《第五項修煉系統(tǒng)思考》培訓課件

1、第五項修煉 -系統(tǒng)思考的理解與應用 人事行政部 XXX第1頁，共65頁。引入一個研究話題：問題：許多在快速成長的杰出企業(yè)，剛開始時發(fā)展很快，風光無限，可是若干年后，好景不常，企業(yè)就銷聲滅跡，不再風光了。分析：其失敗原因雖多，但但研究發(fā)現(xiàn)，主要是因為組織中各種活動及所需資源在整體互動關系及時間安排（尤其是前期時間，如人才培養(yǎng)、產能擴充等所需時間）常搭配不當，甚或未曾考慮所致；結論：當組織活動速度加快時（無論是自己希望快速成長，或是被環(huán)境所逼必須做大幅變革），整體動態(tài)搭配與調整更加困難，以致顧此失彼，愈想解決問題卻愈把問題弄糟，終致惡性循環(huán)而快速崩潰。 正所謂，眼睛是眼睛，鼻子是鼻子，個別看起來都

2、很美，但是位置如果搭配得不好，臉就不美了。 第2頁，共65頁。那么，有沒有好的解決方法呢？經過很多管理學家的研究，得出“21世紀的管理圣經”，今與大家共享： 第五項修煉第3頁，共65頁。課程大綱：A、第五項修煉的介紹；B、第五項修煉的初次感觸和體驗；C、五項修煉的內容；D、系統(tǒng)思考的理解與應用。第4頁，共65頁。 第五項修煉作者是彼得圣吉(Peter Senge)，他是美國麻省理工技術學院的高級講師，主要研究是系統(tǒng)動力學。 1990年，出版其著作第五項修煉，之后1992年該書榮獲世界企業(yè)學會最高榮譽的開拓者獎，以表彰其開拓管理新典范的卓越貢獻。 本書被譽為“21世紀的管理圣經”、20世紀屈指可

3、數(shù)的幾本管理經典之列、哈佛商業(yè)評論評為近百年最具影響力的管理類圖書 。 第五項修煉的作者介紹第5頁，共65頁。此時，有人也許就會問，第五項修煉是什么意思?其實，從書名上看，可以著重理解兩個方面：一、“修煉”。即，何為修煉？為什么要修煉？如何修煉？二、“第五項”。都有哪五項？第五項又是什么意思？第6頁，共65頁。Why：看過古俠片，都會理解和認識到修煉的意義。修煉成仙，是為了追求更好的境界；修煉養(yǎng)傷，是為了逃離病痛的折磨。那么，組織要修煉，也是為了解決組織內的問題，促使組織更好的發(fā)展。What：修意味修身，修行，自律，長期感悟；煉意味著“習”，學以至用，反復訓練。How：一、自己積極的感悟，反復

4、的訓練；二、建立企業(yè)內的學習型組織氛圍。修煉的涵義第7頁，共65頁。三、建立共同愿景四、團隊學習二、改善心智模式一、自我超越五項修煉五、系統(tǒng)思考第五項修煉： 系統(tǒng)思考五項修煉的內容第8頁，共65頁。學習型組織自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考 學習型組織：是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氛圍，充分發(fā)揮個體的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、柔性的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 五項修煉的最終目的：構建學習型組織第9頁，共65頁。MIT中心理事ARIE概念首創(chuàng)；1990彼得.圣吉提出SENGE模型；1991年，美國政府提出學習型社會；2001年中國提出“創(chuàng)建學習型社會”；各級

5、政府機關、企業(yè)理念更新。1 2 3 45 在知識更新日益劇烈、崗位競爭日益激烈的時代，我們的社會需要的已經不僅是單一的專業(yè)人才，而更多的崗位需要既懂得專業(yè)技術又了解管理的復合型人才。 五項學習型組織的發(fā)展歷史第10頁，共65頁。 “未來唯一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學習得更快”。 人類群體危機最根本的癥結何在？ 本書指出，在于人們的片段而局部的思考方式，及由其所產生的行動；它造成了目前切割而破碎的世界，使人們喪失了群己的一體感，局限了人們解決問題的能力?！皩W習”的真諦是什么？ 通過學習，我們重新創(chuàng)造自我；通過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們與它的關系，擴展創(chuàng)造未

