實(shí)現(xiàn)還是要取決于流動(dòng)的現(xiàn)實(shí)可能性。另一方面，流動(dòng)的現(xiàn)實(shí)可能性取決于個(gè)人的個(gè)性特征以及外界可供選擇的企業(yè)的狀況。首先每個(gè)人的個(gè)性特征是很不一樣的，而個(gè)性特征決定了人對(duì)環(huán)境的反應(yīng)。比如，自主性強(qiáng)的員工相信自己能掌握命運(yùn)，傾向于尋求自主性、挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作，因此，往往會(huì)主動(dòng)尋求機(jī)會(huì)。而自主性強(qiáng)的員工往往在遇到失敗時(shí)講各種失敗的理由歸于外界，因此，即使機(jī)會(huì)出現(xiàn)，也往往會(huì)前瞻后顧。而成就感強(qiáng)烈的員工往往以成就的實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)，因此只要在一個(gè)企業(yè)中有不滿情緒，就會(huì)積極尋求其他的出路。而實(shí)用主義的員工更多依賴于上司對(duì)他的態(tài)度，如果他認(rèn)為上司對(duì)他很好，則他不會(huì)離開(kāi)企業(yè)，如

11、果他覺(jué)得上司對(duì)他不好，他就容易產(chǎn)生流動(dòng)的愿望?？傊说膫€(gè)性特點(diǎn)決定了每個(gè)不同的人即使在同樣的外界情況下，也會(huì)產(chǎn)生完全不同的反應(yīng)。而外界可選擇的企業(yè)的情況也可以用個(gè)人對(duì)工作的滿意程度、對(duì)生涯發(fā)展的滿意程度、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、個(gè)人生活和工作的平衡來(lái)進(jìn)行進(jìn)一步分析，分析的結(jié)果和當(dāng)前的工作滿意程度相比，則產(chǎn)生了一個(gè)個(gè)人的判斷，即流動(dòng)凈收益狀況。所謂流動(dòng)的凈收益是指?jìng)€(gè)人將流出和不流出的收益相比，如果流出的預(yù)期收益大于不流出的收益，則可以認(rèn)為流出的凈收益為正，同時(shí)有流出需求，就會(huì)導(dǎo)致流動(dòng)的產(chǎn)生。如果兩者缺一，則不會(huì)產(chǎn)生流出。.模型和模型為今后對(duì)員工流出的研究奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，其突出貢獻(xiàn)在于將勞動(dòng)力市

12、場(chǎng)行為和行為變量引入員工流出的研究中來(lái)，不足之處是缺乏充分實(shí)證和經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查研究。之后美國(guó)學(xué)者建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的“模型”該模型是一個(gè)有關(guān)雇員流出的主要因素：工資水平、融合性、基礎(chǔ)交流、企業(yè)的集權(quán)化。前四種決定性因素與雇員流出呈現(xiàn)正相關(guān)性，第五個(gè)因素，即企業(yè)的集權(quán)化與雇員流出呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)性。該模型指出：工作滿意程度反映員工對(duì)企業(yè)好感的程度，選擇機(jī)會(huì)顯示員工在外部環(huán)境中角色轉(zhuǎn)換的可行性。該模型的積極性貢獻(xiàn)在于嘗試將企業(yè)變量和個(gè)人變量結(jié)合起來(lái)探討員工流出問(wèn)題，缺陷是不能準(zhǔn)確回答個(gè)人怎樣認(rèn)識(shí)和估計(jì)流出的影響因素和改變工作的機(jī)會(huì)。.中介鏈模型隨著時(shí)間的推移，預(yù)期的流動(dòng)愿望演繹成工作滿意

13、程度，預(yù)期的流動(dòng)難易演繹成預(yù)期的工作選擇機(jī)會(huì)(j hu)。滿意度與選擇機(jī)會(huì)成為員工主動(dòng)離職研究的兩個(gè)主要基礎(chǔ)概念。因?yàn)橹饕拍钜讶〉靡恢拢J(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實(shí)際流出的行為和認(rèn)知的過(guò)程，對(duì)工作滿意度與最終主動(dòng)離職的中介鏈進(jìn)行了重新定義(dngy)，創(chuàng)建了模型。該模型指出：（）雇員對(duì)工作不滿意會(huì)導(dǎo)致辭職的想法；（）之后會(huì)尋求對(duì)這種想法和行為的評(píng)價(jià)；（）進(jìn)而衡量其他可能(knng)的選擇方案；（）產(chǎn)生辭職意圖；（）最終決定流出。該模型的主要理論假設(shè)是：?jiǎn)T工打算辭職的意向這一變量才會(huì)是立刻導(dǎo)致員工流出的因素，而不僅僅對(duì)工作的滿意度。該模型強(qiáng)調(diào)將流出的關(guān)系直接作為員工流出的先兆提出了質(zhì)

14、疑。該模型的最大價(jià)值是關(guān)于工作不滿意與嘗試離職和工作滿意與選擇細(xì)節(jié)的豐富心理過(guò)程。2.3.2 影響員工主動(dòng)離職的幾個(gè)變量2.3.21 個(gè)體變量 年齡 國(guó)內(nèi)外的研究資料表明，年齡是影響員工流失的重要因素，并與流失成負(fù)相關(guān)關(guān)系，即年齡越低的員工的可能性越高。這是因?yàn)?，?）年輕員工精力旺盛，自身適應(yīng)能力強(qiáng)，較易進(jìn)入新的工作崗位；(2)家庭責(zé)任較少，便于流動(dòng)；（3）年輕人想象力豐富，就業(yè)初期對(duì)工作易于產(chǎn)生較高的預(yù)期，進(jìn)入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)并非如此，反差大，導(dǎo)致不滿；（4）年輕員工收入本來(lái)就低。相對(duì)年輕員工，年齡越大，可供選擇的工作機(jī)會(huì)越少，而薪酬的提升率卻越快，福利待遇越多。任職時(shí)間 國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)通常用工齡代替

15、,但任職時(shí)間與工齡不同,工齡與年齡正相關(guān),隨著年齡的增加而增加,不會(huì)減少,任職時(shí)間越短,員工流失率越高,二者呈負(fù)相關(guān)。我國(guó)的一些調(diào)查表明，大學(xué)畢業(yè)后2-3年是員工流失的高發(fā)期，這是因?yàn)槿绻硞€(gè)人在一個(gè)職位上服務(wù)年限越長(zhǎng)，員工就要慎重考慮，年限越短，投入越少，越不怕放棄。性別 性別對(duì)員工流失的影響主要是通過(guò)男性與女性的職業(yè)類(lèi)型和在家庭中擔(dān)負(fù)的責(zé)任等共同起作用。由于男女生理特點(diǎn)區(qū)別，一般而言，女性更適合在家庭中擔(dān)當(dāng)重要角色，有更多離開(kāi)工作的理由，如需要養(yǎng)育孩子而理智等；而男性由于家庭負(fù)有責(zé)任，為了養(yǎng)家糊口或維持既有物質(zhì)生活，他們希望穩(wěn)定現(xiàn)在的工作以確保收入，因此男性的組織承諾較高，離職意識(shí)較弱，而

