MIS系統(tǒng)規(guī)劃概述和4.2-系統(tǒng)調(diào)查概述與初步調(diào)查-2課件

1、第四章 MIS的系統(tǒng)規(guī)劃 第1頁，共40頁。第四章 MIS的系統(tǒng)規(guī)劃 4.1 MIS系統(tǒng)規(guī)劃概述4.2 系統(tǒng)調(diào)查概述和初步調(diào)查4.3 系統(tǒng)的總體規(guī)劃 4.4 業(yè)務(wù)流程重組4.5 可行性研究2第2頁，共40頁。本章的學習目標掌握MIS系統(tǒng)規(guī)劃的任務(wù)和作用了解系統(tǒng)規(guī)劃應(yīng)注意的問題熟悉系統(tǒng)調(diào)查的內(nèi)涵、方法和原則熟悉初步調(diào)查的概念、內(nèi)容和應(yīng)注意的問題熟悉制定 MIS 戰(zhàn)略規(guī)劃的兩種方法（CSF法和BSP法）掌握BPR的概念和重要性，掌握BRP 與MIS的關(guān)系了解業(yè)務(wù)流程重組的原則熟悉可行性分析的方法，能根據(jù)組織的實際情況進行簡單的分析。 3第3頁，共40頁。4.1 MIS系統(tǒng)規(guī)劃概述一、MIS系統(tǒng)規(guī)劃

2、的必要性 二、MIS系統(tǒng)規(guī)劃的任務(wù)三、MIS系統(tǒng)規(guī)劃的特點四、MIS系統(tǒng)規(guī)劃的組織4第4頁，共40頁。思考對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略意味著什么？5第5頁，共40頁。戰(zhàn)略管理圓環(huán)環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施結(jié)果評價決定使命和遠景6第6頁，共40頁。7第7頁，共40頁。彼得德魯克 戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)指明方向 經(jīng)營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。 然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。8第8頁，共40頁。MIS開發(fā)如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃MIS開發(fā)沒有方向和目標 企業(yè)的戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)得不到支持 企業(yè)各部門成為“信息孤島”MIS開發(fā)過

3、程中技術(shù)風險和投資風險難以控制 企業(yè)陷入IT投資黑洞與重復建設(shè)中 9第9頁，共40頁。MIS開發(fā)沒有方向和目標 很多企業(yè)沒有從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)利益角度考慮對信息技術(shù)的投資進行總體規(guī)劃，也沒有充分考慮到信息技術(shù)的使用對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面的影響，而是單純?yōu)榧夹g(shù)而技術(shù)，盲目投資于最先進的軟硬件，造成的后果或是信息技術(shù)僅在局部環(huán)節(jié)處理上提高效率、或是形成設(shè)備的閑置和投資的浪費。 10第10頁，共40頁。企業(yè)的戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)得不到支持 如： 企業(yè)在目前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點是銷售管理，可是企業(yè)的信息部門卻在花很大力氣進行企業(yè)設(shè)備管理系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，使得銷售管理業(yè)務(wù)不能得到信息系統(tǒng)的有效支

4、持。 同時，由于缺乏規(guī)劃，沒有充分考慮業(yè)務(wù)部門的需求，將軟件產(chǎn)品中“最佳流程”生拉硬套應(yīng)用在企業(yè)中，結(jié)果導致應(yīng)用系統(tǒng)對業(yè)務(wù)支持的靈活性差，業(yè)務(wù)部門人員感覺使用非常不方便，最終導致業(yè)務(wù)部門拒絕使用應(yīng)用系統(tǒng)，使應(yīng)用系統(tǒng)被束之高閣。 11第11頁，共40頁。各部門成為“信息孤島” 我國不少企業(yè)20年前就開始實施面向業(yè)務(wù)操作層面的部門業(yè)務(wù)電算化，因為缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，企業(yè)每建立一個應(yīng)用系統(tǒng)就單獨建立一個數(shù)據(jù)庫，這樣不同的應(yīng)用就擁有不同的數(shù)據(jù)庫。 這些數(shù)據(jù)庫可能來自不同的廠商，或者同一廠商的不同版本，或者雖然采用同一個數(shù)據(jù)庫，但各個數(shù)據(jù)庫自成體系，數(shù)據(jù)互相之間沒有聯(lián)系，編碼和信息標準也不一定統(tǒng)一，使得各個應(yīng)

