人力資源培訓(xùn)開發(fā)程序

1、.：.；第三節(jié) 人力資源培訓(xùn)開發(fā)程序 一、人力資源培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)的組織管理 由于人力資源培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)在組織的人力資源管理中承當(dāng)著越來越重要的角色，以及人力資源培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)在目的上的多樣性，在設(shè)計上的科學(xué)性、合理性，在操作中的規(guī)范性等要求，必需由一定的專業(yè)人員擔(dān)任和實施人力資源培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)，設(shè)立人力資源培訓(xùn)開發(fā)部門或類似的專門化分支職能部門是非常必要的。人力資源培訓(xùn)開發(fā)部門涉及以下職能、權(quán)益和責(zé)任： 一人力資源培訓(xùn)開發(fā)部門的職能 人力資源培訓(xùn)開發(fā)部門的主要職能如下： 1.制定支持運營戰(zhàn)略達成的人力資源培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略； 2.分析和明確公司和各類職位、各級各類人員的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求； 3.構(gòu)成如何滿

2、足這些需求的建議和方案； 4.制定年度的人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案，呈交企業(yè)主管審批，并檢查人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案的執(zhí)行情況，定期向企業(yè)主管匯報。 5.制定年度人力資源培訓(xùn)開發(fā)預(yù)算，呈交企業(yè)主管審批，并定期向企業(yè)主管匯報人力資源培訓(xùn)開發(fā)費用的運用情況。 6.明確外部人力資源培訓(xùn)開發(fā)資源，選擇外部人力資源培訓(xùn)開發(fā)供應(yīng)者，詳細指明對他們的要求是什么，確保他們的人力資源培訓(xùn)開發(fā)實施可以滿足企業(yè)的規(guī)范和要求。 7.實施各類人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案，詳細安排各種人力資源培訓(xùn)開發(fā)課程或活動。 8.在預(yù)備和實施個人開展方案中提供協(xié)助 和指點； 9.與人力資源部門協(xié)作搞好員工人力資源培訓(xùn)開發(fā)的檔案管理，為培育企業(yè)各級各類

3、運營管理人員、為企業(yè)人力資源的繼續(xù)開展奠定根底。 10.維護訓(xùn)練場地和設(shè)備，充分開發(fā)與利用各類人力資源培訓(xùn)開發(fā)資源，為企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)業(yè)務(wù)效力。 二管理層人員的人力資源培訓(xùn)開發(fā)責(zé)任 雖然人力資源培訓(xùn)開發(fā)有不同類型的管理責(zé)任，但管理人員所擔(dān)負的責(zé)任更加重要，他們無一例外地應(yīng)該接受對本人下屬員工進展人力資源培訓(xùn)開發(fā)的個人責(zé)任。這包括關(guān)注下屬員工的職業(yè)生涯開展，提供應(yīng)他們開展才干的時機，也可以經(jīng)過日常的任務(wù)義務(wù)，尤其是經(jīng)過鼓勵使他們繼續(xù)不斷地進展學(xué)習(xí)。組織在努力于實行人力資源培訓(xùn)開發(fā)時，應(yīng)保證其每一位管理人員都能接受并認可承當(dāng)人力資源培訓(xùn)開發(fā)責(zé)任的重要性，同時應(yīng)明確指出能否勝利履行該職責(zé)將與他們

4、本身的職業(yè)生涯開展前景親密相關(guān)。 管理人員對人力資源培訓(xùn)開發(fā)責(zé)任的忽視有以下緣由： 第一，以為履行人力資源培訓(xùn)開發(fā)責(zé)任是困難的，因此逃避。 第二，以為對管理人員的評價應(yīng)該強調(diào)資歷，而不是對其任務(wù)的嚴厲評價。 第三，許多人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動，特別是與明確人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求有關(guān)的任務(wù)，要求管理人員破費大量的、繼續(xù)不斷的時間和精神。 第四，許多管理人員對源于他們早年所閱歷的對正式教育那樣的學(xué)習(xí)方式有反感。這樣的感受充任了強有力的反作用力，并且使得對管理人員進展的培訓(xùn)員培訓(xùn)本身成為一個復(fù)雜而漫長的過程。 1.高層管理人員的責(zé)任 1他們有責(zé)任以各種方式來創(chuàng)建和維護一種支持人力資源培訓(xùn)開發(fā)的氣氛。 2他

5、們決議組織的人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策，并分派用于支持這些政策的資源。 3他們親身參與人力資源培訓(xùn)開發(fā)的決策、參與正式的人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動，并以本身的人力資源培訓(xùn)開發(fā)實際為有志向的下屬員工提供一個典范。 4他們對人力資源培訓(xùn)開發(fā)的干涉為人力資源培訓(xùn)開發(fā)職能提供一種質(zhì)量控制。 2.中低層管理人員的責(zé)任 1他們必需本人溝通與任務(wù)方案有關(guān)的信息，例如，新的任務(wù)方案表或新的產(chǎn)量目的。 2他們必需保證勞動力的勝任程度，當(dāng)面臨原資料不同、機器缺點、任務(wù)時間沖突、員工突發(fā)性生病缺勤和產(chǎn)品規(guī)格闡明書頻繁變化等諸多難題時，可以有經(jīng)過人力資源培訓(xùn)開發(fā)的、可以靈敏地承當(dāng)不同責(zé)任的人員任用。 3他們必需兌現(xiàn)雇傭的條件，例