6、來的能量。 “吸收知識、獲得信息”是學習的理解誤區(qū)。學習時代的基本特征第11頁，共65頁。A、第五項修煉的介紹；B、第五項修煉的初次感觸和體驗；C、五項修煉的內容；D、系統(tǒng)思考的理解與應用。五項課程大綱：第12頁，共65頁。2為什么在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有60？1為什么1970年列名財星雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了80年代卻有1/3已銷聲匿跡？引入兩個問題第13頁，共65頁。答案：這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，甚至吞沒了。 因此，未來最成功的企業(yè)將是學習型組織， 因為未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你

7、的競爭對手學習得更快。那么，如何塑造這個”學習型組織”呢？第五項修煉不失為一種好的方法。兩個問題，我的答案第14頁，共65頁。企業(yè)經營的真諦到底是怎么樣的呢？曾經：我們以為抓住了質量就有了一切，以為薄利多銷就是經營的法寶，以為廣告就是大把的扔錢?，F(xiàn)在：我們發(fā)現(xiàn)在外來壓力，知識經濟時代經營的真諦一直在變化，不可預測。思考：集權與分權；短期利益與長期效益。典型的像國企的改革：“一放就亂，一亂就收，一收就死 ”。 那么，能不能把這些問題系統(tǒng)的看一下，分析一下？這是一個問題，也是第五項修煉的真諦所在。再來看一個問題：第15頁，共65頁。你看到了什么？他看到了什么？我看到了什么？再來體驗一下第五項修煉第

8、16頁，共65頁。少女老婦你我他團隊系統(tǒng)思考再次體驗，得出的結果第17頁，共65頁。這是什么？再來看一下第18頁，共65頁。局限思考歸罪于外缺乏整體思考的主動積極性專注于 個別事件不能覺察漸進變化的威脅經驗 學習 的錯覺管理團隊的迷思拒絕調崗美國車日本車明爭暗斗熟練的無能鼠目寸光相互指責魯莽行事今天不做，明天就會后悔就事論事從小朋友的吵架到關注“事件”小富即安組織學習的七個障礙第19頁，共65頁。自我超越心智模式共同愿景團體學習系統(tǒng)思考第二項修煉：心智模式第四項修煉：團體學習第一項修煉：自我超越第三項修煉：共同愿景第五項修煉：系統(tǒng)思考“五位一體”的修煉第20頁，共65頁。A、第五項修煉的介紹；

9、B、第五項修煉的初次感觸和體驗；C、五項修煉的內容；D、系統(tǒng)思考的理解與應用。課程大綱第21頁，共65頁。講之前，先說一個小故事：跳瘙 變 “爬瘙”的故事、大象的故事。自我設限生活中，自我設限時刻影響著生活、工作等。舉例：賣拐等。一、自我超越第22頁，共65頁。自我超越自我設限VS創(chuàng)造反應潛在意念行為個體結果生活活著一、自我超越第23頁，共65頁。 “自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。很多人往往會被環(huán)境改變，而失去了進取的動力。自我超越就是要把員工內心中這種成功的愿望激發(fā)出來。加油一定要實現(xiàn)我的理想自我超越超越自我區(qū)別一、自我超越第24頁

10、，共65頁。自我超越個人自我超越組織自我超越 在某一方面和領域具有很高的造詣或達到異常熟練的程度。 在某些領域具有遙遙領先的核心競爭力。此處為什么更要強調個人的自我超越呢？因為，內因是根據(jù)，外因是條件。只有通過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習并不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。一、自我超越第25頁，共65頁。如何自我超越呢？認識自我潛能“認識你自己。”這是刻在古希臘德爾菲神廟金頂上的一句箴言 。建立生命的目標自我超越的重要一步無疑是為自己確定一個明確的目標。 向極限挑戰(zhàn)不要自我設限，不說不行的理由，尋找可行的方法。古希臘哲學家蘇格拉底告訴我們：世界上最難認識的就是