16、女性正好相反，這個(gè)觀點(diǎn)得到某些實(shí)證研究的支持。然而還有另一種觀點(diǎn)，女性為了家庭穩(wěn)定，對(duì)于流動(dòng)比較慎重，一般不輕易做出選擇，男性則富于挑戰(zhàn)，為了尋找更高報(bào)酬的工作，男性流失率高。教育 美國(guó)的研究表明，教育與員工流失成正相關(guān)，受教育越高的人離職意愿越高，因?yàn)榻逃叩娜擞懈嗟墓ぷ鬟x擇機(jī)會(huì)，這不僅僅因?yàn)樗麄兙邆涓叩墓ぷ鬟x擇機(jī)會(huì)。在中國(guó)，高教育的人也能獲得更多的工作機(jī)會(huì)，這不僅僅因?yàn)樗麄兙邆涓叩募寄?、?jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，也因?yàn)樗麄兡芡ㄟ^(guò)家庭關(guān)系或直接從老師、同學(xué)的關(guān)系中獲得更多有利于他們的信息?；橐鰻顩r 現(xiàn)有的研究一致表明，已婚員工比未婚員工作為更為(n wi)滿意、流動(dòng)對(duì)家庭的影響，因此家庭責(zé)任的大小是影

17、響乃至(nizh)決定一個(gè)人流動(dòng)的重要原因。一般而言，家庭責(zé)任越重越不輕率做出流動(dòng)的決定，兩者之間是呈現(xiàn)(chngxin)負(fù)相關(guān)關(guān)系。至于撫養(yǎng)人數(shù)對(duì)流動(dòng)的影響，目前已有的研究表明難得出一致結(jié)論，有的結(jié)果還互相矛盾。職業(yè)生涯 多數(shù)情況下，員工都會(huì)對(duì)自己的未來(lái)發(fā)展有一定的憧憬、愿望，設(shè)計(jì)一定的目標(biāo)與努力的途徑。當(dāng)員工的職業(yè)生涯選擇符合個(gè)人的性格特征、個(gè)人能力是，員工就更容易發(fā)揮自己的知識(shí)能力，工作易取得績(jī)效，從而有較高的滿足感。研究表明：個(gè)人目標(biāo)、價(jià)值觀與團(tuán)體目標(biāo)、價(jià)值觀的融合程度對(duì)組織的工作動(dòng)力和績(jī)效有根本的影響。但員工職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是否吻合，或者企業(yè)安排員工工作時(shí)是否考慮到將員工個(gè)人目

18、標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)目標(biāo)中來(lái)卻不是件簡(jiǎn)單的事情。新工作的預(yù)期 這是指員工對(duì)外部工作環(huán)境是否有利的評(píng)估,通過(guò)評(píng)估,員工可以發(fā)現(xiàn)他是否有流動(dòng)的機(jī)會(huì)。研究表明,尋找其他工作的預(yù)期與員工流失有顯著的正相關(guān)關(guān)系,預(yù)期越高,員工流失的可能性就越大。這種預(yù)期與員工的組織承諾呈反向關(guān)系,員工可能不再向以前那樣對(duì)工作投入,不愿再投入更多的時(shí)間和精力投入到工作中去,員工將出現(xiàn)各種“撤出工作”行為,如工作心不在焉、效率低下、消極怠工或明顯的遲到缺勤。一旦員工行為出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的變化,這可能是員工流失的先兆,表明該當(dāng)前的工作已經(jīng)沒(méi)有興趣,并可能正在尋找新工作,組織必須加以注意并采取措施。2.3.2.2組織變量薪酬 薪酬是指工資收入

19、、獎(jiǎng)金等金錢(qián)收入。對(duì)大多數(shù)人來(lái)講,工作是他們獲得收入的最重要來(lái)源,同時(shí),薪酬也是一個(gè)人在組織內(nèi)部及整個(gè)社會(huì)上的地位象征員工對(duì)薪酬的滿意度與員工流失呈高度的負(fù)相關(guān)關(guān)系。薪酬滿意的主要維度是薪酬水平,即員工獲得與工作直接相關(guān)的收入絕對(duì)數(shù),企業(yè)薪酬水平在行業(yè)中的高低是員工流向的重要航標(biāo)。薪酬滿意有兩個(gè)指標(biāo):薪酬結(jié)構(gòu)與加薪,薪酬結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部對(duì)各種不同工作之間排定的工資等級(jí)次序,如果普通工人的年總收入超過(guò)技術(shù)工程師的年總收入,技術(shù)工程師就會(huì)對(duì)工資的構(gòu)成感到不滿。在通常狀況下,人們總是期望薪酬在一定的時(shí)間后能有所增加,否則便對(duì)組織的加薪實(shí)踐不滿。福利 福利包括休假、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金、娛樂(lè)設(shè)施等,福利好的

20、企業(yè)更容易吸引員工。企業(yè)福利政策一般是作為薪酬的一個(gè)補(bǔ)充或組成部分。但福利不等同于工資,因?yàn)楦＠恼鎸?shí)貨幣價(jià)值是多少對(duì)于大多數(shù)員工而言并不確切,其次是福利有時(shí)在某種程度上可作為薪酬的代替手段,其對(duì)員工的重要作用并不亞于薪酬的刺激。工作任務(wù)對(duì)工作任務(wù)的滿意程度是指員工能否從工作中獲得成就感,它與員工流失呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。有關(guān)的影響主要包括:任務(wù)的復(fù)雜性和工作滿意度存在較強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系,那些對(duì)員工沒(méi)有挑戰(zhàn)性的單調(diào)、重復(fù)性的工作帶給員工的是煩悶和壓抑,使他們沮喪和不滿；工作中的體力強(qiáng)度普遍被認(rèn)為是不受歡迎的；工作目的能否有利于達(dá)成員工認(rèn)為有價(jià)值的方面,如為他人的健康、保護(hù)環(huán)境等；工作職位的自主權(quán)與責(zé)任,

21、僅僅有任務(wù)而不賦予相應(yīng)的實(shí)實(shí)在在的權(quán)利,責(zé)任與權(quán)利不相結(jié)合,員工也會(huì)表現(xiàn)出不滿。上司(shn s)與同事 員工(yungng)對(duì)和上司、同事的關(guān)系的滿意(mny)程度與員工流失呈負(fù)相關(guān)的關(guān)系。上司與同事是員工在組織內(nèi)聯(lián)系最為緊密的群體,對(duì)員工工作滿意度的下面影響如:當(dāng)上司和同事與員工具有許多相同的價(jià)值觀。據(jù)他們說(shuō),上司一直在用無(wú)時(shí)不在的監(jiān)督管理束縛著他們手腳,讓員工時(shí)刻都在自己的視線范圍內(nèi)。規(guī)定上班時(shí)間不得擅自離崗,不得做與工作無(wú)關(guān)的事情,不得閑聊,不得接打私人電話。還總想方設(shè)法占有員工的時(shí)間,認(rèn)為只有員工多做工作才能多出成績(jī),最終讓他們?nèi)虩o(wú)可忍。他們說(shuō):你想監(jiān)督我,我就拋棄你，不是要離開(kāi)組織

