管理學教學課件第二章決策

1、要 求 有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。2022/8/31第二章 決策 最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生

2、活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。2022/8/32第二章 決策阿斯旺大壩2022/8/33第二章 決策由于大壩設計的時候?qū)Νh(huán)境保護的認識不足，大壩建成后在對埃及的經(jīng)濟起了巨大推動作用的同時也對生態(tài)環(huán)境造成了一定的破壞。其一：使下游喪失了大量富有養(yǎng)料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼羅河河谷和三角洲的土地開始鹽堿化，肥力也喪失殆盡?，F(xiàn)在，埃及是世界上最依賴化肥的國家。具有諷刺意味的是：化肥廠正是阿斯旺水電站最大的用戶之一。其二：水壩嚴重擾亂了尼羅河的水文。原先富有營養(yǎng)的泥沙沃土沿著尼羅河沖進

3、地中海，養(yǎng)活了在尼羅河入海處產(chǎn)卵的沙丁魚。現(xiàn)在沙丁魚已經(jīng)絕跡了。2022/8/34第二章 決策第二章 決策 Decision Making 美國管理學家赫伯特A西蒙認為“管理就是決策”。 決策是管理工作的本質(zhì)，管理的各項職能都離不開決策，可以說整個管理活動就是緊緊圍繞著如何制定和實施決策而進行的，決策是實施其他管理職能的前提和基礎。2022/8/35第二章 決策管理學名言管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。一個錯誤的決策，100個行動也無法挽救！2022/8/36第二章 決策教學內(nèi)容第一節(jié) 決策與決策理論第二節(jié)決策過程和影響因素第三節(jié)決策方法2022/8/37第二章 決策

4、第一節(jié) 決策與決策理論一、決策的定義與特點二、決策的依據(jù)三、決策的準則四、決策的地位和作用五、決策的類型六、決策理論2022/8/38第二章 決策一、決策的定義與特點（一）中外學者的觀點：1、“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程” 楊洪蘭，19962、“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種 目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程” 周三多，1999 3、 “管理者識別并解決問題以及利用機會的過 程 ” 路易斯、古德曼和范特2022/8/39第二章 決策（二）決策(Decision-making)： 決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 （1）決策的主體是

5、管理者 （2）決策的本質(zhì)是一個過程（這個過程由多個步驟組成） （3）決策的目的是解決問題和/或利用機會 廣義上：包括決策前必須的一切活動 狹義上：在幾種方案中的多選一或多中擇優(yōu)的行動。 2022/8/310第二章 決策有人形象地說，決策就是一個人處在岔路口上選擇一條通往目的地的道路。這種認識盡管抓住了決策最直接、最本質(zhì)的含義，但它仍是狹義的。廣義的決策，不僅是指在某一瞬間做出了明確、果斷的決定，還包括在做決定之前進行的一系列準備活動，并在決定之后采取具體措施落實決策方案。2022/8/311第二章 決策日本人的決策一次，日本和美國談判許可協(xié)定，日方代表像走馬燈似的，每隔數(shù)日就換一班人馬。第一班

6、人馬做大量的筆記、提大量的問題，不表態(tài)回去了；第二班人馬來后，又重新開始，提問題，做筆記，就像以前從未進行過談判似的。后來，再度出現(xiàn)新的代表團，繼續(xù)進行無休止的討論。這種馬拉松式的談判使美國人迷惑不解，埋怨日本人優(yōu)柔寡斷，作風拖拉，絕望了。這時日本人突然表態(tài)，做出了決策，并對美國人提出供應情報和人員的要求，使美國人反而措手不及，陷入困境。這個案例說明，日本人重在弄清情況，再做出決策，而美國人重在確定方案、討論條款上。美國決策理論學派創(chuàng)始人認為，決策的關鍵是時機和信息，如果沒搞清情況，就匆忙決策，很容易導致決策失誤。2022/8/312第二章 決策（三）決策的特點1、目標性：2、可行性：給貓的脖

