FTO玻璃公司工程項目風險管理【參考】

1、泓域/FTO玻璃公司工程項目風險管理FTO玻璃公司工程項目風險管理xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110971754 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110971754 h 3 HYPERLINK l _Toc110971755 二、 玻璃原片：超白浮法玻璃是基礎 PAGEREF _Toc110971755 h 3 HYPERLINK l _Toc110971756 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110971756 h 3 HYPERLINK l _Toc110971757 四、 工程項目風險 PAGEREF _T

2、oc110971757 h 4 HYPERLINK l _Toc110971758 五、 工程項目風險的應對 PAGEREF _Toc110971758 h 6 HYPERLINK l _Toc110971759 六、 項目風險管理過程 PAGEREF _Toc110971759 h 9 HYPERLINK l _Toc110971760 七、 項目、項目管理和項目風險管理 PAGEREF _Toc110971760 h 18 HYPERLINK l _Toc110971761 八、 風險的定義 PAGEREF _Toc110971761 h 23 HYPERLINK l _Toc110971

3、762 九、 風險的效應 PAGEREF _Toc110971762 h 25 HYPERLINK l _Toc110971763 十、 風險管理的定義 PAGEREF _Toc110971763 h 26 HYPERLINK l _Toc110971764 十一、 風險管理的發(fā)展 PAGEREF _Toc110971764 h 28 HYPERLINK l _Toc110971765 十二、 企業(yè)全面風險管理戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc110971765 h 31 HYPERLINK l _Toc110971766 十三、 企業(yè)全面風險管理戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 PAGEREF _Toc11

4、0971766 h 31 HYPERLINK l _Toc110971767 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc110971767 h 36 HYPERLINK l _Toc110971768 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110971768 h 37 HYPERLINK l _Toc110971769 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110971769 h 40 HYPERLINK l _Toc110971770 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110971770 h 51 HYPERLINK l _Toc110971771 十八、 項目風

5、險對策 PAGEREF _Toc110971771 h 54 HYPERLINK l _Toc110971772 十九、 組織機構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc110971772 h 54 HYPERLINK l _Toc110971773 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110971773 h 55產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當前，地區(qū)將進入以轉(zhuǎn)型促發(fā)展的新階段，工業(yè)發(fā)展仍處于大有可為的戰(zhàn)略機遇期，同時也將面臨著發(fā)展環(huán)境復雜多變的嚴峻挑戰(zhàn)，加之生產(chǎn)要素瓶頸等制約，任務艱巨而緊迫。玻璃原片：超白浮法玻璃是基礎用于光伏電池上的TCO玻璃需要具有良好的透光性，因此通常選用超白浮法玻璃。目前國內(nèi)僅

6、有信義玻璃（868HK）、旗濱集團（601636CH）、金晶科技（600589CH）、等公司具有超白浮法玻璃生產(chǎn)能力。據(jù)卓創(chuàng)資訊，截至2022年7月底，全國在產(chǎn)超白浮法玻璃產(chǎn)線共有19條，合計產(chǎn)能（日熔量）12250噸/天。另一方面，隨著柔性鈣鈦礦電池的逐步發(fā)展，柔性玻璃（如康寧的WillowGlass）也可用作TCO的玻璃基板。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通

7、過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。工程項目風險對開發(fā)商而言，工程項目開發(fā)及實施過程中的各個階段都存在著風險，而風險的大小，發(fā)生與否，造成的

8、損失大小均與項目本身的性質(zhì)及項目的管理相關。以下列舉項目管理過程中常會遇到的主要風險因素。（1）預測風險。在項目的前期策劃階段，開發(fā)商都會對項目進行經(jīng)濟效益預測，選定不同的指標體系將會有不同的指標結(jié)果，如動態(tài)指標的凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率，靜態(tài)指標的投資收益率等。（2）決策風險。開發(fā)商根據(jù)自身的條件、項目的設計方案、預測的結(jié)果對項目是否實施、按照什么方案實施、實施時間等進行決策。這其中的可變因素很多，決策者若考慮不全，就可能決策失誤。（3）技術(shù)設計風險。主要包括勘察設計、施工方案、施工機械中的技術(shù)風險。例如，地質(zhì)地基條件。工程發(fā)包人提供的地質(zhì)資料和地基條件，有時與實際出入很大。處理異常地質(zhì)情況或其他

9、障礙物，可能增加工作量和延長工期。水文氣象條件。如出現(xiàn)臺風、暴風雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然現(xiàn)象，以及其他影響施工的自然條件，對野外施工的公路、鐵路工程，影響非常大。設計和規(guī)范。例如，設計時間緊迫，設計單位與開發(fā)商就設計任務未進行細致反復溝通；設計人員專業(yè)能力不足，致使設計施工圖不合適；采取邊設計邊施工的方式，設計圖紙供應不及時或出現(xiàn)設計變更，設計的進度過于緩慢，造成施工進度受阻，延誤工期；設計單位對規(guī)范規(guī)定以外的特殊工藝，沒有明確標準、規(guī)范等。（4）計劃風險。計劃是對工程實施過程進行各種策劃、安排的總稱，是對項目實施過程的設計，是為保證實現(xiàn)總目標而做的各種安排。目標是計劃的靈魂，

10、計劃必須符合總目標的要求，受總目標的控制。在此基礎上，計劃必須符合環(huán)境條件，反映項目本身的客觀規(guī)律性，反映工程各參與者的實際情況，同時滿足項目的經(jīng)濟性要求等，否則計劃的失誤在所難免。（5）管理風險。例如，合同未履行、合作伙伴爭執(zhí)、責任不明確、產(chǎn)生索賠要求的合同風險；供應拖延、供應商不履行合同、運輸中損壞以及在工地上損失的供應風險；由于分包層次太多，造成計劃執(zhí)行和調(diào)整實施控制的困難和風險，以及各種原因造成的管理人員管理水平低下造成管理失誤的風險等。（6）外部環(huán)境風險。如通貨膨脹、原材料的臨時緊缺、施工當?shù)氐纳鐣伟病⒌胤奖Ｗo主義等政策環(huán)境風險；要素市場，包括勞動力市場、材料市場、設備市場等，這些