22、,而是要離開(kāi)自己的直接上司。管理模式 研究表明,企業(yè)集權(quán)化程度越高越會(huì)導(dǎo)致較高的員工流失水平,企業(yè)內(nèi)成員間的相互融合程度及信息交流的暢通程度越高,則可能存在較低的員工主動(dòng)流失水平。該結(jié)論是基于如下假設(shè):員工愿意參與企業(yè)的決策活動(dòng),并且愿意參加到企業(yè)的群體中并獲得信息可見(jiàn),企業(yè)管理模式對(duì)員工流失的影響同員工的個(gè)體特征是相互關(guān)聯(lián)的。如果員工大多具有較高的素質(zhì),渴望參與決策、分享信息,那么企業(yè)是否實(shí)行科學(xué)的符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的現(xiàn)代管理制度,尤其是企業(yè)的人力資源制度是否規(guī)范,如晉升機(jī)會(huì)是否公平?是人治!靠關(guān)系,還是有著科學(xué)的選拔聘任機(jī)制?對(duì)員工流失有著直接的影響。行業(yè)類(lèi)型 研究表明不同行業(yè)的流失率差異較

23、大,知識(shí)、資本密集型行業(yè)明顯高于傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型行業(yè)。美國(guó)的金融業(yè)及醫(yī)療保健業(yè)流失率最高,而制造型企業(yè)最低。我國(guó)金融投資、IT產(chǎn)業(yè)、電子通訊業(yè)的離職率比化工!傳統(tǒng)機(jī)械更高行業(yè)的結(jié)構(gòu)演變對(duì)勞動(dòng)力的流動(dòng)也具有較大的影響,夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)由于利潤(rùn)水平下降,縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模,迫使部分員工不得不另謀出路,一些敏感的員工則可能更早主動(dòng)離職。組織規(guī)模 一般而言,組織規(guī)模越大,在行業(yè)中占有的市場(chǎng)份額越大,行業(yè)地位也相應(yīng)越高,這使員工不但覺(jué)得有安全感,而且會(huì)感到自豪,一般不會(huì)輕易離開(kāi)。同時(shí)規(guī)模較大的企業(yè)員工內(nèi)部流動(dòng)機(jī)會(huì)較多,可以選擇的工作崗位較多,從而可以減少員工流失率。職業(yè)類(lèi)型 職業(yè)類(lèi)型可以從兩方面分析,一是專業(yè)技術(shù)特性

24、,技術(shù)性越強(qiáng),流失率越低;二是管理類(lèi)與非管理類(lèi),管理類(lèi)員工流失相對(duì)要低。2.3.2.3社會(huì)變量盡管社會(huì)變量屬于客觀因素,企業(yè)不可控制,但了解一些重要的社會(huì)變量,對(duì)于企業(yè)把握勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況,判斷企業(yè)員工離職意圖,并及時(shí)調(diào)整企業(yè)人力資源政策,采取切實(shí)可行的措施防止人才流失很有幫助等。研究表明,員工流出企業(yè)之間總評(píng)估其尋找新的工作的可能性,而勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需狀況是復(fù)雜多變的,當(dāng)勞動(dòng)者所具有的專業(yè)知識(shí)或技能是勞動(dòng)力市場(chǎng)所稀缺(x qu)的,則其就會(huì)有較好的選擇余地,從而有更多的流動(dòng)機(jī)會(huì),但一段時(shí)間,由于從學(xué)者增加,原本稀缺的專業(yè)員工可能變成過(guò)剩,如文秘、會(huì)計(jì)人員由八十年代的供不應(yīng)求(gng b yng

25、 qi)轉(zhuǎn)化成供過(guò)于求了。另外,國(guó)家(guji)規(guī)范、調(diào)節(jié)勞動(dòng)力市場(chǎng)的政策法規(guī),如上崗證!執(zhí)業(yè)資格證等均是員工是否介入某一就業(yè)崗位競(jìng)爭(zhēng)的“入場(chǎng)券”,也是阻止他人流入本行業(yè)人才市場(chǎng)的壁壘。禁業(yè)制度的完善則是阻止從業(yè)者流出到本行業(yè)的另一壁壘。第三章A公司核心人員流失問(wèn)題現(xiàn)狀及影響3.3核心員工的流失對(duì)公司造成的影響在現(xiàn)代社會(huì),企業(yè)員工的流動(dòng)成為必然的趨勢(shì)。人力資本的特性:精神能動(dòng)性!時(shí)效損耗性、環(huán)境依賴性決定了企業(yè)員工流動(dòng)的必然規(guī)律:企業(yè)員工一般總是趨于流向能連續(xù)進(jìn)行人力資本投資,具有良好的工作條件及工作環(huán)境,和諧的領(lǐng)導(dǎo)和人際關(guān)系,技術(shù)先進(jìn),人才價(jià)值較高,人力資本能較好地保值增值的地方、單位或部門(mén)

26、核心員工的流失,成為企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)重大問(wèn)題、也就是說(shuō)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人才競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,我們必須承認(rèn)面對(duì)這樣的事實(shí):人才流動(dòng)態(tài)勢(shì)日趨增強(qiáng),尤其競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)的企業(yè)核心員工。這種流動(dòng),有益于整體社會(huì)效益,有益于人才資源更公平合理的分配,但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),尤其是那些競(jìng)爭(zhēng)力較弱的像A類(lèi)似的企業(yè),人才流失率過(guò)高對(duì)于公司發(fā)展造成的后果卻是影響深重的。3.3.1人力成本的損失核心員工流失對(duì)企業(yè)造成的人力資本損失主要包括人才成本、人才重置成本和無(wú)形資產(chǎn)損失三部分。人才成本是指人才在成長(zhǎng)期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費(fèi)用等各項(xiàng)成本之和。但值得注意的是,在人才的成長(zhǎng)期內(nèi),企業(yè)主要是成本投入,回報(bào)率幾乎為零。

27、如果離職員工工作年限小于人才成長(zhǎng)期,企業(yè)基本上只是成本投入,而得不到回報(bào)。公司在98年為了提高技術(shù)人員的素質(zhì),更新知識(shí)儲(chǔ)配,曾選拔兩名工程師分別去西安交大和沈陽(yáng)工業(yè)大學(xué)進(jìn)修,但進(jìn)修期滿后,一人通過(guò)努力考上了進(jìn)修學(xué)校的,離開(kāi)了公司,雖然按照協(xié)議對(duì)公司有一定的補(bǔ)償,但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)對(duì)于公司的損失遠(yuǎn)非幾萬(wàn)塊錢(qián)能補(bǔ)償?shù)昧说?。從此公司再也不?zhǔn)許誰(shuí)去進(jìn)修過(guò)。人才重置成本是指人才流失后,為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人,重新投入成本培養(yǎng)人才而產(chǎn)生的成本,人才重置成本一般都高于原來(lái)?yè)p失的人才成本。相對(duì)于人才成本和人才重置成本都是可以計(jì)算的而言,核心員工流失給企業(yè)造成的無(wú)形資產(chǎn)的損失那就是不可估算的。例如:公司引進(jìn)生產(chǎn)線的