6、如允許請假去參與外部的人力資源培訓(xùn)開發(fā)課程。 4他們必需鼓勵下屬進展繼續(xù)的人力資源培訓(xùn)開發(fā)。與高層管理人員一樣，他們本身的人力資源培訓(xùn)開發(fā)決策、參與討論、自我人力資源培訓(xùn)開發(fā)和人力資源培訓(xùn)開發(fā)干涉會給予下屬一個繼續(xù)學(xué)習(xí)的典范。 二、人力資源培訓(xùn)開發(fā)操作的程序和要素 任何組織的人力資源培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)的方案實施都要牢記以下幾點： 第一，人力資源培訓(xùn)開發(fā)應(yīng)該是組織達成其戰(zhàn)略目的的必要元素； 第二，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略職能，人力資源培訓(xùn)開發(fā)應(yīng)該基于對組織當(dāng)前和未來需求的詳細分析見圖： 第三，提供的人力資源培訓(xùn)開發(fā)假設(shè)不指向最重要的需求，會對消費力呵斥不利影響，提供不適宜的人力資源培訓(xùn)開發(fā)既浪費錢又浪費時間； 第

7、四，明確人力資源培訓(xùn)開發(fā)的需求并闡明假設(shè)不能滿足這些需求將會呵斥的能夠的后果，是博得最高管理層支持和獲得資源的一種有壓服力的方式； 第五，沒有經(jīng)過人力資源培訓(xùn)開發(fā)的員工能夠無法勝任任務(wù)，嚴重的還會給組織帶來有害結(jié)果，比如缺乏效率、高費用的贊揚和給客戶留下不好的印象等，這會對整個組織呵斥不利的影響； 第六，人力資源培訓(xùn)開發(fā)是組織變革中最重要的輔助手段。 一人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策的發(fā)布 1.人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策的來源和作用 組織對員工進展人力資源培訓(xùn)開發(fā)的政策是其人力資源培訓(xùn)開發(fā)哲學(xué)的反映，這些政策指點和影響組織人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動的優(yōu)先順序、規(guī)范和范圍。組織制定和發(fā)布人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策有以下四個

8、緣由： 1定義組織目的與組織履行人力資源培訓(xùn)開發(fā)職能之間的關(guān)系。 2給管理層提供操作性的指點方針例如，促進管理層方案和實施人力資源培訓(xùn)開發(fā)的責(zé)任，特別要保證把人力資源培訓(xùn)開發(fā)資源分配給需求優(yōu)先思索的和法律規(guī)定所要求的人力資源培訓(xùn)開發(fā)工程和領(lǐng)域。 3為員工提供信息。例如，指出組織對人力資源培訓(xùn)開發(fā)的承諾；向員工通報人力資源培訓(xùn)開發(fā)的時機。 4加強公眾關(guān)系例如，吸引具有高才干的人員；消除顧客和公眾對產(chǎn)質(zhì)量量和效力的顧慮；或經(jīng)過參與政府發(fā)起的社會人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案來維護組織關(guān)愛社會和積極進取的良好籠統(tǒng)。 2.人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策的內(nèi)容 人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策普通包括： 1普通目的陳說。設(shè)立組織人力資

9、源培訓(xùn)開發(fā)活動的參照框架，例如：“公司將給全部員工提供開展的時機。 2特別陳說。確定組織當(dāng)前優(yōu)先思索的人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動，例如：“全部經(jīng)理和主管將出席關(guān)于組織和員工關(guān)系的一個專題研討會。 3責(zé)任分工。政策應(yīng)該明晰闡明誰擔(dān)任或共同擔(dān)任人力資源培訓(xùn)開發(fā)職能和決策活動的不同方面，如評價需求、分配資源、確定戰(zhàn)略、提供和實施人力資源培訓(xùn)開發(fā)工程等。沒有這些政策表述將產(chǎn)生許多混淆，人力資源培訓(xùn)開發(fā)人員將處于非常困難的位置，不知道本人的責(zé)任是什么。 4部門程度的人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策。詳細闡明給哪些員工提供什么類型的人力資源培訓(xùn)開發(fā)，什么時候進展和由誰擔(dān)任保證明施等；例如：如何塑造一線經(jīng)理的行動方案。這一程

10、度的政策對保證組織中不同部門員工的同等培訓(xùn)時機有重要的作用。 3.人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策的構(gòu)成 組織的人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策受以下要素的影響： 1組織的目的和戰(zhàn)略目的； 2組織的規(guī)模、所處行業(yè)和主流文化； 3產(chǎn)品和效力的特點與性質(zhì)； 4經(jīng)濟目的和社會目的； 5招聘政策； 6勞動力市場情況以及獲得熟練、合格員工的可選擇方式的多少； 7提供最新的、延續(xù)的專業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)的義務(wù)； 8最高管理層對人力資源培訓(xùn)開發(fā)價值的看法； 9組織內(nèi)部人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求的信息的可用性； 10過去和當(dāng)前的人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策與實際； 11人力資源培訓(xùn)開發(fā)部門和人力資源培訓(xùn)開發(fā)經(jīng)理的體驗； 12人力資源培訓(xùn)開發(fā)專家的素

11、質(zhì)與才干； 13可分配給人力資源培訓(xùn)開發(fā)職能的資源； 14員工及其代表的期望； 15立法，例如法定的有關(guān)安康和平安的培訓(xùn)。 不同組織的戰(zhàn)略決策方式和相關(guān)要求不同，因此每個組織的人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策都是獨特的。人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策能夠更多地由占主流的興趣來決議，而不是根據(jù)原那么來決議，不傾向于永久性，而是強調(diào)要隨著以上要素的變化進展及時、敏感的調(diào)整。 政策的構(gòu)成要求最高管理層明確他們希望人力資源培訓(xùn)開發(fā)職能為組織目的的達成做出多大奉獻。他們的決策提供了一個框架，這個框架決議了人力資源培訓(xùn)開發(fā)的政策和方案。為了保證政策決策有更大的有效性，政策制定要經(jīng)過在各個程度上的咨詢之后才干做出。 有些組織的政