7、子掛鈴鐺3、選擇性：選擇越多越好？4、滿意性：5、過程性：6、動態(tài)性：風險性2022/8/313第二章 決策給貓的脖子掛鈴鐺有一個流傳很廣的故事：老鼠們在一起開會研究怎樣對付貓，大家控訴了貓的罪惡，最后開始討論對付貓的辦法。一只小老鼠建議給貓掛一個鈴鐺，貓走到哪里，鈴鐺就響到哪里，老鼠們就可以提前有所準備，不會被它抓住了。所有的老鼠都拍手叫好，覺得這個主意太妙了。但是最后關鍵的問題出來了，到底誰能夠去完成這個掛鈴鐺的任務呢？找到非常精彩的解決辦法不難，難的是找到最合理可行的解決辦法。制定措施一定要基于對自身資源和能力的基本判斷。2022/8/314第二章 決策選擇越多越好？ 有選擇好，選擇愈多

8、愈好，這幾乎成了人們生活中的常識。但是最近由美國哥倫比亞大學、斯坦福大學共同進行的研究表明：選項愈多反而可能造成負面結果。科學家們曾經(jīng)做了一系列實驗，其中有一個讓一組被測試者在6種巧克力中選擇自己想買的，另外一組被測試者在30種巧克力選擇。結果，后一組中有更多人感到所選的巧克力不大好吃，對自己的選擇有點后悔。 就像，太多選擇，拿不準主意，看見西瓜丟下玉米棒子去抱西瓜，看見兔子丟下西瓜去追兔子，最終將一無所得。2022/8/315第二章 決策有選擇固然是好事，過多的選擇就不是好事了。太多的東西容易讓人猶豫不定，拿不準主意。同理，對于管理者，太多的意見也會混淆視聽。不要以為越多的人給出越多的意見就

9、是好事，其實往往適得其反，由于每個人看問題的角度不同，給出意見的動機也不盡相同，所以太注重聽取別人的意見很容易讓自己拿不定主意。在征求意見之前，我們必須要有一個屬于自己的堅定的信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合自己的金玉良言。 道理簡單，可在生活中不一定人人記得，人人明白。2022/8/316第二章 決策二、決策的依據(jù)（一）決策的依據(jù)是信息 信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策的水平（二）搜集的信息應該是適量的 信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能是不經(jīng)濟的；而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達不到應有的效果。 姜昆、戴志誠相聲：琢磨

10、管理名言：科學的信息是90%的信息+10%的決斷2022/8/317第二章 決策三、決策的準則（一）最優(yōu)標準泰羅（二）滿意標準西蒙（三）合理性標準孔茨（四）決策應遵循滿意原則，而非最優(yōu)原則因為要達到最優(yōu)準則必須要：獲得與決策有關的全部信息；了解信息價值，并擬定出所有可能方案；準確預測每個方案的未來執(zhí)行結果。但這些條件往往得不到滿足，因為決策者很難收集到全部信息；決策者對信息的利用能力是有限的，只能擬定數(shù)量有限的方案；決策是面向未來的，而未來是不確定的。所以決策者很難作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿意的決策。2022/8/318第二章 決策1944年 6月 4日，盟軍集中兵力，即將開始規(guī)模宏大的諾曼

11、底登陸作戰(zhàn)。登陸戰(zhàn)役決定在D日發(fā)動，為了保證登陸的成功要求氣象、天文、潮汐這三種自然因素都具備非常良好的條件。聯(lián)合氣象組對D日天氣作了一次較為詳細的預報：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣并不是登陸的理想天氣，但能滿足登陸的起碼條件。盟軍司令艾森豪威爾沉思片刻，果斷作出最后決定：好，我們行動吧！艾森豪威爾的決定說明：（ ）A、決策是一個漸進的過程，不能一蹴而就B、決策要考慮現(xiàn)實情況，不可刻意地追求理想化C、艾森豪威爾應耐心地等待好天氣的出現(xiàn)，保證盟軍既能登陸成功，又能將損失降到最低的程度D、艾森豪威爾應聽取大家的意見2022/8/319第二章 決策四、決策的地位和作用美國管理學家赫伯特A西蒙（Herb