11、你自己，哲學的任務就是幫助人們“認識你自己”。要超越自我，首先要認識自我，要充分認識自己的愿望和潛能，否則將無法超越 。自我暗示！正確利用“自我意象”?！叭绻阋_創(chuàng)一番事業(yè)，那么，下班鈴聲只是你開始思考的信號。”-福特你是要“盡力而為”？還是要“全力以赴”？你是我希望我能怎么樣？還是我要怎么做？挖掘潛力，向極限挑戰(zhàn)。由”工具型“的觀念轉變?yōu)椤眲?chuàng)造型“觀念。不要自我設限：“人”“囚”突破極限。一、自我超越第26頁，共65頁。你知道自己想要什么樣命運嗎？黃金法則： PMA積極心態(tài)。 你改變不了風向，你可以調整風帆；你改變不了外面的溫度，你可以增減衣服；你改變不了下雨，你可以撐起雨傘；你沒有漂亮的

12、容貌，你可以展現(xiàn)燦爛的微笑；大山不會向你走來，你可以向它走去。當你改變了內在世界，你會發(fā)現(xiàn)，外部世界也會徹底改變。 對自己說： “我能夠創(chuàng)造出我真正想要的生活！”亞里士多德說，生命的本質在于追求快樂，使得生命快樂的途徑有兩條：第一，發(fā)現(xiàn)使你快樂的時光，增加它；第二，發(fā)現(xiàn)使你不快樂的時光，減少它。 自我超越的特征：非常清晰的個人愿景；正視現(xiàn)實；永不停止的學習。一、自我超越第27頁，共65頁。信念行為習慣性格命運命運流程圖：從圖看出，自我超越的突破點在哪？不斷理清和建立個人愿景。（愿景/創(chuàng)造性張力）不斷學習如何看清目前的真實情況。（現(xiàn)實/情緒性張力）現(xiàn)實愿景情緒張力創(chuàng)造性張力自我超越的內在機制：一

13、、自我超越第28頁，共65頁。建立個人愿景，獻上無限心力保持創(chuàng)造性張力，把現(xiàn)狀拉向愿景看清結構性沖突，克服結構性沖突的力量誠實面對真像，根除看清真實情況的障礙運用潛意識，把熟練部分交給潛意識管理自我超越一、自我超越的流程第29頁，共65頁。一、自我超越的方法第30頁，共65頁。心智模式： 心智模式是深植于我們心靈的各種圖像、假設和故事。就好像一塊玻璃微妙的扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。” 在一個崎嶇的山路上，一個男人開著自已的車在山路上飛馳，突然前方不遠捌彎的地方迎面來了一輛紅色的跑車，且歪歪斜斜地向他開來。于是，他們都努力地減速并打正自己的方向盤。 在相向相遇的時候

14、，女人伸出手指了指說“豬”。 男人立刻回應她是“母豬”。 男人得意洋洋地開著車離去了，在他捌過彎的時候，突然，他發(fā)現(xiàn)，前方真的有一頭豬，已經來不及，豬被他撞死了。 原來那女人對他說的豬是為了讓他當心前方有豬，而她也是為了避免撞到豬才出現(xiàn)剛才的一幕的。而那個男人則以固有思維模式以為她在罵他，便回應她是頭母豬。二、改善心智模式第31頁，共65頁。再做一個小測驗： 一位公安局長在茶館里與一個老頭下棋，正下到難解難分之際，跑過來一個小孩著急地對公安局長說：“你爸爸和我爸爸吵起來了?！崩项^問：“這孩子是您什麼人？”公安局長說：“是我兒子”。 請問：那兩個吵架的人和公安局長是什么關系呢？答案很簡單：丈夫和