12、策構(gòu)成基于無方案的方式，人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策不夠系統(tǒng)化，多是決策規(guī)那么和用于處置特定問題的閱歷。這些決策普通是基于零散的信息做出的，隨著時間的推移從個別先例變?yōu)檎摺＿@樣構(gòu)成的政策能夠會不適當(dāng)?shù)剡^分強調(diào)某一方面，也能夠在同一組織內(nèi)不同部門之間存在政策運用不一致的問題。 二定義人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求 1.人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求分析的層次 首先是對組織整體的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求進展分析，第二是對組織中的部門、團隊、職能或職位進展人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求分析，第三，對員工個體的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求進展分析。這三個領(lǐng)域是相互聯(lián)絡(luò)的。組織的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求分析得出不同部門或職位上特定的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求。

13、這個過程可以反過來操作。由于員工個人的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求是獨立進展分析的，共同人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求的出現(xiàn)就能夠是涉及群體根底的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求。群體和個人人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求的綜合有助于更好地定義組織人力資源培訓(xùn)開發(fā)的需求。 2.分析方法 1運營戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃分析 組織的人力資源培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略大部分應(yīng)由其運營戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略和規(guī)那么來決議。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該從相當(dāng)普遍的角度來闡明未來需求什么類型的技術(shù)和才干，和需求具有什么樣的才干的人及其數(shù)量。 2任務(wù)分析 以人力資源培訓(xùn)開發(fā)為目的的任務(wù)分析意味著對任務(wù)內(nèi)容做仔細檢驗，明確任務(wù)績效規(guī)范。這些規(guī)范規(guī)定了稱職地完成任務(wù)所必需的人力

14、資源培訓(xùn)開發(fā)質(zhì)量、產(chǎn)出程度和應(yīng)具備的技藝和才干。為了更好地進展人力資源培訓(xùn)開發(fā)，應(yīng)該保證從分析細節(jié)中獲得以下信息： 員工在學(xué)習(xí)根本技藝和勝利運用這些技藝上所面對的全部問題； 員工由于知識和技藝的欠缺或動機程度低，需求由人力資源培訓(xùn)開發(fā)來調(diào)整的績效上的一切弱點； 才干程度顯然沒有到達規(guī)范要求的一切方面； 將導(dǎo)致人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求的，在任務(wù)程序、方法或任務(wù)責(zé)任上能夠發(fā)生的一切變化； 當(dāng)前人力資源培訓(xùn)開發(fā)如何展開，有效性如何； 經(jīng)過任務(wù)分析做出人力資源培訓(xùn)開發(fā)闡明書詳見后。 3績效回想分析 績效管理過程應(yīng)該是員工人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求信息的首要來源。員工與經(jīng)理的每一次績效回想面談都是一次學(xué)習(xí)的時機。

15、經(jīng)過績效回想面談可以為員工個人設(shè)計績效提高方案以及個人人力資源培訓(xùn)開發(fā)的繼續(xù)開展方案。 4人力資源培訓(xùn)開發(fā)調(diào)查 人力資源培訓(xùn)開發(fā)調(diào)查集合了為人力資源培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的構(gòu)成和實施所搜集的最全面的信息。人力資源培訓(xùn)開發(fā)調(diào)查可以經(jīng)過與管理人員面談來明確人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求，經(jīng)過與正在接受人力資源培訓(xùn)開發(fā)的員工的討論或與那些剛剛完成一次人力資源培訓(xùn)開發(fā)工程的員工討論有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)工程的有效性。態(tài)度調(diào)查可以獲得員工對當(dāng)前提供的人力資源培訓(xùn)開發(fā)的質(zhì)量和程度的看法。人力資源培訓(xùn)開發(fā)調(diào)查特別留意現(xiàn)有人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案滿足人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求的程度。 進一步的信息應(yīng)從人力資源培訓(xùn)開發(fā)評價中得來，有必要仔細詳

16、細地評價經(jīng)過人力資源培訓(xùn)開發(fā)的員工所到達的績效程度。 3.人力資源培訓(xùn)開發(fā)闡明書 人力資源培訓(xùn)開發(fā)闡明書包括在任務(wù)描畫中將那些廣泛的職責(zé)描畫展開成為詳細的義務(wù)描畫。它列出了個體為勝利地完成這些任務(wù)義務(wù)應(yīng)具備的才干或特性。這些特性是： 1知識個人經(jīng)過人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求知道什么。知識可以是專業(yè)的、技術(shù)的和運營的，或者可以是關(guān)于商業(yè)、經(jīng)濟或市場環(huán)境的；例如操作的、機械的知識，運用資料或設(shè)備的知識，關(guān)于顧客、委托人、所接觸的同事和上司的知識及影響其行為的要素等。 2技藝個人人力資源培訓(xùn)開發(fā)假設(shè)獲得了結(jié)果、可以有效利用知識，就應(yīng)該知道要做什么、怎樣做。技藝是經(jīng)過很多人力資源培訓(xùn)開發(fā)和其他學(xué)習(xí)閱歷逐漸掌

17、握的。技藝可以是智力的或心思的、情感的或社會的。 3才干到達要求的績效程度所必需的任務(wù)行為和才干。 4態(tài)度行為的傾向性或一種與任務(wù)要求相符合的行為表現(xiàn)方式。 5績效規(guī)范完全勝任的員工可以到達的績效程度。 三定義人力資源培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)容 這一階段有必要詳細闡明必需學(xué)習(xí)的知識、技藝和態(tài)度。 四定義人力資源培訓(xùn)開發(fā)目的 設(shè)定學(xué)習(xí)目的，不僅定義必需學(xué)習(xí)到什么，而且要定義學(xué)習(xí)者在人力資源培訓(xùn)開發(fā)工程終了之后必需可以做到什么。這個目的可以定義為標尺行為，即假設(shè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)被以為是勝利的話，任務(wù)中行為應(yīng)該發(fā)生的變化和到達的規(guī)范。 五確定人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案 這一階段必需經(jīng)過將人力資源培訓(xùn)開發(fā)的技術(shù)、地點和時