28、一名技術(shù)管理干部被對(duì)手挖走,帶走公司研發(fā)的新品及其核心工藝,無(wú)形資產(chǎn)的損失不可估量。3.3.2公司競(jìng)爭(zhēng)力的損害3.3.2.1創(chuàng)新能力的降低對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言如何才能在激烈的國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存謀發(fā)展,必須要有先進(jìn)的技術(shù)作依托,要想保持技術(shù)上的先進(jìn)性,必須不斷地實(shí)行技術(shù)創(chuàng)新,以及圍繞技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)展的系列其他的管理上的創(chuàng)新。這就要求,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者必須重視創(chuàng)新人才,注視創(chuàng)新人才的存在和創(chuàng)新人才隊(duì)伍的建設(shè)。公司目前經(jīng)營(yíng)狀況的不佳,其中很重要的一個(gè)因素就是創(chuàng)新人才的缺乏,包括技術(shù)研發(fā)人才和有現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)意識(shí)的管理人才。一、研發(fā)(yn f)人才的缺乏。公司的產(chǎn)品(chnpn)主要是四個(gè)大的類(lèi)別:真空滅弧室

29、、真空(zhnkng)電子管、各種單片和混合集成電路以及整機(jī)開(kāi)關(guān)柜。在這四種產(chǎn)品中真空滅弧室占了公司總產(chǎn)值的70%以上,公司曾研發(fā)成功了我國(guó)第一只真空滅弧室。時(shí)至今日作為公司主打產(chǎn)品的滅弧室市場(chǎng)占有率卻逐步萎縮,產(chǎn)量一路下滑。其主要的原因就是:跟不上時(shí)代的發(fā)展,自恃曾有的技術(shù)優(yōu)勢(shì),靠吃老本維持,致使產(chǎn)品老化,生產(chǎn)工藝幾十年不變。許多曾主打的產(chǎn)品被淘汰,但新的產(chǎn)品卻難以跟進(jìn),跟進(jìn)的不及時(shí)或難以形成系列,從而逐漸喪失了客戶的信任也丟失了市場(chǎng)。研發(fā)能力缺乏除了管理者缺乏現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理理念,其中重要的一個(gè)原因是研發(fā)人才的匾乏。優(yōu)秀的研發(fā)人才是技術(shù)創(chuàng)新的基本保障,缺少了研發(fā)人員產(chǎn)品的創(chuàng)新,工藝的改良

30、,技術(shù)創(chuàng)新無(wú)從談起。研發(fā)人才很重要的一個(gè)原因是技術(shù)人才的大量流失,雖然招入新生的工作每年都在進(jìn)行,但技術(shù)上的創(chuàng)新,必須需要一只穩(wěn)定的技術(shù)隊(duì)伍,因?yàn)閯?chuàng)新需要對(duì)技術(shù)、工藝,材料性能等全方位的知識(shí)儲(chǔ)備和人員之間的配合,這些都需要時(shí)間的積累。但近年來(lái)人才流失率的增加,造成了技術(shù)人員更新周期大大縮短,靜下心來(lái)搞研發(fā)的人員鳳毛麟角,當(dāng)然其中激勵(lì)機(jī)制的不健全也是重要原因之一。二、優(yōu)秀管理人才的缺乏。技術(shù)上的創(chuàng)新需要制度、環(huán)境的支持保障、環(huán)境制度上的跟進(jìn)需要有現(xiàn)代管理理念的管理人才。同時(shí)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制向縱深發(fā)展,企業(yè)運(yùn)行的外部環(huán)境發(fā)生了極大變化。這種變化可以大致概括為:經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),競(jìng)爭(zhēng)格

31、局從封閉經(jīng)濟(jì)走向開(kāi)放經(jīng)濟(jì),并處于日益全球化的進(jìn)程之中。為了適應(yīng)這種變化企業(yè)管理者的管理思想、管理制度和管理方式等也必須發(fā)生改變,只有這樣企業(yè)才可能在競(jìng)爭(zhēng)中生存乃至發(fā)展,這都需要有現(xiàn)代管理理念的管理人才。作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者至少應(yīng)有三個(gè)方面的基本素質(zhì):敏銳的信息觀念、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、創(chuàng)新精神,管理者的素質(zhì)決定了管理的績(jī)效。目前公司產(chǎn)品老化。工藝落后,缺乏信息溝通的制度化建設(shè),營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)新管理、面對(duì)市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)技術(shù),同時(shí)創(chuàng)新人才的缺乏,創(chuàng)新環(huán)境的建設(shè),實(shí)質(zhì)都在指向優(yōu)秀管理人才的缺乏。國(guó)家針對(duì)國(guó)企改革自80年代就己開(kāi)始,當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理者多是行政指派。993年的十四屆三中全會(huì)上針對(duì)國(guó)企改

32、革明確指出實(shí)行“權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)”的企業(yè)管理制度經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展,國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)已取得一定的成績(jī)。如部分中小企業(yè)實(shí)行了公開(kāi)競(jìng)選、招標(biāo)聘任等多種形式的聘任制。但就H公司來(lái)說(shuō)公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)仍然是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任命“空降”而來(lái),當(dāng)然這種方式選拔任命的干部不是都不勝任,但選拔任用方式不科學(xué)容易導(dǎo)致所任命人員的不合格。目前公司的中層、基層者管理者多是技術(shù)起家,現(xiàn)代管理意識(shí)欠缺,輕管理往往是他們的特點(diǎn)。他們認(rèn)為經(jīng)營(yíng)管理人員不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益,“吃閑飯”,因此不予招聘、重視和培養(yǎng)。所以即使是公司現(xiàn)有的少數(shù)經(jīng)營(yíng)管理人才要么被埋沒(méi),要么跳槽。而那些沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理能力的人員卻通過(guò)種種“關(guān)系”占據(jù)管理崗位

33、,使管理部門(mén)成為養(yǎng)閑人的場(chǎng)所。3.3.2.2流失后成為競(jìng)爭(zhēng)者力量核心員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來(lái)源,核心員工的流失(lish)就意味著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的降低。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是(jish)人才的競(jìng)爭(zhēng),誰(shuí)奪得了人才,誰(shuí)就占領(lǐng)了先機(jī)。因?yàn)楹诵膯T工是企業(yè)(qy)價(jià)值的創(chuàng)造者,是企業(yè)創(chuàng)新的源泉,是企業(yè)不斷發(fā)展的不竭動(dòng)力。核心員工的專業(yè)素質(zhì)、創(chuàng)新能力等會(huì)凝結(jié)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)重金聘用人才,高薪挖來(lái)人才,目的都是為了在自己的競(jìng)爭(zhēng)力方面加上一個(gè)重重的祛碼,從而在與對(duì)手過(guò)招時(shí)更加自信。這一點(diǎn),就必須首先留駐自己的核心員工,避免核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降。如果核心員工流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè),那就不僅僅是自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降

34、,還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因?yàn)楹诵膯T工的流入而增強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,這樣對(duì)于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)是雙倍的損失了。2000年前后公司大批核心員工流失,一部分流入了競(jìng)爭(zhēng)企業(yè),而一部分人利用自己的管理經(jīng)驗(yàn),技術(shù)特長(zhǎng)合力辦起了生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè),以更低廉的價(jià)格和靈活的銷(xiāo)售方式同A在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。3.3.3降低公司士氣,破壞公司形象企業(yè)良好的聲譽(yù)和形象不僅可以打開(kāi)市場(chǎng),還可獲得廣大顧客的青睞,從而促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)的提高,同時(shí)也可以為企業(yè)吸引來(lái)市場(chǎng)價(jià)值比較高的核心員工。這也是為什么品牌良好的企業(yè)總是精英薈萃、人才濟(jì)濟(jì)的原因了。與此相反,如果核心員工炒了企業(yè)的魷魚(yú),企業(yè)的美譽(yù)度就會(huì)大大地降低,這種負(fù)面影響損害了企業(yè)的形象,也讓顧