15、爸爸的關系。二、改善心智模式第32頁，共65頁。心智模式的三個特點：一、心智模式，根深蒂固于每個人心中； 二、心智模式讓大多數(shù)人，自我感覺良好，不愿改變；三、人無完人，心智模式都有缺陷之處。心智模式使用的理論與我們的行動一致學習型組織的信條是愿景、價值觀、心智模式改善心智模式有利于提升組織的凝聚力和學習能力決定我們如何認識周圍世界存在于潛意識中個人的心靈地圖組織的心智模式由組織領導層的心智模式決定二、改善心智模式第33頁，共65頁。知道了特點，那么如何來改善心智模式呢？前提個人心智模式和組織心智模式理論基礎“空杯”理論引：一個人向一個高僧問道，高僧請他坐下便一言不發(fā)，開始給他倒水，水慢慢充滿了

16、杯子。高僧視若無睹，繼續(xù)倒水。水已經溢出杯子，高僧照倒不誤。這個人心里不由哀嘆，到底年歲不饒人，高僧也會耳聾眼花。高僧依然一言不發(fā)，繼續(xù)往杯中倒水，水一直在溢。終于，這個人站起來，向高僧道了謝，便恭辭而去。他已明白了所要問的道：裝滿了水的杯子是不可能再裝進新的水的，只有空杯的心理，才能夠接受新的東西。 所以，要想改善自己的心智模式，首先要打開自己的心胸，打開自己的頭腦，才能接受新的東西。二、改善心智模式第34頁，共65頁。方法一、必須學會首先把鏡子轉向自己；二、必須學會有效的表達自己；三、必須學會開放心靈，容納別人的想法。不能首先把責任推給別人，而必須學會首先把鏡子轉向自己，看看自己的心智模式

17、有哪些不妥的地方，一個人就是要不斷地照鏡子。只有自己不斷照鏡子，才能更清晰地認知自己，認清自己的優(yōu)缺長短，更能讓自己揚長避短，讓自己的潛能發(fā)揮的更為出色，更為淋漓盡致。 我們很多時候會遇到心情不舒暢，在這種情況下，建議反思一下自己是否學會了有效地表達自己的想法。只有能夠有效地表達，才能進行良好的溝通，才會有更多的朋友和伙伴，才能贏得別人對你的理解與信任。世界上有兩人：一種人始終把自己的思想緊鎖，不開放自己的心靈，聽不進別人的聲音；另一種是現(xiàn)代人，一個心靈開放的人。后一種人能接納別人的想法，改善自己的心智模式。 二、改善心智模式第35頁，共65頁。現(xiàn)代人心智模式“ 三要求”氣度溝通3“Q”AQ逆

18、境商EQ情商IQ智商二、改善心智模式第36頁，共65頁。愿景是什么？愿景是組織未來的一個基本“面貌”。愿景是可能性和對未來的樂觀的、充滿希望的表述。愿景就是召喚組織要達到的目標。在充斥著沖突壓力的組織中，愿景就像是一帖“清醒劑”，它清清楚楚地為組織勾勒了現(xiàn)實可信的、勝過當前的將來。它是組織的希望、目標和未來的方向，是組織的旗幟和靈魂。共同愿景價值觀：如何到達目的地發(fā)自內心的無限創(chuàng)造力愿景：我們想要的未來圖像目的和使命：組織存在的地方目標：短期的里程碑三、建立共同愿景第37頁，共65頁。使命（mission）組織存在的理由 目標（goal)如何實現(xiàn)使命價值觀（value）為什么值得去做 共同愿景