12、ert A Simon）認為“管理就是決策”。這一論斷使決策在管理中的地位躍然而出。正是為了突出決策的地位和作用，我們通常說：決策是管理的中心，管理就是決策。（一）決策是實施各項管理職能的保證（二）決策是決定組織管理工作成敗的關鍵計劃組織的目標是什么？ 組織組織結構應如何設計？ 領導采用什么領導方式最有效？ 控制組織中哪些活動需要控制？ 2022/8/320第二章 決策五、決策的類型（一）從決策的影響時間來看：1、長期決策：有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。如投資方向選擇，人力資源開發(fā)等。2、短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策，如

13、日常營銷、物資儲備等。2022/8/321第二章 決策（二）從決策的重要性來看：1、戰(zhàn)略決策：對組織最重要，具有長期性、方向性的決策。如組織目標、方針的確定，組織機構的調(diào)整等。2、戰(zhàn)術決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。如生產(chǎn)計劃、銷售計劃制訂，產(chǎn)品定價，資金籌措等。3、業(yè)務決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。如工作任務的日常分配和檢查，崗位責任制的制訂和執(zhí)行等。 2022/8/322第二章 決策（三）從決策的主體來看：1、集體決策：多個人一起做出的決策。2、個人決策：單個人做出的決策。課堂討論你認為群體決策好還是個體

14、決策好？2022/8/323第二章 決策群體決策與個體決策的優(yōu)劣比較類型 優(yōu)點 缺點適用范圍個體決策效率高責任明確質(zhì)量低接受性差簡單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強效率低責任不明確屈從壓力復雜、重要、需廣泛接受的決策2022/8/324第二章 決策2022/8/325第二章 決策通用電氣的全員決策 美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克韋爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公

15、司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。 “全員決策”有利于避免企業(yè)中的權利過分集中這一弊端。讓每一個員工都體會到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對是一個優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。2022/8/326第二章 決策林肯”獨斷“ 美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時候，六個幕

16、僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了?！?表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨斷專行。其實，林肯已經(jīng)仔細地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？2022/8/327第二章 決策在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也

17、有為反對而反對的人。一片反對聲中，領導者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時候，領導者不要害怕孤立。對于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成贊成者。對于為反對而反對的人，任你怎么說，恐怕他們也不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。 重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應堅決地貫徹下去。 決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。2022/8/328第二章 決策決策者有限理性的表現(xiàn)：知識有限預見能力有限設計能力有限如何克服決策者的有限理性：決策權力的下放，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關的人員去制定組織民主決策，用群體的智

18、慧來彌補個人理性的不足2022/8/329第二章 決策（四）從決策的起點來看：1、初始決策： 零起點決策，它是在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響情況下進行的。2、追蹤決策： 在初始決策已實施，組織環(huán)境發(fā)生變化情況下的決策。a、回溯分析b、非零起點c、雙重優(yōu)化2022/8/330第二章 決策（五）從決策涉及問題的性質(zhì)看：1、程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復和例行的狀態(tài)，并能通過制定一套處理這些決策的固定程序。也稱之為結構良好決策（處理例行問題）2、非程序化決策是指決策要非程序化到使之表現(xiàn)為新穎，無結構，具有不尋常影響的程度，一般只能采取“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理（處理例外問題）2022

19、/8/331第二章 決策程序化決策處理例行問題有固定程序、規(guī)則和方法非程序化決策處理例外問題，無先例可循依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結構不良，高層非程序化。決策結構良好，低層程序化決策。只要有可能，管理決策都應該程序化。2022/8/332第二章 決策2022/8/333第二章 決策問題類型、決策類型和組織層次非程序化決策 程序化決策結構不良的結構良好的頂層底層問題類型組織層次2022/8/334第二章 決策（六）從環(huán)境因素的可控程度看：1、確定型決策：在穩(wěn)定（可控）條件下的決策。（把錢存銀行）2