18、間正確地結(jié)合，來制定人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案以滿足人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求和到達人力資源培訓(xùn)開發(fā)目的。 1.明確內(nèi)容 在一定時期內(nèi)，組織的人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案應(yīng)該是對實施人力資源培訓(xùn)開發(fā)的一個詳實權(quán)威的表述。人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案源于對人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求的優(yōu)先思索和協(xié)調(diào)，以及人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策與可用資源，特別是人力資源培訓(xùn)開發(fā)預(yù)算之間的協(xié)調(diào)。人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案的內(nèi)容應(yīng)該完全根據(jù)人力資源培訓(xùn)開發(fā)的需求分析來決議，并確定要到達人力資源培訓(xùn)開發(fā)目的必需做什么。 2.確定長度 人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案的長度依賴于內(nèi)容，但也應(yīng)該思索到借助諸如基于計算機的人力資源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)可以在一定程度上加快學(xué)習(xí)進度。為保證正

19、在接受人力資源培訓(xùn)開發(fā)的員工都能有時機去充分了解和掌握他們接觸到的新知識、新觀念或新技術(shù)，人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案需求留出充分的時間。 3.人力資源培訓(xùn)開發(fā)的地點 人力資源培訓(xùn)開發(fā)在三種地方發(fā)生：組織內(nèi)在崗在職、組織內(nèi)脫崗職外以及組織外部脫崗。每一種地點都各有其用途。比如人力資源培訓(xùn)開發(fā)組織的高層管理者、技術(shù)類、銷售類、手工藝類員工主要依托在職培訓(xùn)進展。外部脫崗人力資源培訓(xùn)開發(fā)可以提供高水準的實際指點和高度精細化的知識和更先進的技術(shù)，有開闊接受人力資源培訓(xùn)開發(fā)人員的眼界的益處。必需根據(jù)人力資源培訓(xùn)開發(fā)目的的要求，選擇與人力資源培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)容相匹配的人力資源培訓(xùn)開發(fā)地點，明確人力資源培訓(xùn)開發(fā)的方式。

20、4.人力資源培訓(xùn)開發(fā)的時間 不同人力資源培訓(xùn)開發(fā)的先后順序必需按重要性的等級來確定，組織全部的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求都應(yīng)該得到滿足。然而，當(dāng)組織沒有充分的資源時，有限的人力資源培訓(xùn)開發(fā)資源能夠與其他目的的資源要求相競爭。那些與組織戰(zhàn)略目的最嚴密相關(guān)的人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案最能夠勝利地獲得資源支持。例如，組織假設(shè)正在導(dǎo)人下一年的重要產(chǎn)品，那么更能夠把資源分配給為銷售人員提供新產(chǎn)品銷售的人力資源培訓(xùn)開發(fā)工程，而不是那些在其他領(lǐng)域的不那么緊要的人力資源培訓(xùn)開發(fā)工程。 5.人力資源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù) 人力資源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)可以分為群體人力資源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)、個體人力資源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)，或分為在崗人力資源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)、

21、崗?fù)馊肆Y源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)和在崗或崗?fù)馊肆Y源培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)。應(yīng)該結(jié)合各種技術(shù)本身的特點，思索人力資源培訓(xùn)開發(fā)的目的要求，參考人力資源培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容與教材、受訓(xùn)員工的層次與程度、訓(xùn)練的時間、場地與人數(shù)等要素加以選擇運用。 6.例外的情況 不是全部組織都有書面的人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案，有些組織只需一些非正式的方案。對于一些小型和中型企業(yè)來說，由于沒有任何一定的信息，做未來的方案是不太能夠的。這種情況可以區(qū)分以下兩種情形： 1企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)早期。這時市場正在開展，產(chǎn)品或效力正在完善，顧客根底在擴展，人力資源培訓(xùn)開發(fā)的需求快速增長。人力資源培訓(xùn)開發(fā)的靈敏性和適用性要比基于任務(wù)描畫和任務(wù)闡明的系統(tǒng)全面的人力資

22、源培訓(xùn)開發(fā)需求分析更為重要。 2企業(yè)處于技術(shù)和經(jīng)濟快速變化的時期，或蕭條期。更大型的組織不再有先前的穩(wěn)定性，實施長期方案會呵斥對本身的約束。在這種情況下方案應(yīng)該得到管理人員的充分討論，并且經(jīng)常加以檢查來保證最緊急的問題得到最快速有效的處置。 在這樣的情形下，可采用的方式是制定階段性的人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案。每個階段的準確方式和內(nèi)容取決于該階段之前特定的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求。無論采用什么方式，短期的決策應(yīng)該做書面記錄以便于校訂，并且應(yīng)該給一切有關(guān)人員傳閱。這種文件可以作為監(jiān)控進程和評價人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案所到達的目的的藍本。 六人力資源培訓(xùn)開發(fā)資源的利用 人力資源培訓(xùn)開發(fā)資源可以以為是使人力資源培