35、客對(duì)企業(yè)的信任大打折扣從而不再對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。同時(shí),企業(yè)核心員工流失問(wèn)題分析及管理對(duì)策研究核心員工流失會(huì)降低企業(yè)的凝聚力,會(huì)對(duì)企業(yè)重新引進(jìn)其他核心員工產(chǎn)生不利影響,使其他人才會(huì)對(duì)企業(yè)的用人機(jī)制產(chǎn)生懷疑,并且會(huì)持更加審慎的態(tài)度,企業(yè)就會(huì)喪失重新獲得核心員工的機(jī)會(huì)。留在崗位上的其他員工也會(huì)因?yàn)樯磉吶说碾x去而蠢蠢欲動(dòng),.工作積極性受到影響。從前從未考慮過(guò)尋找新工作的雇員,也會(huì)開(kāi)始或準(zhǔn)備開(kāi)始尋找新的工作或企業(yè)。員工士氣決定著一個(gè)企業(yè)的活力與創(chuàng)造力。員工士氣高漲,企業(yè)就會(huì)擁有一個(gè)朝氣蓬勃的工作氛圍,員工積極進(jìn)取,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)而全心奉獻(xiàn)。士氣低落的企業(yè)就像一潭死水,死氣沉沉,工作效率低下,企業(yè)管理

36、乏力,缺乏發(fā)展的活力與動(dòng)力。核心員工是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的軸心人物,他們的流失,會(huì)使繼續(xù)留在企業(yè)的員工的士氣受到打擊。因此,許多核心員工率領(lǐng)一部分人辭職的例子就說(shuō)明了這個(gè)道理。如2000年,創(chuàng)維集團(tuán)原中國(guó)銷(xiāo)售總經(jīng)理陸強(qiáng)華率眾集體跳槽至高路華,1995年,“小霸王”主帥段永平突然出走,棄苦心經(jīng)營(yíng)至輝煌狀態(tài)的事業(yè)而去,隨其出走的有40余人,包括開(kāi)發(fā)部的四大天王!總經(jīng)理助理、銷(xiāo)售部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)、計(jì)財(cái)部長(zhǎng)。供應(yīng)部長(zhǎng)等“小霸王”的核心中層。所以,企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到,一個(gè)核心員工的流失會(huì)造成一群?jiǎn)T工的“離心”,會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的殺傷力。因?yàn)榍皫啄甑木?jiǎn)政策,因?yàn)楹诵膯T工的流失,一部分員工即使還在職位也人心惶惶,對(duì)公司對(duì)

37、自己的前途恐慌,會(huì)更主動(dòng)的尋找離職機(jī)會(huì),所以說(shuō)核心員工的流失,直接和間接的損失都不可小視。3.3.4影響了企業(yè)的整體效率,增加了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的外部壓力核心員工掌握企業(yè)核心技術(shù),可以把企業(yè)帶進(jìn)同行業(yè)的領(lǐng)先水平。核心員工有著高超的管理水平,也可以讓企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。核心員工有著快人一步的搶占商機(jī)的決策能力,也會(huì)讓企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。但如果核心員工流失,那么就會(huì)使企業(yè)整體效率下降,落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,更有甚者會(huì)退出競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。例如:公司核心員工流失的同時(shí)帶走的新研發(fā)的工藝技術(shù)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握和運(yùn)用,開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品很快搶占了市場(chǎng),使得該公司市場(chǎng)份額縮水舉步維艱。第四章 公司核心人員流失的原因(y

38、unyn)分析4.2知識(shí)型核心員工流失原因(yunyn)分析對(duì)于知識(shí)型核心(hxn)員工他們的流失，除了一部分內(nèi)退人員,大部分流失的知識(shí)型員工都是屬于主動(dòng)離職。他們放棄工齡、職稱、檔案、組織關(guān)系等主動(dòng)流失,而且占流失人數(shù)的90%以上,給企業(yè)帶來(lái)的損失也更突出明顯。他們離職的主要因素有:4.2.1企業(yè)原因一、不合理的薪酬績(jī)效體系的影響。幾乎所有被調(diào)查的離職員工都提到了這一點(diǎn)。研究表明員工流失率與企業(yè)的相對(duì)工資水平有很密切的關(guān)系。美國(guó)學(xué)者阿姆克尼科特和阿利在對(duì)制造業(yè)員工辭職率的較詳細(xì)的分析中發(fā)現(xiàn),決定員工自愿離開(kāi)企業(yè)的所有因素中,最為重要的就是相對(duì)工資水平。大多數(shù)的辭職者是為了謀到比原來(lái)更高的薪水

39、而尋找新的工作的。A作為當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè),工資水平不算低,但較之同行業(yè)或者較為發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)工資水平來(lái)說(shuō)偏低,缺乏競(jìng)爭(zhēng)力,而且公司除了工資又缺乏其他形式的薪酬激勵(lì)制度。正如一個(gè)被調(diào)查者說(shuō)的:那點(diǎn)工資夠維持一個(gè)人活著,不夠娶媳婦養(yǎng)家。二、職業(yè)發(fā)展空間影響。企業(yè)提供的職業(yè)生涯空間不能滿足核心員工的發(fā)展需求。公司傳統(tǒng)的人事管理體制不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,人才資源的價(jià)值不能得到很好地體現(xiàn),在選拔人才上,常常講究“論資排輩”,而學(xué)歷高、知識(shí)全面的新人常因經(jīng)驗(yàn)不足而得不到重用;在人才使用上,則不能做到人盡其才、才盡其用,沒(méi)有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發(fā)展空間,無(wú)法充分調(diào)動(dòng)人才的積極性和創(chuàng)造性,致使

40、人才在工作上的失落感較強(qiáng),最終導(dǎo)致核心員工的流失。而且公司提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)很少,核心員工上升的職業(yè)生涯空間有限,盡管在原有的工作崗位干得非常出色,但他們沒(méi)有太多發(fā)展或提升的機(jī)會(huì),為了個(gè)人更好的發(fā)展,他們只有選擇離開(kāi)。有許多老的技術(shù)員工在一線上勤勤懇懇工作了一輩子,沒(méi)有提升機(jī)會(huì),沒(méi)有進(jìn)步成長(zhǎng)機(jī)會(huì),沒(méi)有特別的補(bǔ)貼激勵(lì),這種現(xiàn)象也嚇到了新來(lái)的技術(shù)人員,他們似乎看到了自己的明天。三、企業(yè)文化建設(shè)不到位。由于管理職能上的不到位,公司基本上沒(méi)有形成穩(wěn)定的有吸引力,凝聚力的企業(yè)文化和組織價(jià)值感。由于公司管理人員經(jīng)常的人事變動(dòng),企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也不斷地進(jìn)行調(diào)整這樣的變動(dòng)影響了企業(yè)形成相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)理念和文化價(jià)值觀