20、、風險型決策：又稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。（投硬幣）3、不確定型決策：在不穩(wěn)定條件下進行的決策，即決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。（打雞蛋）2022/8/335第二章 決策 決策可能有多種結果嗎？否決策結果唯一確定型決策決策結果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是 2022/8/336第二章 決策六、決策理論（一）古典決策理論 古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”假設提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。 1、決策者必須全面掌握有關決策

21、環(huán)境的信息；2、決策者要充分了解有關備選方案的情況；3、決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；4、決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲得最大經(jīng)濟利益。缺陷：忽視非經(jīng)濟因素在決策中的作用最顯著特點是選擇的方案一定要“最佳”，而非“滿意”。2022/8/337第二章 決策（二）行為決策理論 20世紀50年代后，赫伯特A西蒙對古典決策理論的“經(jīng)濟人”假設提出質(zhì)疑，指出理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切說明管理的決策過程。進而提出“有限理性”和“滿意度原則”。管理者所擁有的信息是不完整且不完美的。 決策是在有限理性下達成的。因為在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實環(huán)境中，人的知識、時間、經(jīng)驗和能

22、力是有限的。強調(diào)非經(jīng)濟因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等決策是追求滿意解，而非最佳解。 2022/8/338第二章 決策（三）當代決策理論當代決策理論的主要內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。整個決策過程包括：研究組織的內(nèi)外環(huán)境確定組織目標設計可達到目標的各種可行方案比較評估這些方案，進而進行方案選擇實施決策方案，并進行追蹤檢查和控制，以確保預定目標的實現(xiàn)。當代決策理論把古典和行為決策理論有機的結合起來，它所概括的一套科學行為準則和工作程序，既重視科學的理論、方法和手段的應用，又重視 人的積極作用。2022/8/339第二章 決策第二節(jié) 決策的過程和影響因素一、決

23、策的過程二、決策的影響因素2022/8/340第二章 決策一、決策的過程（一）明確問題（二）確立目標（三）擬訂備選方案（四）評估備選方案（五）選擇方案 （六）實施方案（七）監(jiān)督和評估2022/8/341第二章 決策該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠，就碰到一位年青的母親，她指責農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學者，學者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，

24、就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責他們虐待牲口！ 問題：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？2022/8/342第二章 決策抉擇一個農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。 事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，因為孩子可以再生一個，妻子卻不能死而復活。有的說他做錯了，因為妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復活。我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：如果只能救活一人，究竟應該救妻子呢，還是救孩子？于是我去拜訪那個農(nóng)民，問他當時是怎么想的。他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻

25、子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當我返回時，孩子已經(jīng)被洪水沖走了。”歸途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對自己說：所謂人生的抉擇不少便是如此。 2022/8/343第二章 決策假設讓你參加一個電視游戲節(jié)目，一路高奏凱歌，現(xiàn)在到了最后一關，大獎一是一步之遙。主持人讓你從三扇門中進行選擇：其中一扇門后面是一輛轎車，另兩扇門后面什么也沒有。主持人自然知道轎車在哪扇門后，他讓你作第一次選擇。在你選了一扇門后，他打開了另外一扇空門。現(xiàn)在主持人告訴你，你有一次重新選擇的機會。你會改變剛才的選擇嗎？你的選擇是什么？你是如何做出最終選擇的？你會改變選擇嗎？2022/8/344第二章 決策二、影響決策的因素（一）環(huán)

26、境因素（二）組織文化（三）過去的決策（四）管理者對待風險的態(tài)度（五）管理者所持的道德標準（六）時間和金錢2022/8/345第二章 決策第四節(jié) 決策方法一、集體決策方法二、有關活動方向的決策方法三、確定型決策方法四、不確定型決策方法五、風險型決策方法2022/8/346第二章 決策一、集體決策方法（一）頭腦風暴法（brainstorming） 它是一種邀請專家內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一問題，經(jīng)過研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進行決策的方法。 其討論準則是：1、任何時候都不批評別人的想法2、思想愈激進愈好3、強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4、鼓勵別人改進想法2022/8/347第二章 決策如有人問：輪胎可以做什么