5、用之間彼此獨立，信息不能共享，成為一個個信息孤島。 12第12頁，共40頁。案例：一家大型商業(yè)銀行 這家商業(yè)銀行銀行擁有儲蓄業(yè)務(wù)系統(tǒng)、對公業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)、銀行卡系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等。 但這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫類型多達11種，有 Foxpro、SQL SERVER、Sybase和Oracle的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品等等，并且，由于應(yīng)用系統(tǒng)來自不同的廠商，各個數(shù)據(jù)庫中同樣的數(shù)據(jù)項，卻采用不同的編碼。 結(jié)果，各系統(tǒng)互相之間信息完全不能共享，造成業(yè)務(wù)拓展和組合創(chuàng)新的難度非常大，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。 13第13頁，共40頁。企業(yè)陷入IT投資黑洞與重復建設(shè)中 某集團財務(wù)部為開展集團財務(wù)電算化，引進了一套財務(wù)管理系統(tǒng)

6、。 該系統(tǒng)在財務(wù)部門使用非常方便，但由于該系統(tǒng)沒有考慮與銷售、采購等業(yè)務(wù)的集成，當集團在更大范圍內(nèi)考慮信息化建設(shè)時，財務(wù)系統(tǒng)反而成為信息化建設(shè)的一個障礙。 這是由于當集團打算引進一套全面的ERP系統(tǒng)時，ERP系統(tǒng)中的財務(wù)模塊是其核心，從集團利益考慮，不得不重新在財務(wù)系統(tǒng)上進行投資，放棄財務(wù)部已經(jīng)熟練掌握的原有財務(wù)系統(tǒng)，轉(zhuǎn)為使用ERP系統(tǒng)中的財務(wù)模塊。14第14頁，共40頁。一、MIS系統(tǒng)規(guī)劃的必要性-1企業(yè)普遍重視電子商務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望，但實際應(yīng)用范圍較小。2002年國家經(jīng)貿(mào)委中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報告15第15頁，共4

7、0頁。一、 MIS系統(tǒng)規(guī)劃的必要性-22002 年，企業(yè)投資ERP 系統(tǒng)的失敗率為70%、投資CRM 系統(tǒng)的失敗率為65%、投資電子商務(wù)的失敗率為75%。主要原因是企業(yè)信息化缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。Gartner Group 公司發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)16第16頁，共40頁。一、 MIS系統(tǒng)規(guī)劃的必要性-3發(fā)達國家的調(diào)查表明，企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目的失敗70%左右是由信息系統(tǒng)規(guī)劃不當造成的17第17頁，共40頁。一、 MIS系統(tǒng)規(guī)劃的必要性-4一個操作錯誤可能損失幾萬元。一個設(shè)計錯誤就能損失幾十萬元。一個計劃的錯誤就能損失幾百萬元。一個規(guī)劃錯誤的損失則能達到千萬元，甚至上億元！18第18頁，共40頁。一

8、、 MIS系統(tǒng)規(guī)劃的必要性-5MIS系統(tǒng)規(guī)劃是系統(tǒng)開發(fā)的前提條件MIS系統(tǒng)規(guī)劃是系統(tǒng)開發(fā)的綱領(lǐng) MIS系統(tǒng)規(guī)劃是系統(tǒng)開發(fā)成功的保證 MIS系統(tǒng)規(guī)劃是系統(tǒng)驗收、評價的標準 19第19頁，共40頁。一、 MIS系統(tǒng)規(guī)劃的必要性-6優(yōu)秀的MIS好的系統(tǒng)規(guī)劃好的開發(fā)好的MIS好的系統(tǒng)規(guī)劃差的開發(fā)差的MIS差的系統(tǒng)規(guī)劃好的開發(fā)糟糕的MIS差的系統(tǒng)規(guī)劃差的開發(fā)20第20頁，共40頁。一、MIS系統(tǒng)規(guī)劃的必要性-7保障企業(yè)信息化成功的要素：制定信息化戰(zhàn)略機制和體制保障請診斷咨詢慎選合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理與挖掘項目管理建立學習型組織知識管理體系有關(guān)部門曾對200多家中國大中型企業(yè)進行信息化方面的調(diào)查和研究21第

9、21頁，共40頁。一、 MIS系統(tǒng)規(guī)劃的必要性-8做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)劃的公司要成功。cresap McCormick and paget公司對美國企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示22第22頁，共40頁。一、MIS系統(tǒng)規(guī)劃的必要性-9美國Kearney咨詢公司曾對40家最成功的企業(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：只有11%的公司沒有企業(yè)戰(zhàn)略計劃，而70%的公司既有企業(yè)戰(zhàn)略計劃、又有企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃，其余的公司至少有其中之一。23第23頁，共40頁。二、MIS系統(tǒng)規(guī)劃的任務(wù) MIS系統(tǒng)規(guī)劃的任務(wù)，就是根據(jù)組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略和資源狀況，對組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使命和目標、實現(xiàn)策略和方法、實施方