41、。4.2.2外部原因區(qū)域發(fā)展不均。我國(guó)各地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距大,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也發(fā)展較早,人才需求量大,且他們的用人機(jī)制和思想觀念也更靈活先進(jìn)。同時(shí)人才流動(dòng)也有馬太效應(yīng),越是人才多的地方,越易吸引人才,越是人才少的地方越不易留住人才。公司處于中小城市,與東部沿海地區(qū)和較發(fā)達(dá)的大城市比,用人理念機(jī)制、薪酬福利、生活水平都有很大差距，所以這也是和核心員工流失的一個(gè)重要因素。發(fā)達(dá)(fd)的信息渠道。目前(mqin)高度發(fā)達(dá)的信息渠道,報(bào)紙、雜志(zzh)、尤其是網(wǎng)絡(luò)的普及為各類(lèi)人才提供了豐富的就業(yè)信息,擴(kuò)大了他們重新?lián)駱I(yè)的范圍,加劇了核心人才的流動(dòng)。第五章 公司核心員工保留對(duì)策建議5.1

42、公司領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)力的提升5.1.1領(lǐng)導(dǎo)力提升的必要性公司目前的人力資源管理部門(mén)工作員工(相對(duì)于全公司1000多人)僅有3人,全部是女員工。一位是工科出身為領(lǐng)導(dǎo),一位是老師出身,另一位學(xué)的是財(cái)會(huì)。日常工作還局限于勞動(dòng)關(guān)系、人事檔案的處理保存等傳統(tǒng)事務(wù)性工作,缺乏把人真正作為企業(yè)的重要資源進(jìn)行管理利用的現(xiàn)代人力資源管理理念。這樣的現(xiàn)狀客觀反映了高層管理者對(duì)人力資源管理的態(tài)度。正是這種態(tài)度,才有了人事管理工作還停留幾十年前的模式,缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的理念,跟不上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的步伐。同時(shí)正是高層管理者的這種態(tài)度也導(dǎo)致了,公司對(duì)人事管理工作甚少的投入。人力資源管理不像生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)管理有立竿影的效果,它的影響

43、是延時(shí)的。但是人力資源工作不作為或因缺少領(lǐng)導(dǎo)的支持!經(jīng)濟(jì)的后盾難有作為造成的后果卻是不可估量的,人才的流失,企業(yè)的優(yōu)秀人才得不到合理的應(yīng)用,反而被競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)挖去等等。目前公司的中層領(lǐng)導(dǎo)多是技術(shù)出身,曾經(jīng)的教育背景也多是理工科,在管理中現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)欠缺,重技術(shù)、輕管理往往是他們的特點(diǎn)。他們認(rèn)為經(jīng)營(yíng)管理人員不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益,“吃閑飯”,因此不予招聘,或是重視和培養(yǎng),所以即使公司曾有少數(shù)的經(jīng)營(yíng)管理人才也會(huì)要么被埋沒(méi),要么跳槽而他們提拔重用的人才也多是技術(shù)出身。如此造成了延續(xù)的惡性循環(huán)。5.1.2觀念的轉(zhuǎn)變實(shí)際上,人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的核心管理之一。在企業(yè)的眾多資源中,優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的

44、資源之一。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人才。企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都來(lái)自于人才型員工。人才是企業(yè)是否增值的關(guān)鍵成功因素?？梢哉f(shuō)實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)到最后關(guān)鍵是在人才。也就是說(shuō)圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo),選拔人才、任用人才、留住人才,并且開(kāi)發(fā)培養(yǎng)人才,把合適的人放在合適的位置,為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的人力支持。美國(guó)的企業(yè)廣泛接受密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出的將人力資源管理職能劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專家、員工激勵(lì)者以及變革推動(dòng)者四大角色的觀念,這一點(diǎn)也是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)尤其是像A公司這樣的管理觀念相對(duì)落后的中小國(guó)企應(yīng)該借鑒的只有重視人才,真正把核心員工作為公司最為寶貴的資源,進(jìn)行保護(hù),進(jìn)行有效的激勵(lì)、開(kāi)

45、發(fā)、培養(yǎng)、才能留住人才,讓這些資源更好的為企業(yè)所用。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),首先是各級(jí)管理層端正對(duì)于人力資本的認(rèn)識(shí)態(tài)度,認(rèn)識(shí)到核心員工對(duì)于企業(yè)的重要性,稀缺性。比如,那些下崗精簡(jiǎn)的政策,可以不一刀切,可以把那些有豐富經(jīng)驗(yàn)、敬業(yè)愛(ài)崗的核心技術(shù)工人保留下來(lái),畢竟他們不同于熟練工,即使他們有意向離開(kāi),也應(yīng)該有相應(yīng)的挽留、約束策略,畢竟他們的流失對(duì)于企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的。重要的一點(diǎn)是要有人才觀念,了解到這些核心員工的價(jià)值所在。只有各級(jí)管理者有了這樣的觀念原則,人力資源管理者的各項(xiàng)工作才可能開(kāi)展,相應(yīng)的管理、激勵(lì)措施才可能制定實(shí)施。同樣作為廣大員工也要認(rèn)識(shí)到核心人才對(duì)于企業(yè),對(duì)于生產(chǎn)的重要性。只有整個(gè)公司上下形成

46、尊重人才,重視核心員工的氛圍才有可能更加配合人力資源部門(mén)的各項(xiàng)工作,保障各項(xiàng)人才制度,措施的優(yōu)先實(shí)施。畢竟人力資源工作不只是人力資源部門(mén)的事,改變觀念也不應(yīng)局限于各層領(lǐng)導(dǎo)。5.1.3對(duì)人力資源工作(gngzu)的支持世界(shji)著名咨詢業(yè)巨頭麥肯錫公司在公司使命(shmng)中用精練的四個(gè)動(dòng)詞概括出對(duì)人的看法,“吸收、發(fā)展、激勵(lì)和保留”四步走,確有其獨(dú)到之處。這用人的四個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣,每一步都非常關(guān)鍵。試想一個(gè)企業(yè)若想做好,沒(méi)有吸引到杰出人才,如何實(shí)現(xiàn)?第二,有了優(yōu)秀人才的加盟,但卻不能提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)讓其發(fā)展,那他們也不會(huì)在這個(gè)公司久作停留;第三,能吸引到優(yōu)秀的人才并給他們以發(fā)展的機(jī)會(huì),但

47、是不給出相應(yīng)的激勵(lì),未能激發(fā)出他們對(duì)于自己所做工作的強(qiáng)大動(dòng)力和強(qiáng)烈的使命感,這將使得他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)也是有限的;最后,一個(gè)企業(yè)未能有效設(shè)法保留住這些杰出人才,那么它在吸引!發(fā)展和激勵(lì)的環(huán)節(jié)上所花費(fèi)的心血也就成為白費(fèi)蠟,所以怎樣留住公司的核心人才是人力資源管理工作中的重要部分因此,在新的概念下,人力資源的控制管理工作不只是人力資源部門(mén)的事,也絕對(duì)不是人力資源部可以單獨(dú)進(jìn)行的,上至公司最高領(lǐng)導(dǎo),下到每位中層基層管理者都應(yīng)是人力資源管理的中堅(jiān)力量只有當(dāng)各級(jí)管理者真正發(fā)揮好在人力資源管理中的中堅(jiān)力量作用,企業(yè)的人力資源管理水平才可能得到全面的提升,核心人才的流失問(wèn)題才能得以解決。一、高層管理者的支持目