23、訓(xùn)開發(fā)方案得以實施而要求的投入。這些資源包括人員例如培訓(xùn)師本人和設(shè)備、資金例如人力資源培訓(xùn)開發(fā)教室和人力資源培訓(xùn)開發(fā)預(yù)算。 可以很好地履行這種人力資源培訓(xùn)開發(fā)資源管理者的職能，是人力資源培訓(xùn)開發(fā)部門經(jīng)理獲得勝利的關(guān)鍵。在組織中，他們被以為是提供有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動的建議和信息的焦點人物，是提供人力資源培訓(xùn)開發(fā)的專業(yè)知識和閱歷的來源，是組織的人力資源培訓(xùn)開發(fā)政策的共同擔(dān)任人和監(jiān)控者；而且他們同時被以為是有才干的培訓(xùn)師，是人力資源培訓(xùn)開發(fā)部門的勝利的一線經(jīng)理。他們經(jīng)過與高層管理者堅持良好的關(guān)系，受害于高層管理者對其人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動提供的關(guān)鍵性支持。人力資源培訓(xùn)開發(fā)部門經(jīng)理為更好地利用可用資

24、源，必需對人力資源培訓(xùn)開發(fā)資源有最新的知識。下面是主要的三類資源：人員、內(nèi)部和外部設(shè)備。 1.作為人力資源培訓(xùn)開發(fā)資源的人員 1一線經(jīng)理 對員工進展人力資源培訓(xùn)開發(fā)的責(zé)任最終落真實一線經(jīng)理身上，實踐上大多數(shù)人力資源培訓(xùn)開發(fā)發(fā)生在日復(fù)一日的任務(wù)情境中。管理人員可以充任下屬的教練、督導(dǎo)、評委和典范，協(xié)助 下屬去識別和利用日常任務(wù)中的一切學(xué)習(xí)時機。一線經(jīng)理實施人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動，不僅是使正式的人力資源培訓(xùn)開發(fā)利益最大化的關(guān)鍵要素，而且是在組織中創(chuàng)建和構(gòu)成支持人力資源培訓(xùn)開發(fā)的氣氛的有力保證。在操作層程度上，一線經(jīng)理也是上崗導(dǎo)入人力資源培訓(xùn)開發(fā)的主要講師。 2人力資源培訓(xùn)開發(fā)專家和培訓(xùn)師 富有閱歷的

25、人力資源培訓(xùn)開發(fā)專家是組織的人力資源培訓(xùn)開發(fā)實際的潛在奉獻者。他們的知識和技藝的有效性程度取決于實際中的不同要素，特別是他們的可信度、技術(shù)才干以及他們與其他管理人員的協(xié)作程度。培訓(xùn)師是學(xué)習(xí)者、人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案及其涉及的管理人員的必要聯(lián)絡(luò)環(huán)節(jié)。 3過去接受過人力資源培訓(xùn)開發(fā)的人員 稱心的人力資源培訓(xùn)開發(fā)“用戶是非正式地宣傳人力資源培訓(xùn)開發(fā)作用的最好代言人。他們同時也是協(xié)助 使一種新的人力資源培訓(xùn)開發(fā)方式得到普遍接受的中心力量。 2.內(nèi)部設(shè)備 可以是管理中心、崗?fù)馊肆Y源培訓(xùn)開發(fā)教室，包括多種硬件和軟件的學(xué)習(xí)資源中心等等諸多不同方式。一些組織可以向其他缺乏充分人力資源培訓(xùn)開發(fā)設(shè)備配備的組織出租

26、設(shè)備而獲得收入。個人計算機、聲像會議系統(tǒng)、組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和INTERNET等人力資源培訓(xùn)開發(fā)設(shè)備可以擴展人力資源培訓(xùn)開發(fā)方法的選擇范圍，使人力資源培訓(xùn)開發(fā)的傳送變得更容易。 3.外部人力資源培訓(xùn)開發(fā)設(shè)備 包括專業(yè)結(jié)合會、行業(yè)結(jié)合會、大學(xué)和學(xué)院提供的研討會、人力資源培訓(xùn)開發(fā)課程和教育方案等。 七實施人力資源培訓(xùn)開發(fā) 人力資源培訓(xùn)開發(fā)的詳細實施方法很多，應(yīng)確保運用最恰當(dāng)?shù)姆椒▉硎菇邮苋肆Y源培訓(xùn)開發(fā)的人員獲得他們需求的技藝、知識、才干程度和態(tài)度。這里獨一普遍適用的原那么是：人力資源培訓(xùn)開發(fā)的實施應(yīng)該得到延續(xù)的監(jiān)控以保證人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案在認可的預(yù)算內(nèi)進展。此外，全部人力資源培訓(xùn)開發(fā)應(yīng)該在人力資源培

27、訓(xùn)開發(fā)工程實施終了后進展評價以便檢查人力資源培訓(xùn)開興隆成預(yù)期結(jié)果的程度。 八評價人力資源培訓(xùn)開發(fā) 評價人力資源培訓(xùn)開發(fā)，是用于監(jiān)控人力資源培訓(xùn)開發(fā)的有效性，評價人力資源培訓(xùn)開發(fā)的影響力，以便明確人力資源培訓(xùn)開發(fā)目的達成的程度。評價人力資源培訓(xùn)開發(fā)應(yīng)該確定兩個問題：一是評價的方法設(shè)計；二是要衡量人力資源培訓(xùn)開發(fā)哪方面的效果。 控制實驗法是評價人力資源培訓(xùn)開發(fā)效果最好、最正規(guī)的方法。在控制實驗中用一個人力資源培訓(xùn)開發(fā)組和一個控制組非人力資源培訓(xùn)開發(fā)組，采集人力資源培訓(xùn)開發(fā)組和控制組在人力資源培訓(xùn)開發(fā)前后相應(yīng)時期的有關(guān)數(shù)據(jù)如產(chǎn)量、產(chǎn)質(zhì)量量等。用這種方法可以確定員工績效的改善是由人力資源培訓(xùn)開發(fā)，而不