19、的三要素使命：為浙江公眾提供專業(yè)、高效的保險保障服務目標：打造一個受人尊重的新浙分價值觀：攜手提升生命價值共同愿景最簡單的說法是：“我們想要創(chuàng)造什么？” 三、建立共同愿景第38頁，共65頁。共同愿景：個人與組織的愿景共存建立共同愿景，就是通過建立合作性目標，在各個團隊及整個組織建立起一種合作性的關系。 不允許個人愿景存在的組織愿景，不是共同愿景。世界上很少、很少有兩種愿景同時存在；真正的共同愿景產生了，力量將無比巨大；孫子云：上下同欲者勝共同愿景最簡單的說法是：“我們想要創(chuàng)造什么？” 愿景的三個層次 組織大愿景 團隊小愿景 個人愿景三、建立共同愿景第39頁，共65頁。告知愿景是什么推銷感召員工

20、投入到愿景中測試了解員工對愿景的真實反應咨詢商量高層領導邀請整個組織來擔當其顧問共同創(chuàng)造每個人為實現(xiàn)愿景而工作12345三、建立共同愿景第40頁，共65頁。先來看一組數(shù)據(jù)： 時期體力勞動與腦力勞動的創(chuàng)造價值比重工業(yè)革命初期 9：1工業(yè)社會中期 6：4知識經濟時代 1：9 可見，在當今，學習已成為勞動的新形式，學習就是工作的主要形式與核心。當需要討論復雜議題時，獲得高于個人智力的團體智力需要既有創(chuàng)新性又有協(xié)調一致的行動不可忽視團隊成員在團隊中所扮演的角色與影響 不抹殺個人的創(chuàng)造力，相反是不斷激發(fā)個人能量通過共享信息、知識和精神模式，并建立在過去的知識和經驗的基礎上團隊學習的基本原理：四、團體學習

21、第41頁，共65頁?；仡櫼幌轮暗哪莻€問題：為什么在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有60？團體智商 個人智商出現(xiàn)這種“團隊弱智”的現(xiàn)象，經過哈佛大學阿吉瑞斯對許多企業(yè)研究后，原因為：為了保護自己 不提沒把握的問題；為了維護團結 不提分歧性的問題；為了不使人難堪不提質疑性的問題；為了使大家接受只作折中性結論；深度匯談四、團體學習第42頁，共65頁。深度匯談（Dialogue）：即：每人全部攤出心中的設想，真正一起思考！有效深度匯談的基本條件：1、所有參與者視彼此為伙伴；2、懸掛假設（不做定論）；3、聆聽、探詢；4、尊重他人的想法。達成共識；聆聽；承諾；尊重彼此。邀請建設

22、性聆聽自我觀察懸掛假設團隊學習的障礙：習慣性防衛(wèi)；對于沖突的理解； “說實話的恐懼”；“自設的保護殼”。四、團體學習第43頁，共65頁。共同愿景自我超越團隊學習改善心智模式系統(tǒng)思考向上張力基礎五、系統(tǒng)思考第44頁，共65頁。系統(tǒng)思考：見木又見林的藝術 彼得圣吉（1990） 它能讓我們看見系統(tǒng)之間的相互關聯(lián)而非單一的事件，看見變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；幫助我們看清如何才能有效地改變系統(tǒng)找出杠桿點。它“將工作看作是一個動態(tài)發(fā)展的有機系統(tǒng)，而不是可以拆散并修理損壞部件的機器”。 為何要系統(tǒng)思考？系統(tǒng)的“補償性反饋”尋找小而有效的杠桿解系統(tǒng)的不可分割性今日的問題來自昨日的解欲速則不達系統(tǒng)的滯延反應

23、五、系統(tǒng)思考第45頁，共65頁。 思考是五項修練的核心，經過系統(tǒng)思考的修煉，可以看到世界原來是一個整體，使部門間的圍墻逐漸消失，知識開始在組織內自由流動，原本分散的信息開始融合，發(fā)揮出整體的綜效。 對多數(shù)人來說，都缺乏看到問題全貌，同時能發(fā)現(xiàn)潛在的、意想不到的影響力的能力，而這正是“智慧型”學習的必要技能。應防止分割思考，要整體思考系統(tǒng)思考的三要求：應防止靜止思考，要動態(tài)思考應防止表面思考，要本質思考五、系統(tǒng)思考第46頁，共65頁。從看部分轉為看整體從線段思維轉為環(huán)形思維 從把人看作無助的反應者轉為改變現(xiàn)實的主動者從只是對現(xiàn)狀做出反應轉為創(chuàng)造未來從處理“細節(jié)復雜”轉為處理“動態(tài)復雜”看見整體的