48、標(biāo)對(duì)于A公司來(lái)說(shuō),核心員工的流失,是當(dāng)前人力資源管理中面臨的最迫切問(wèn)題,如何解決這個(gè)已經(jīng)影響了公司生存發(fā)展的問(wèn)題,除了目前制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略,從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來(lái)看,高層管理者還應(yīng)確立人力資源管理工作重要戰(zhàn)略地位,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力源管理戰(zhàn)略,對(duì)于人力資源管理工作進(jìn)行長(zhǎng)、中、短期的目標(biāo)規(guī)劃。重視人力資源的開(kāi)發(fā)和管理,鼓勵(lì)人力資源部門(mén)直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策,與其他部門(mén)平起平坐、協(xié)調(diào)一致,確保企業(yè)人力資源部門(mén)的地位不受傳統(tǒng)人事管理部門(mén)的活動(dòng)范圍的束縛。作為中期、近期高層管理者應(yīng)該有序的推進(jìn)的重點(diǎn)工作:1協(xié)同人力資源管理部門(mén)研究、制定、推廣應(yīng)對(duì)核心員工流失問(wèn)題的相應(yīng)對(duì)策,及人力源管理工作的長(zhǎng)

49、遠(yuǎn)規(guī)劃。近期應(yīng)當(dāng)召集各級(jí)管理層指示引導(dǎo)他們,重視這個(gè)問(wèn)題并全方位配合協(xié)助人力部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查和相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略的執(zhí)行推廣,討論本部門(mén)能夠和應(yīng)該怎樣與人力資源部門(mén)一道工作?本部門(mén)應(yīng)向人力資源部門(mén)提供哪些信息?怎樣才能促使本部門(mén)與人力資源部門(mén)之間的溝通?并制定出相應(yīng)的指導(dǎo)文件。2支持人力資源部門(mén)的信息化專業(yè)化建設(shè)。這是人力資源管理部門(mén)職能化建設(shè)的第一步。當(dāng)然目前的信息化建設(shè)并非全方位的,主要是針對(duì)目前最迫切的核心員工流失,及如何進(jìn)行有效的挽留而進(jìn)行的相關(guān)的信息化管理建設(shè)。信息化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程,高層領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)政支持,工作上的協(xié)助是信息化建設(shè)得以進(jìn)行的保障。專業(yè)化建設(shè)主要是針對(duì)現(xiàn)任的人力資源管理人

50、員進(jìn)行職業(yè)素養(yǎng)的提高,并引進(jìn)具有專項(xiàng)業(yè)務(wù)能力的員工,這項(xiàng)工作更需領(lǐng)導(dǎo)的理解與支持。3有規(guī)律地會(huì)見(jiàn)公司(n s)的人力資源部門(mén)工作人員,這是需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的工作明確階段性問(wèn)題并配合人力資源管理部門(mén)開(kāi)展工作。唯有此,人力資源工作才有可能在領(lǐng)導(dǎo)(ln do)的支持協(xié)助下有序有效出色的完成。二、中層管理者的支持(zhch)職責(zé)及工作公司各級(jí)管理者尤其是各中層!基層管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到,再好的管理制度、管理措施離開(kāi)了他們的支持協(xié)作都不會(huì)取得好的效果公司的目標(biāo)要由所有公司人共同努力才能實(shí)現(xiàn)對(duì)于核心人員的流失,只有根據(jù)不同的原因,針對(duì)性較強(qiáng)地制定各種不同的應(yīng)對(duì)措施,并通過(guò)各基層單位對(duì)不同的人群進(jìn)行相應(yīng)的管理,才能真

51、正體現(xiàn)人力資源的有效性,才能取得成效。就如我們知道的:人力資源管理工作不只是人力資源部門(mén)事,遏制核心人員的流失,也不只是高層管理者和人力資源部門(mén)的工作各層管理者在完成業(yè)務(wù)職能的同時(shí)還要兼任好人力資源管理的角色。那么,如何在日常的工作中,在完成業(yè)務(wù)職能的同時(shí)又怎樣兼任好人力資源管理的角色?就公司目前的狀況,真正讓人力資源部門(mén)的為數(shù)不多的幾個(gè)員工來(lái)了解到整個(gè)公司,各條產(chǎn)線的核心員工狀況,以及根據(jù)工作崗位,績(jī)效等制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施,都是不切合實(shí)際的。因?yàn)楣井a(chǎn)品性質(zhì)決定的,各生產(chǎn)線涉及的工序多,工藝復(fù)雜,生產(chǎn)環(huán)境要求高從而相應(yīng)的管理也繁雜,技術(shù)水平,績(jī)效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)也涉及很多方面。這些管理激勵(lì)措施

52、的制定實(shí)施,必須主要由全方位了解生產(chǎn)工藝的基層管理者來(lái)做主導(dǎo)。而了解核心員工思想動(dòng)態(tài),工作態(tài)度也可能只有和他們最接近的管理者才有可能做到。所以中層、基層管理者充當(dāng)人力資源管理者的角色體現(xiàn)在日常工作的方方面面,他們的非常巨大無(wú)可替代。在日常工作中他們需注意的幾個(gè)工作重點(diǎn)是:1積極配合人力資源部門(mén)的各項(xiàng)人才挽留措施的實(shí)施,并做好相關(guān)的群眾工作,讓整個(gè)公司形成重視人才,希望成為核心人才的氛圍。2盡力對(duì)下屬有更全面的了解,尤其是那些核心員工,了解他們的長(zhǎng)處和短處!未發(fā)揮的潛力以及他們的需要和希望;并積極和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部門(mén)的人員進(jìn)行溝通,以便于他們更了解核心員工的思想動(dòng)態(tài),需求希望,從而便于相應(yīng)

53、的管理。3創(chuàng)造和維持一個(gè)良好的工作環(huán)境,使核心員工能盡展所長(zhǎng),正確處理他們的期望!能力!表現(xiàn),適當(dāng)?shù)鬲?jiǎng)賞激勵(lì)他們。4對(duì)于核心員工給予更多的訓(xùn)練發(fā)展機(jī)會(huì),使他們的潛力能夠充分發(fā)揮,滿足他們的成就感需求;同時(shí)逐步增強(qiáng)其工作能力,使他們能為公司的目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。5.2.1專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)5.2.1.1專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)的必要性如今的企業(yè)面臨著日新月異的變化,人力資源管理開(kāi)始被賦予新的內(nèi)涵,作為人力資源管理活動(dòng)的執(zhí)行者,人力資源管理者也面臨著新的挑戰(zhàn)。首先,在新的環(huán)境下,人力資源管理不僅要扮演行政和具體操作的角色,如檔案管理、工資福利等,更要扮演戰(zhàn)略伙伴的角色,深入各個(gè)環(huán)節(jié),提高企業(yè)績(jī)效。其次,因?yàn)槿肆?/p>