28、是由組織的某些其他變化引起的。但該方法不適用于評價那些難于找到量化績效目的的人力資源培訓(xùn)開發(fā)，例如管理技藝的開發(fā)等。 常用的人力資源培訓(xùn)開發(fā)評價方法是以問卷方式進展的人力資源培訓(xùn)開發(fā)評價調(diào)查，調(diào)查搜集的信息可以是：1受訓(xùn)人員對人力資源培訓(xùn)開發(fā)工程的看法；2受訓(xùn)人員所學(xué)資料的范圍；3受訓(xùn)人員運用所學(xué)新知識的才干；4人力資源培訓(xùn)開發(fā)目的能否達成。 九改良人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案 根據(jù)人力資源培訓(xùn)開發(fā)評價的結(jié)果，分析各種要素變化對新的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求的影響，必要時對現(xiàn)有人力資源培訓(xùn)開發(fā)方案進展修正，并確定需求進展改良的程度，另外還應(yīng)對沒有得到滿足的人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求如何去滿足加以明確。 三、職業(yè)生

29、涯管理管理繼任和職業(yè)生涯規(guī)劃 一職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵 組織從事的人力資源管理活動要可以保證和維護員工的長期利益，特別是鼓勵員工不斷生長，最大限制地實現(xiàn)本身潛能。從員工個人角度來看，職業(yè)是他/她在整個任務(wù)生涯中選擇本人所從事行業(yè)的一個總的行為過程。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個人制定職業(yè)目的、確定目的實現(xiàn)手段的不斷開展的過程。職業(yè)生涯規(guī)劃的焦點是在個人目的與現(xiàn)實可行的時機的配合上。員工可以在組織的協(xié)助 下沿著一條既定的職業(yè)道路，獲得職業(yè)生涯開展。假設(shè)一個人的職業(yè)生涯方案在組織內(nèi)部無法實行，那么這個人遲早會分開組織。因此組織應(yīng)該在職業(yè)生涯規(guī)劃方面協(xié)助 員工，使雙方的需求都得到滿足。 職業(yè)生涯管理是組織為確保在需

30、求時可以得到具備適宜資歷和閱歷的人員而采取的正式措施。它包括職業(yè)生涯規(guī)劃和管理繼任兩個過程。職業(yè)生涯規(guī)劃和開展對個人和組織雙方都是有利的。 為了解和開展職業(yè)生涯管理，需求了解以下概念： 1.職業(yè)生涯：是一系列與任務(wù)相關(guān)的職位有薪或無薪的，能協(xié)助 員工個人加強任務(wù)技藝和任務(wù)滿足感，有助于個人事業(yè)的勝利。 2.職業(yè)生涯開展：是貫穿員工個人終身的系列活動，有助于自我探求和職業(yè)生涯確立，并最終協(xié)助 個人獲得勝利。 3.職業(yè)生涯規(guī)劃：是一個沉思熟慮的方案過程，經(jīng)過這個過程，員工個人可以認識到本身所具備的技藝、興趣、知識、動機和其他特征，獲得各種信息并做出選擇，以便確定職業(yè)生涯開展的各種目的，同時確定行動

31、方案來實現(xiàn)這些目的。職業(yè)生涯規(guī)劃是根據(jù)組織的需求和對員工個人的任務(wù)業(yè)績、潛力和偏好的評價，塑造個人在組織內(nèi)職業(yè)提高的過程。 4.管理繼任規(guī)劃：用于保證組織可以有滿足未來運營業(yè)務(wù)需求的管理者。 5.職業(yè)生涯的動態(tài)分析：主要描畫職業(yè)生涯開展如何發(fā)生。 二職業(yè)生涯管理程序 職業(yè)生涯管理有一套復(fù)雜的程序見圖。 職業(yè)生涯管理要達成以下三個目的： 1保證繼任者滿足公司管理層職位的要求； 2承諾為員工提供一系列的人力資源培訓(xùn)開發(fā)和閱歷積累的時機，使他們有條件承當(dāng)他們有才干到達的任務(wù)職責(zé)程度； 3假設(shè)員工希望發(fā)揚他們的潛力，并希望在組織中獲得勝利，就對他們的潛能開展予以指點和鼓勵。 主要的概念和技術(shù)如下： 1

32、.職業(yè)生涯的動態(tài)分析 職業(yè)生涯的動態(tài)分析主要描畫職業(yè)生涯開展是如何發(fā)生的能夠是經(jīng)過提拔而向上升，也能夠是經(jīng)過擴展、豐富任務(wù)職責(zé)使員工承當(dāng)更大的責(zé)任、更充分地利用員工的技巧和才干，不斷推進職業(yè)生涯開展。 職業(yè)生涯的動態(tài)分析是制定職業(yè)生涯管理政策和預(yù)備管理職位繼任方案的必要前提和步驟。職業(yè)生涯的動態(tài)分析主要是對任務(wù)梯隊和任務(wù)族的特征進展分析；員工個人在組織中職業(yè)開展的分析沿著每一個職務(wù)展開，與績效評價相聯(lián)絡(luò)。 1職業(yè)生涯開展階段 展開階段。是職業(yè)生涯的起點。這時員工不斷獲得新技術(shù)、新知識，才干開展迅速，職業(yè)意向和偏好都得到明顯的分化。 確立階段。是職業(yè)生涯的開展途徑。這時員工在展開階段獲得的技藝和