24、修煉五、系統(tǒng)思考的特征第47頁，共65頁。A、第五項修煉的介紹；B、第五項修煉的初次感觸和體驗；C、五項修煉的內容；D、系統(tǒng)思考的理解與應用。課程大綱：第48頁，共65頁。一個算術問題：背景： 一群青蛙幸福地生活在一個大池塘的一角,池塘的另一邊是一片睡蓮。它們的生活是如此平靜恬適,相安無事。青蛙們偶爾還游到睡蓮那邊,跳到睡蓮那舒展的葉片上嬉戲。一天 ,池塘里面流進了一些刺激睡蓮生長的化學污染物,它們可以讓睡蓮每24小時增長一倍。這對青蛙而言是個問題,因為如果睡蓮覆蓋了整個池塘,它們就將無處容身了。如果睡蓮可以在50天內覆蓋整個池塘,而青蛙有一種阻止睡蓮生長的方法, 但是需要花10天時間來將這個

25、方法付諸實施。 問題：什么時候池塘會被覆蓋一半? 在池塘被睡蓮覆蓋的面積達到多少時, 青蛙才有可能采取行動去挽救它們自己? 系統(tǒng)概念 系統(tǒng)是由相互依存、相互作用的若干要素連接而成的、具有特定功能的有機體。 系統(tǒng)的本質是連接，切斷了連接就破壞了系統(tǒng)，改變系統(tǒng)的連接就改變了系統(tǒng)的性質。第49頁，共65頁。第一個問題：答案：很簡單，在第49天。而不是第25天。因為是指數(shù)增長，而不是線性增長。第二個問題：答案：很簡單的是，在第40天結束前青蛙要采取行動，那時睡蓮覆蓋的面積是多少呢？倒推：（1/2）10=0.0098. 面積不到池塘面積的千分之一。感悟： 這個故事講的就是系統(tǒng)思考。按照系統(tǒng)思考的觀點,

26、指數(shù)級增長是所有 “ 增強回路 ”的自然行為。在初期,它增長得如此緩慢,以至于你很難注意到它的增長。但是,突然之間,它就可能變成一個龐然大物,從而實現(xiàn)局面的逆轉,無可挽回。 那么，企業(yè)里面的“增強回路”有哪些呢？正確的答案第50頁，共65頁。背景資料： 近期，某市的治安比較差，小偷越來越多了，市政府有人建議增加警察；后來，殺人放火的也多了，又有人建議增加警察。但是，結果治安越來越差！問題： 哪里出問題了？分析： 小偷多了，可以采取增加警察的辦法暫時維持秩序。但小偷增加、犯罪率上升的原因是因為貧富兩極分化，失業(yè)人員增加等原因而導致生存困難的人員增加引起的，不去解決這些問題，一味增加警察，能從根本

27、上解決什么問題？警察能增加到多少？下崗人員越多、貧富分化越嚴重，偷盜搶劫等犯罪行為會越來越多，導致的直接結果，是社會治安形式的惡性循環(huán)警察多少不能改變任何趨勢。再討論一個社會問題第51頁，共65頁。人銷供產物財企業(yè)運轉任何系統(tǒng)都是由兩個以上的要素構成，并具有一定的結構。 影響一個企業(yè)能否成功運轉的，就有這六個相關要素的組合，企業(yè)所遇到的問題，往往也是存在于折合系統(tǒng)之中。舉例：客戶滿意度的系統(tǒng)分析。系統(tǒng)的顯著特點第52頁，共65頁。分析客戶不滿時： 工藝水平下降由于公司規(guī)模擴大人員分流暴露技術干部儲備不足技術骨干沒有經過培訓和考核就得到提拔造成整體管理水平下降技術人員普遍溝通能力不足無法很好的消