54、資源管理者角色越來(lái)越復(fù)雜,所以對(duì)從事人力資源管理的人員要求也越來(lái)越高。要成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者,必須具有很高的綜合能力如過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力等,這就涉及到人力資源管理者的專業(yè)化問(wèn)題。相關(guān)研究表明,人力資源管理在組織中的地位和作用,很大程度上取決于人力資源管理人員的專業(yè)化程度。就目前公司人力部門(mén)的三個(gè)職員都不是人力資源管理專業(yè)出身,甚至不是相關(guān)的管理專業(yè)出身,一位是工科出身為領(lǐng)導(dǎo),一位曾經(jīng)是公司職高的老師,另一位專業(yè)是財(cái)會(huì)而從沒(méi)有進(jìn)行過(guò)相關(guān)專業(yè)的進(jìn)修或培訓(xùn)。雖然說(shuō)這不代表她們一定工作能力差,就目前的事務(wù)性工作,基本滿足需求,但離現(xiàn)代人力資源管理者應(yīng)有的專業(yè)素養(yǎng)還是有很大差距的。所

55、以為了司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,人力資源管理的專業(yè)化建設(shè)勢(shì)在必行。5.2.1.2何謂(hwi)專業(yè)化如何定義專業(yè)化呢?事實(shí)上,專業(yè)化不僅僅是要求管理人員具備專業(yè)的知識(shí),而是它對(duì)人力資源專業(yè)人員的能力和素質(zhì)有著嚴(yán)格的要求,包括了影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人(grn)條件和行為特征,專家們將其定義為勝任力具體到人力資源管理者的勝任力,又有其特定的內(nèi)容:一、外圍(wiwi)知識(shí)。從事人力資源管理工作還需掌握一些外圍知識(shí),包括信息處理技術(shù)!勞動(dòng)法律法規(guī)、人力資源市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等。專業(yè)知識(shí)只有在外圍知識(shí)的支持下,才能夠發(fā)揮作用,比如業(yè)績(jī)考核方案設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)都要求人力資源管理部門(mén)對(duì)勞動(dòng)法規(guī)及人力資源市場(chǎng)、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況有充分把握,不

56、是隨心所欲得出結(jié)論的。二、企業(yè)基本業(yè)務(wù)知識(shí)。人力資源管理者需要掌握企業(yè)的基本業(yè)務(wù),唯此才能作為核心經(jīng)營(yíng)管理層來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展,提出具有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向的建議。三、良好的人際關(guān)系，問(wèn)題解決能力和創(chuàng)新能力。人力資源管理者作為對(duì)企業(yè)內(nèi)部第一資源)人力資源的管理者,要做好工作,良好的人際關(guān)系能力是必備的。人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的管理課題,各企業(yè)都有自己的同問(wèn)題,新問(wèn)題會(huì)層出不窮,而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找解決方案是人力資源管理者提高自身管理素質(zhì)并推動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高的重要途徑。5.2.1.3實(shí)現(xiàn)人力資源管理者的專業(yè)化鑒于專業(yè)化和勝任力的密切關(guān)系,要實(shí)現(xiàn)人力資源管理人員的專業(yè)化,就必須培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力。

57、使管理隊(duì)伍具備這種勝任力可以通過(guò)兩種途徑。一、招聘。高勝任力的人力資源管理者可以通過(guò)招聘與人力資源專業(yè)相關(guān)的高學(xué)歷的專業(yè)人才一來(lái)實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榻邮苓^(guò)正規(guī)高等教育的人力資源管理者知識(shí)結(jié)構(gòu)較為完善,學(xué)習(xí)能力也較強(qiáng),能夠很快適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。如在歐洲,人力資源管理人員擁有高學(xué)歷的比例就很高,法國(guó)83%,西班牙68%,瑞典63%,英國(guó)72%等。所以公司可以通過(guò)招聘的方式,招聘一到兩個(gè)人力資源專業(yè)的專業(yè)人員,最好是有過(guò)相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士。二、在職培訓(xùn)。其實(shí),招聘受過(guò)正規(guī)的高等教育的人才只是專業(yè)化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性,作為一個(gè)實(shí)務(wù)性很強(qiáng)的工作,如何結(jié)合工作實(shí)踐提高自己的勝任力則是更

58、為重要的問(wèn)題。因此,對(duì)于人力資源管理者而言,在職培訓(xùn)則是另一條十分重要的培養(yǎng)勝任力的路徑。公司可以通過(guò)外聘專業(yè)人員對(duì)公司現(xiàn)任人力資源工作者進(jìn)行綜合業(yè)務(wù)的培訓(xùn),也可以通過(guò)外派進(jìn)修的方法對(duì)現(xiàn)任人員進(jìn)行培訓(xùn),另外一種方法就是,先招進(jìn)一到兩名有專業(yè)知識(shí)又有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的主管,然后由他或他們對(duì)現(xiàn)有人員結(jié)合實(shí)際工作適時(shí)的進(jìn)行相關(guān)專業(yè)知識(shí)的普及和培訓(xùn),對(duì)于目前來(lái)說(shuō),每種方法各有優(yōu)劣,綜合來(lái)說(shuō),第三種方法更有優(yōu)勢(shì),更有可行性。5.2.2信息化建設(shè)(jinsh)當(dāng)前(dngqin)公司人力資源部門(mén)的員工僅有的3人,日常職責(zé)大部分還集中在檔案管理,日常行為考核、工資發(fā)放等常規(guī)事務(wù)上,工作量大且偏離了崗位(gng wi

59、)分析、員工溝通、員工關(guān)系、企業(yè)變革戰(zhàn)略參謀等人力資源管理的核心事務(wù)。基于這種現(xiàn)狀,如要短期內(nèi)達(dá)到專業(yè)化水平,必須要實(shí)現(xiàn)專業(yè)的信息化管理。信息化人力資源管理是人力資源管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。信息化人力資源管理,即人力資源信息化。這其中有狹義和廣義兩方面的定義,在狹義的意義上來(lái)看,信息化人力資源管理就是以現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ),來(lái)對(duì)傳統(tǒng)意義上的人力資源進(jìn)行管理。從廣義上說(shuō),人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作。主要包括三個(gè)層面:一是數(shù)據(jù)電子化,二是流程的電子化,三是管理的電子化,即運(yùn)用一些數(shù)學(xué)模型、信息管理模型和計(jì)算機(jī)仿真模型,對(duì)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行優(yōu)化控制和戰(zhàn)略分

60、析,從而為企業(yè)管理和決策提供支持。從上面例證可以看出,信息化的建設(shè)使職工的一些基本信息通過(guò)一張卡片更一目了然了,省去了過(guò)去好多的資料翻閱,更便于查閱和各方面的管理。而通過(guò)另一張圖我們能清楚的看到整個(gè)企業(yè)員工的年齡構(gòu)成,它的直觀、便捷等好處不一而足。所以說(shuō)信息化建設(shè)的是人力資源管理發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。首先,加強(qiáng)人力資源管理信息化建設(shè)可以提高管理效率?？记凇⒐べY發(fā)放、員工信息管理等工作作為人力資源管理日常性的事務(wù),往往要持續(xù)占據(jù)人力資源管理人員的大量時(shí)間,手工操作不僅效率低下,而且容易出錯(cuò)。同時(shí),因?yàn)槿狈τ行У募夹g(shù)手段,一些基礎(chǔ)性的人力資源信息收集和分析工作顯得十分繁雜,并且收集到的信息不能有效的共享