10、案等內(nèi)容做出的統(tǒng)籌安排。24第24頁，共40頁。MIS系統(tǒng)規(guī)劃的任務(wù)理解關(guān)鍵的企業(yè)目標企業(yè)如何達到目標？如何實現(xiàn)IS目標？信息化建設(shè)具體項目的實施IS戰(zhàn)略目標IS實施計劃企業(yè)戰(zhàn)略IS如何支撐這目標？25第25頁，共40頁。案例：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 中國人壽要發(fā)展成為一個綜合性、多元化的國際保險（金融）集團，并希望通過信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂及其實施來增強自身的綜合競爭能力，推動公司總體戰(zhàn)略目標的達成。 本項目的目標是為中國人壽確定未來IT戰(zhàn)略、IT架構(gòu)、實施路線 項目開始于2003年8月，結(jié)束于2004年4月。整個項目由來自惠普咨詢與集成部的團隊負責，并由中國人壽內(nèi)部項目團隊以及高層管理人員協(xié)

11、助完成。背景和目標26第26頁，共40頁。案例：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 根據(jù)麥肯錫的報告，中國人壽的遠景是：在未來6年中中國人壽在壽險/養(yǎng)老/健康險和意外險等所有主要客戶群占主導地位的壽險公司。 為了實現(xiàn)此遠景逐層定義了客戶主導，職能卓越以及業(yè)績至上三個目標，并針對每個目標按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能定義了基本策略。 中國人壽的戰(zhàn)略遠景27第27頁，共40頁。案例：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃以客戶為中心提高對客戶的服務(wù)水平完善服務(wù)渠道加強對客戶的分析管理能力完善銷售渠道提高各個渠道的產(chǎn)能加強對代理人的管理團險基本法渠道擴展公司范圍內(nèi)的績效評估與管理中國人壽的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略28第28頁，共40頁。案例：中國人

12、壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 中國人壽在業(yè)務(wù)運營支持方面作了很多工作，對于日常的業(yè)務(wù)處理基本做到了自動化。 但是由于當前的IT系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)處理功能需要發(fā)展起來的，主要圍繞著單個交易流程所設(shè)計的，因此，它不能提供企業(yè)級的控制和管理信息，對于管理，決策支持表現(xiàn)出了不足，而且也不能適應(yīng)業(yè)務(wù)和市場變化（壽險市場持續(xù)增長、競爭日益激烈、市場客戶細分化、 渠道多元化、監(jiān)管活動日益積極主動產(chǎn)品的變化導致利潤水平受到威脅）的壓力。中國人壽目前的IT狀況29第29頁，共40頁。中國人壽當前IT架構(gòu)評估案例：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃Supply應(yīng)用數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)架構(gòu)業(yè)務(wù)流程治理(管理和控制)需求信息流程中斷（比如，保單管理

13、和財務(wù)）沒有有效的流程自動化由于缺乏信息，管理和決策流程不能有效進行可能會影響（延遲或阻礙）正在進行當中的業(yè)務(wù)流程改造 沒有定義整體應(yīng)用架構(gòu)應(yīng)用只能滿足當前的業(yè)務(wù)運營需求 缺少一些領(lǐng)域內(nèi)的支持，比如說，決策支持, 產(chǎn)品開發(fā)，健康保險，再保險應(yīng)用間的接口沒有明確定義基于個險應(yīng)用，開發(fā)其他應(yīng)用每種應(yīng)用都有它自己的數(shù)據(jù)模型應(yīng)用間的數(shù)據(jù)不一致，也難以進行共享只有地市一級數(shù)據(jù)管理，沒有經(jīng)過集中沒有明確定義的標準數(shù)據(jù)質(zhì)量差缺少管理和決策支持數(shù)據(jù)沒有業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃沒有明確定義的整體安全策略大多的管理活動仍然手工完成大多數(shù)服務(wù)器和數(shù)據(jù)存儲只進行了省一級的物理集中采購流程效率低下相比國際基準，IT投資相對較低沒

14、有明確定義的IT服務(wù)模型，IT服務(wù)對業(yè)務(wù)需求的反應(yīng)較慢省公司IT受當?shù)胤止竞涂偣綢T雙層領(lǐng)導IT成本沒有直接和業(yè)務(wù)運營關(guān)聯(lián)30第30頁，共40頁。案例：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃在主要的業(yè)務(wù)處理流程上，中國人壽已經(jīng)實現(xiàn)了相當程度的自動化，中國人壽在中國企業(yè)信息化500強評比中排名第32位快速搭建的IT系統(tǒng)，系統(tǒng)存在相互割裂及信息孤島狀況被動應(yīng)對業(yè)務(wù)要求，被動提供IT服務(wù)IT組織分散，總部IT管理與規(guī)劃設(shè)計資源嚴重不足采購流程效率低，IT投資不足IT架構(gòu)只能提供對業(yè)務(wù)變化非常有限的靈活性業(yè)務(wù)的快速擴展，運營高度分散，缺乏系統(tǒng)的整體規(guī)劃導致了IT不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求不能有效地支持企業(yè)決策支持和管理