33、知識得到運用、檢驗和修正，閱歷得到強化，已具備了全方位的勝任才干，職業(yè)意向更為堅決并進展了必要的修正。 成熟階段。這時個體曾經(jīng)完全確立好職業(yè)生涯開展道路，根據(jù)他們的動機、才干和時機向前推進。 每個階段開展和推進的速度并不一樣，這意味著在成熟期他們能夠繼續(xù)生長、上升，到達穩(wěn)定程度，也能夠停滯甚至衰退。 2任務(wù)梯隊和任務(wù)族 任務(wù)梯隊，是由個體在任務(wù)族中推進他們的職業(yè)生涯所能采取的步驟來構(gòu)成。任務(wù)族，是由那些詳細義務(wù)不同、責(zé)任承當(dāng)程度也顯著不同，但是在任務(wù)的本質(zhì)上卻根本一樣的任務(wù)組成，例如科學(xué)家、工程師、會計和人事專員等可歸為不同的任務(wù)族。 任務(wù)族分析的步驟如下： 把任務(wù)總體中根本類似的全部任務(wù)分成

34、任務(wù)族，同時明確需求個別特殊處置的任務(wù)。 分析每個任務(wù)族，明確在不同層次上開展該項任務(wù)的程度。 分析每個任務(wù)族中的不同層次，并且能用術(shù)語明晰地做出區(qū)分。這樣建立一個任務(wù)梯隊，經(jīng)過運用才干術(shù)語進展闡明會很有協(xié)助 。 一些任務(wù)族相互間的區(qū)別比其他任務(wù)族之間大，這時劃分大的任務(wù)族更有利，例如把專業(yè)工程師與設(shè)計工程師、開發(fā)工程師和工程工程師歸為同一族。這樣可開發(fā)一套并行的梯隊排名。當(dāng)職業(yè)生涯開展不是簡單地沿著一系列的并行的梯隊上升，而是包括了由于獲得不同職位的職責(zé)閱歷而需求按對角線或程度挪動時，劃分大任務(wù)族的方式更為適宜。 從分析中所獲得的信息可以用于職業(yè)生涯規(guī)劃的目的以及確立各個層次任務(wù)所要求的態(tài)度

35、和才干，這些信息也能用于任務(wù)評價和薪酬構(gòu)造的設(shè)計與開發(fā)。 2.職業(yè)生涯管理政策 1培育政策與引進政策 組織在思索其管理人才的配備時有兩種選擇：培育和開展本人的經(jīng)理人組織內(nèi)提拔；招聘或有意從外部引進管理人才給組織帶來“新穎血液。 權(quán)衡這兩種政策主要根據(jù)供需預(yù)測的結(jié)果，如結(jié)果指出未來可用的經(jīng)理人才短缺，就必需從外部引進人才。確立的培育政策或引進政策可以這樣表達： “我們方案從組織內(nèi)部的人才中填補約80的管理職位空缺，余下的20從外部招聘獲得。 2短期政策與長期政策 短期績效政策 組織經(jīng)常有意或無意地采用著眼于“當(dāng)前和當(dāng)時的政策。組織的招聘和人力資源培訓(xùn)開發(fā)主要指向那些在當(dāng)前任務(wù)上表現(xiàn)良好的高績效者

36、，并相應(yīng)予以獎勵。假設(shè)他們的表現(xiàn)已足夠好，他們就會得到提升，同時組織的人才需求也得到滿足。在這種政策指點下，組織會以為用心良苦地對管理職位的未來人選進展人力資源培訓(xùn)開發(fā)，完全是一種時間上的浪費，更何況這種在未來發(fā)生職位空缺時得以繼任的情況有能夠不會發(fā)生。 長期規(guī)劃政策 信任長期職業(yè)生涯規(guī)劃政策的組織往往開發(fā)高度構(gòu)造化的職業(yè)生涯管理方法。他們贊成對員工的績效和潛能進展精細的評價和考核，由評價中心鑒別、確認人才，或?qū)嵭凶C明“有志向者的方案，檢驗按照方案的任務(wù)進展與預(yù)定的方案能否一致。 長期靈敏性政策 這種方式防止了短期績效政策能夠有的短視行為和過于死板的缺陷，也防止了長期規(guī)劃政策過于構(gòu)造化、缺乏現(xiàn)

37、實性的缺陷。在快速開展變化的條件下，長期職業(yè)生涯規(guī)劃實踐可以規(guī)劃的時間段是相當(dāng)受限制的。 普遍而言，在小規(guī)模、快速增長和具有流動性和靈敏性的組織中，短期政策系統(tǒng)是更為通用的方式。長期政策系統(tǒng)在更大型、多層級、機械型的組織中更流行。這樣的組織需求對未來有準確的預(yù)測，而對技術(shù)要求上的變化不很顯著，并且有一個穩(wěn)定的人員流量，員工根據(jù)很容易評價的績效數(shù)據(jù)可以向上提升。 3專家政策與通才政策 組織在確立職業(yè)生涯管理政策時該當(dāng)思索需求在多大程度上開展特定領(lǐng)域的專家專業(yè)人才或可以從事全面管理的通才。一切組織的政策都是采用這兩種人才培育的混合方式，這就需求思索這兩類人才數(shù)量上的適當(dāng)比例，思索能否對通才與專業(yè)人

38、才賦予同等的重要性。對于專業(yè)人才的開展，能夠涉及的政策問題是沿獨立的職業(yè)生涯開展道路進展培育，還是創(chuàng)建雙職業(yè)生涯構(gòu)造；組織應(yīng)該根據(jù)專業(yè)人員的技術(shù)奉獻而不是根據(jù)他們在管理級別中的位置來給予報酬。 該當(dāng)明確的是，政策確實定依賴于組織的類型，特別是組織的技術(shù)性程度、現(xiàn)有的管理等級制度、兼職專家對人才的支持和補充程度、或是由科學(xué)家和研發(fā)工程師所把持的高技術(shù)性的、研討取向的運作程度。 4應(yīng)付處于“停滯中的管理人員 管理人員中最大的一部分將不可防止的最終在組織中處于職業(yè)生涯的停滯形狀，這種情況更能夠發(fā)生在扁平型的、階層少的組織中。這樣的組織中，往往經(jīng)過組織構(gòu)造重組和業(yè)務(wù)流程再造將中層的管理任務(wù)剝離出來，能