27、？ 缺乏創(chuàng)造力的人會說用來做救生圈或是捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會說諸如 “當大象的眼鏡架”或是“機器人頭上的光環(huán)”。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。 2022/8/348第二章 決策用直升飛機掃雪有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術人員 。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用

28、振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。2022/8/349第二章 決策他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會后，公司組織專家對設想進行分類論證

29、。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。 2022/8/350第二章 決策（二）名義小組技術（nominal group technique）(限制討論 獨立思考)可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。管理者召集一些有知識的人，告知他們要解決的問題的關鍵內(nèi)容，并請他們獨立思考，寫下自己的備選方案和意見，然后請他們按次序

30、陳述各自的方案和意見。在此基礎上，有小組成員對提出的備選方案進行投票，根據(jù)投票結果，選擇方案。2022/8/351第二章 決策（三）德爾菲法（Delphi technique）專家會議法 它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對組織有關問題的意見，然后進行決策的方法。其具體規(guī)則是：先向?qū)＜姨岢鱿嚓P的研究專題，請專家分別發(fā)表意見；主持人把意見綜合整理后，再反饋給每個人；請他們重新作出分析和判斷； 主持人再進行意見綜合，再反饋給每個人。如此反復，直到意見大體趨于一致，或意見分歧明朗化為止。其特點：各專家背靠背，互不見面；匿名方式；有效避免迷信權威(不溝通討論)2022/8/352第二章 決策（四）電子會

31、議法（electronic meetings） 電子會議法是名義群體法與復雜的計算機技術的結合。具體實施步驟是：群體成員圍坐在馬蹄形的桌子旁，面前除了一臺計算機終端之外，一無所有。問題通過大屏幕呈現(xiàn)給參與者，要求他們把自己的意見輸入計算機終端屏幕上。個人的意見和投票都顯示在會議室中的投影屏幕上。電子會議法的主要優(yōu)勢是：匿名、可靠、迅速2022/8/353第二章 決策二、有關活動方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法（BCG法） 高 業(yè) 務 增 長 率 低 低 相對競爭地位 高 幼童明星瘦狗金牛2022/8/354第二章 決策1、瘦狗型：市場分額和業(yè)務增長率都低應采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略2、幼童型

32、：業(yè)務增長率較高、市場占有率較低投入必要資金，以提高市場分額，使其向明星轉(zhuǎn)變；若判斷不能轉(zhuǎn)化成明星，就應及時放棄3、金牛型：市場占有率較高、業(yè)務增長率較可產(chǎn)生大量現(xiàn)金滿足企業(yè)需要，應維持4、明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都高應投入必要現(xiàn)金，擴大生產(chǎn)規(guī)模2022/8/355第二章 決策 市場占有率？高低高低市場增長率2022/8/356第二章 決策三、確定型決策方法（一）確定型決策方法的特點1、存在決策者希望達到的決策目標；2、只存在一個確定的自然狀態(tài)；3、存在兩個以上的備擇方案；4、不同方案在自然狀態(tài)下的損益值可以估算出來。（二）決策方法：1、線性規(guī)劃 在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解

33、線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟： 確定影響目標的變量； 列出目標函數(shù)方程；找到實現(xiàn)目標的約束條件； 求得最優(yōu)解。2022/8/357第二章 決策2、量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。平衡點 產(chǎn)量（銷量） 0 Q A R 成本銷售額總固定成本 盈利 總成本 銷售額虧損 2022/8/358第二章 決策即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。 要獲得一定的目標利潤B時，其公式為： 2022/8/359第二章 決策（1）求保本

34、產(chǎn)量。企業(yè)不盈不虧時，PQ=F+VQ，所以保本產(chǎn)量QF(F-V)=FC（2）求保目標利潤的產(chǎn)量。設目標利潤為，則PQ：F+vQ+，所以保目標利潤的產(chǎn)量Q(F+)(P-V)=(F+)/C（3）求利潤。PQ-F-VQ2022/8/360第二章 決策例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少? (2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應為多少? 2022/8/361第二章 決策某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：1生產(chǎn)該產(chǎn)品