28、化銷售和生產信息影響了產品質量客戶退貨提高了生產成本導致交貨延期客戶不滿損害公司形象客戶流失.結論：提高客戶滿意度，與每個部門、每個人都有關聯(lián)。啟發(fā)：在工作中，我們習慣于從局部出發(fā)，常常為了維護小團隊的利益指責其他部門，結果每個部門形成了保護壁壘，公司內部無法溝通，資源難以整合和充分有效利用。舉例：客戶滿意度的系統(tǒng)分析。第53頁，共65頁。清晰的目的特定的形式組合有效的反饋企業(yè)虧損倒閉是突然間發(fā)生的嗎？環(huán)境污染是一天就造成的嗎？交通是一下子變得堵塞的嗎？大氣是一下子變暖的嗎？婚姻是忽然間解體的嗎？健康是突然變壞的嗎？系統(tǒng)思考修煉：系統(tǒng)思考的應用法則系統(tǒng)的另一顯著特點第54頁，共65頁。 從前有

29、一位地毯商人，看到他最美麗的地毯中央隆起了一塊，便把它弄平了。但是在不遠處，地毯又隆起了一塊，他再把隆起的地方弄平。不一會兒，在一個新地方又再次隆起了一塊，如此一而再、再而三的，他試圖弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一條生氣的蛇溜了出去為止。 系統(tǒng)中的問題，每一個解答都會引發(fā)出另一個新的問題來。如沒有系統(tǒng)的分析，只會把問題從系統(tǒng)的一個部分推移到另一個部分而已。 在我們實際工作中，針對問題是不是也“頭疼醫(yī)頭”，而不是系統(tǒng)的看問題，分析問題的關鍵和本質所在。把握問題的因果關系，只有抓住了“因”，才會改變“果”。今日的問題來自昨日的解決方案 第55頁，共65頁。欲用力推，系統(tǒng)的反彈力量愈大。也稱

30、為“補償性反饋”（compensating feedback）。 補償性反饋：意指善意的干擾引起了系統(tǒng)的反應，但這反應反過來抵消干預所創(chuàng)造的利益。 例子：許多善意的政府干預，成了補償性反饋的犧牲品。幫倒忙扶貧，送錢送糧，依賴思想，等靠要軟化抗貧的意志和努力，越扶越貧。 身為個人或組織，我們常不自覺被吸進補償性反饋的陷阱，且以自己的努力不懈為榮。當我們的努力未能產生持續(xù)改善的效果時，我們更加用力向前推，那種忠實殷勤，就像“拳擊手”一樣，堅信努力工作將克服所有障礙，這使我們無法看見自己，反而助長這些障礙。愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大。 第56頁，共65頁。舉個極端點的例子： 回光返照。 其實，補償性

31、反饋通常要經過一段時間的“滯延”才能被發(fā)現(xiàn)，也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。 許多管理的干預行為，常在惡果顯示之前，呈現(xiàn)良好狀況的假象，這是為什么只重表面的政治性決策（例如為了討好老板）常制造出反效果的原因。 后果 如不系統(tǒng)的思考這些問題，很多管理行為短期會帶來很好的效果和利益，但幾年后更大的問題卷土重來，給后來的新人留下隱患和困難。此乃惡性循環(huán)。漸糟之前先漸好 第57頁，共65頁。 這是一則古老故事的現(xiàn)代版。過路人遇到一位醉漢在路燈下，跪在地上用手摸索。他發(fā)現(xiàn)醉漢正在找自己房屋的鑰匙，便想幫助他，問道：“你在什么地方丟掉的呢？”醉漢回答是在他房子的大門前掉的。過路人問：“那你為什么在路燈下找？”醉漢說：“因為我家門前沒有燈。” 思考一、工作中是否有這種現(xiàn)象呢？二、醉漢的問題出在哪？ 日常生活中，應用熟悉