39、夠呵斥人浮于事，相當(dāng)于用其他的問題替代了人員無法向上提升而將走向死胡同的問題。能夠的不良后果是，留下的一些員工會感到膩煩和沮喪，士氣大挫，任務(wù)效率再也不能提高，績效遭到干擾。這時必需采取相應(yīng)措施：重塑他們的職業(yè)生涯道路。這些重塑不一定是提拔，但能使他們在同一程度上做具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)；對其他人加以鼓勵，使他們能在新的地方開場新的職業(yè)生涯。在這種情況下國外的組織會提供必要的職業(yè)生涯咨詢建議，可以經(jīng)過外部的咨詢顧問來提供咨詢效力。 3.需求和供應(yīng)預(yù)測 需求和供應(yīng)預(yù)測經(jīng)過用人力資源規(guī)劃和模型技術(shù)來完成。在較大的組織中模型技術(shù)是最有效的方法，由于它可以用不同假設(shè)對未來的影響力做敏感性分析。在供應(yīng)和需求關(guān)

40、系中有很多影響要素和不可預(yù)測的變化。假設(shè)要分析預(yù)測未來4至5年內(nèi)的人員供需情況時，能夠只能做一個年度的回想調(diào)查來估計。假設(shè)這樣的比較結(jié)果曾經(jīng)指出存在嚴重的供需不平衡，那么需求采取措施來縮短或排除供需差距，或?qū)δ切┎惶軌蛳蛏咸嵘娜藛T思索其他類型的任務(wù)安頓。 專家系統(tǒng)用于組織對大批量數(shù)據(jù)的處置，如人員流動量、績效和潛力評價數(shù)據(jù)、復(fù)雜的人員特性和資歷要求等。專家系統(tǒng)可以建立在職業(yè)時機和職位所要求的人員特性之間的匹配上，以保證提供的職業(yè)生涯咨詢建議能把握員工個人的一系列特點，確認最適宜于員工的可行的時機。在職業(yè)生涯規(guī)劃期間，專家系統(tǒng)也將尋覓和挑選出對特定任務(wù)來說具有最適宜的才干和技術(shù)的個人，提供關(guān)

41、于職業(yè)生涯管理方案的信息以保證個人特性與任務(wù)相匹配，并且保證以適當(dāng)速度推進職業(yè)生涯。 4.管理層繼任規(guī)劃 管理層繼任規(guī)劃的目的是保證獲得用于填補由于提拔、退休、死亡、離任或調(diào)離而呵斥的職位空缺的適宜的管理人才。其目的也指向保證候選人員可以有效地承當(dāng)未來能夠的新任命。 組織評價和供需預(yù)測為制定管理層繼任規(guī)劃提供信息。管理層繼任規(guī)劃將受組織的職業(yè)生涯動態(tài)分析的影響，也受績效和潛力評價的影響。這些評價提供了關(guān)于誰如今曾經(jīng)預(yù)備好，并且將在未來去填補空缺的目的職位的信息，但是這些信息的效度經(jīng)常是有限的。需求記錄這些信息以便做出提升和安頓的決議，以及安排人力資源培訓(xùn)開發(fā)或為那些有潛力或曾經(jīng)被方案用于提升的

42、人安排額外的積累閱歷的任務(wù)時機。在實際中，信息只需求以簡單的方式進展記錄，如表所示。 計算機化的人事信息檔案系統(tǒng)，在才干模型技術(shù)的輔助下，可以存儲個體的績效記錄、潛力評價數(shù)據(jù)、技術(shù)問卷、個人才干和閱歷評價；同時也存儲關(guān)鍵任務(wù)義務(wù)所要求的特性。這些信息可以與以上提到的其他數(shù)據(jù)相聯(lián)絡(luò)來提供指點，例如用于識別可以填補當(dāng)前或未來的職位空缺的適宜人選、指點職業(yè)生涯規(guī)劃和保證人員潛力得以實現(xiàn)等。管理職位繼任進程表管理者繼任表部門主任/經(jīng)理現(xiàn)任經(jīng)理和主管人員能夠的繼任者姓名職位年齡任職日期評價如提升指出：何職位，何時姓名職位何時預(yù)備就緒績效潛力 5.績效和潛力評價 績效和潛力評價的目的是明確人力資源培訓(xùn)開發(fā)

43、的需求，對個體職業(yè)生涯開展的方向提供指點，并指出誰有提升的能夠性。這些信息可以經(jīng)過績效管理部分的任務(wù)而獲得。 潛力評價可以由管理人員在進展績效考核之后正式展開。潛力評價要求管理人員識別出有非常高潛力、有一些潛力和沒有潛力的三類人員。甚至要求他們指出：什么時候這些人可以做好提升的預(yù)備和他們能夠升到多高的位置。組織確實需求了解關(guān)于有潛力人才的信息，并且鼓勵評價者在他們的評價中至少要指出那些不僅在現(xiàn)任任務(wù)中能做出好績效，而且能夠在更高層次的任務(wù)中做出好績效的人員。根據(jù)這一信息可以協(xié)助 識別那些能夠進入評價中心或開發(fā)中心的人員，用于確立他們的潛力規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。 績效和潛力評價存在的問題是：評價者很難預(yù)測人員在