35、的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？3盈虧平衡點銷售額是多少？4銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？2022/8/362第二章 決策四、不確定型決策方法（一）不確定型方法的特點這類決策的特點是決策者不能判定制定未來各種可能狀態(tài)出現(xiàn)的概率。因此，這類決策實際上帶有更大的風險性，而采取的決策方法主要取決于決策者的主觀判斷，同一決策問題，可以有完全不同的方案選擇。（二）決策方法1、樂觀法2、悲觀法3、折衷法4、最小最大后悔值法2022/8/363第二章 決策狀 態(tài) 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 銷 路 好 409030銷路一般 204020銷 路 差 -10-50-41、樂觀法

36、(大中取大法)2022/8/364第二章 決策狀 態(tài) 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 銷 路 好 409030銷路一般 204020銷 路 差 -10-50-42、悲觀法(小中取大法)2022/8/365第二章 決策3、折衷法 （轉(zhuǎn)化為風險型決策）折衷原則，根據(jù)決策者的判斷，給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)，兩者之和為1。計算出各方案的期望收益值。比較各方案的期望收益值，做出選擇。設樂觀系數(shù)為0.7，計算折衷收益值產(chǎn)品甲：40*0.7+（-10）*（1-0.7）=25產(chǎn)品乙：90*0.7+（-50）*（1-0.7）=48產(chǎn)品丙：30*0.7+（-4）*（1-0.7）=19.8比較

37、結果，應選擇開發(fā)產(chǎn)品乙。2022/8/366第二章 決策4、最小后悔值法(大中取小法) 狀 態(tài) 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 銷 路 好 50060銷路一般 20020銷 路 差 最大后悔值6504646060462022/8/367第二章 決策2022/8/368第二章 決策五、風險型決策方法（一）風險型決策方法的特點1、決策目標一般是經(jīng)濟性的；2、存在兩個以上可供選擇的方案；3、未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)；4、可測算不同方案在不同狀態(tài)下發(fā)生的概率和損益值。（二）決策樹法 1、利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然狀態(tài)、自然狀態(tài)概率及其條件損益，然后計算各個方案的期望損益值，進行比較選擇。2022/8

38、/369第二章 決策2、決策樹圖形由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率枝組成。3、其步驟如下： 第一步：從左到右繪制決策 第二步：從右到左計算期望值 第三步：通過比較期望值，選擇合理決策方案決策點方案枝狀態(tài)結點概率枝損益值點2022/8/370第二章 決策（三）例題 設某廠進行生產(chǎn)能力決策。根據(jù)市場預測可能有好、中、壞三種自然狀態(tài)，市場形勢好，年銷售量可達10萬件，市場形勢中等時，年銷售量可達8萬件，市場形勢差時，年銷售量只有5萬件，其概率分別為0.3，0.5，0.2 ，與之相對應，生產(chǎn)能力可有年產(chǎn)10萬，8萬，5萬件三種方案。年產(chǎn)10萬件時，單件成本為6元，但如果賣不出去，則未賣出的產(chǎn)品就積壓

39、報廢，其成本由已銷產(chǎn)品承擔。年產(chǎn)8萬件時，單件成本為7元，年產(chǎn)5萬件時，因規(guī)模更小，成本增大，每件為8元，單價預計為10元。 試問：應當選擇何種方案?2022/8/371第二章 決策第一步：計算各種生產(chǎn)方案在不同自然狀態(tài)下的條件損益值方案，年產(chǎn)萬件，其條件損益值： 好：1010-106=40萬元 中：810-106=20萬元 差：510-106=-10萬元方案，年產(chǎn)萬件，其條件損益值： 好和中：810-87=24萬元 差：510-87=-6萬元方案，年產(chǎn)萬件，其條件損益值： 好中和差：510-58=10萬元 2022/8/372第二章 決策第二步：畫決策樹1方案1方案2方案320萬元18萬元1