15、的需求數(shù)據(jù)缺少標準化，數(shù)據(jù)質(zhì)量低第一階段現(xiàn)狀評估第二階段規(guī)劃設(shè)計第三階段實施計劃31第31頁，共40頁。案例：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中國人壽的IT戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)與IT關(guān)系視角中國人壽當前IT為業(yè)務(wù)需求提供的是被動方式的支持。IT戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的一致性較差，對業(yè)務(wù)的支持也有限和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系以技術(shù)為中心轉(zhuǎn)變以業(yè)務(wù)為中心以客戶為中心中國人壽期望的狀態(tài)：系統(tǒng)間進行良好的整合，IT戰(zhàn)略更好地和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來。在未來3-5年中，可以更好的滿足業(yè)務(wù)的需求，IT會變得更加成熟，更加具有主動性。IT應(yīng)該能夠為業(yè)務(wù)提供更強的競爭優(yōu)勢。第一階段的過渡就是IT必須變

16、成業(yè)務(wù)的使能器，并且提高業(yè)務(wù)的效率。IT建設(shè)項目的定義和優(yōu)先級應(yīng)該基于業(yè)務(wù)需求的優(yōu)先級在更遠的長期規(guī)劃中，IT能夠變成中國人壽為客戶提供的核心價值中不可或缺的組成部分。將能使IT變成一項業(yè)務(wù)（如為其它公司提供第三方管理服務(wù)）中國人壽32第32頁，共40頁。IT角色：業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴IT的遠景目標：創(chuàng)建卓越IT能力，打造業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢為了實現(xiàn)這個遠景，中國人壽就有必要搭建一個全新的適應(yīng)性IT架構(gòu)IT架構(gòu)包含四個主要的域（應(yīng)用、數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)架構(gòu)、治理）IT架構(gòu)主要基于四個主要的設(shè)計原則：簡單化，標準化，模塊化，集成化九個戰(zhàn)略性行動：建立基于“分組的全國集中”模式，包括增強總部IT，實現(xiàn)IT運營全國集

17、中，系統(tǒng)全國集中，IT垂直管理增強對總公司業(yè)務(wù)管理支持，包括商業(yè)智能、精算與風險管理、財務(wù)管理標準化的業(yè)務(wù)驅(qū)動的IT流程，包括IT內(nèi)部管理與運營流程、IT外部相關(guān)流程第一階段現(xiàn)狀評估第二階段規(guī)劃設(shè)計第三階段實施計劃案例：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃33第33頁，共40頁。案例：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中國人壽的IT戰(zhàn)略：9個戰(zhàn)略性行動戰(zhàn)略性行動削減成本提高質(zhì)量規(guī)避風險提高靈活性1實施“基于分組的全國集中”的IT架構(gòu)OO O OO O O O O O2實施B2B互連OOOO3實施銷售人員操作和管理的自動化O O OO O OO4實施標準化的核心運營系統(tǒng)OO O OOO O O5實施商業(yè)智能系統(tǒng)O O O

18、O O OO6針對客戶細分，通過多種渠道提供服務(wù)OO O OO O O7實施新的產(chǎn)品開發(fā)、精算和風險管理系統(tǒng)O O OO O OO8IT在內(nèi)部關(guān)注于業(yè)務(wù)應(yīng)用和信息管理OO O OO9實施標準化的IT治理框架OO O OO O OO34第34頁，共40頁。實施遠景實施要在今后的三至五年中分四個階段進行“基礎(chǔ)” (12個月)：建立高效的IT組織、流程、技術(shù)框架和標準“彌補” (14個月)：完善對業(yè)務(wù)的整體支持能力“核心” (12個月)：實現(xiàn)先進的集中高效的適應(yīng)性IT基礎(chǔ)設(shè)施“卓越” (22個月)：實現(xiàn)國際一流的業(yè)務(wù)運營支持體系和管理決策支持體系整個工作要分成21個主要的項目，預計開支大概為1925億人民幣可以通過采用租用和外包的方式降低實施成本第一階段現(xiàn)狀評估第二階段規(guī)劃設(shè)計第三階段實施計劃案例：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃35第35頁，共