11、要素市場價格的上漲，直接影響到工程的成本；金融市場，包括利率變動、貨幣貶值等因素，都影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，尤其是采用BT，BOT的項目就更為敏感。工程項目風險的應對（一）風險降低工程項目風險降低，是指將工程項目風險的發(fā)生概率或后果降低到某一可以接受程度的過程。風險降低既不是清除風險，也不是規(guī)避風險，而是減輕風險，包括減小風險發(fā)生的概率和控制風險的損失。為了實現(xiàn)這一點，應當根據(jù)風險因素的特性，采取各種預防措施，以降低風險發(fā)生的可能性；及時采取各種糾正措施以遏制損失繼續(xù)擴大或限制其擴展的范圍。例如，為了嚴格控制風險來源，預防建筑設計的風險，可以從設計合同的改進及完善、嚴格設計單位的資質(zhì)審查、規(guī)

12、范設計招標、嚴格設計審查，以及協(xié)調(diào)施工等方面來進行。（二）風險分擔1、保險法風險分擔工程項目保險是指業(yè)主或承包人，或其他被保險人向保險人繳納一定的保險費，一旦所投保的風險事件發(fā)生，造成財產(chǎn)或人身傷亡時，則由保險人予以補償。按保險標的，可分為建筑工程險、安裝工程險等內(nèi)容。采用保險的方法分擔工程項目風險具有以下幾個特點。（1）投保主體的確定性。工程項目在施工過程中，常用施工合同來明確風險的分配和承擔風險的責任主體。顯然，對某一具體風險，其責任人是明確的。因而用保險方式應對某一具體風險時，其投保主體是確定的。（2）保險內(nèi)容的確定性。工程項目保險，不論是業(yè)主方還是承包方投保，保險人對于承包項目的責任和

13、補償辦法均需根據(jù)保險條例和保險單中的規(guī)定和要求承擔相應責任。（3）保險的階段性。大中型工程項目施工大部分采用分項承包制，保險一般以合同工程為單位，因此，不同合同工程是分別進行保險的。即使同一合同，當工程項目施工周期較長時，業(yè)主方或承包方在工程項目合同期間，也可以分階段進行保險，并將各種險別進行銜接，從而在工程建設中形成完整的保險體系。（4）計費基礎和保險費率的不確定性。工程項目保險的計算基礎、費率，特別是費率，要根據(jù)工程項目所處地區(qū)和環(huán)境特點、工程項目風險因素作出分析，并依據(jù)承保人要求承保的年限，結(jié)合保險法律、法規(guī)和通行的做法作出決定。風險責任越大，時間越長，保險費率就越高。2、非保險法風險分

14、擔項目中的非保險法風險分擔一般可采用合同分擔和擔保分擔的方法。（1）合同法。通過在各方的合同中明確責任和義務，例如，業(yè)主方、承包方、咨詢商、設計方、分包方的合同以及工程計價的方式將風險轉(zhuǎn)移給多方，減少某一方損失的責任。（2）擔保法。擔保法在項目管理上是指具有經(jīng)濟實力的組織或機構(gòu)為項目風險負間接責任的一種承諾。例如，建設項目承包方請銀行、保險公司或其他非銀行金融機構(gòu)向項目業(yè)主方承諾為承包方在投標、履行合同、歸還預付款，工程維修中的債務、違約或失誤間接責任。當然，為了取得這種承諾，承包方要付出一定代價。在得到這種承諾之后，項目業(yè)主方就可將承包方行為方面不確定性帶來的風險分擔給出具保證書和保函者。（

15、三）風險回避例如，某項工程技術(shù)的采用可能極大地提高工作效率，然而，如果技術(shù)不成熟，也缺乏勝任的操作人員。在綜合衡量下，如果認為風險過大，則只能選擇放棄該項技術(shù)，轉(zhuǎn)而尋找技術(shù)風險能夠接受的方案。（四）風險接受在工程項目風險管理中，風險接受策略意味著工程項目主體不改變項目計劃去應對某一風險，或項目主體不能找到其他適當?shù)娘L險應對策略，而采取應對風險的一種方式。采用風險接受應對措施時，需要準備應急費用，一旦風險發(fā)生時，將這筆費用用于損失補償。如果不發(fā)生，則這筆費用可以節(jié)余。提前制定應急計劃能夠大大減少風險發(fā)生時應對行動的成本。事先準備后備應急措施，則風險的損失將會受到遏制，對工程項目目標的實現(xiàn)不會造成

16、太大的影響。如果風險有很大的影響，或所選擇的戰(zhàn)略可能并不完全奏效，那么就應放棄。項目風險管理過程項目風險管理是一個過程。通?？煞譃?個階段：風險管理規(guī)劃、風險識別、風險評估、風險應對、風險監(jiān)控。（一）風險管理規(guī)劃風險管理規(guī)劃應對整個項目生命周期內(nèi)制定如何組織和進行風險識別、風險評估、風險應對、風險監(jiān)控的各項活動作出安排。其主要內(nèi)容包括以下幾點。（1）確定風險管理人員。明確風險管理活動中各人員的職責分工和能力要求。（2）確定風險管理所使用的方法、工具和數(shù)據(jù)資源，要求根據(jù)情況做出適當?shù)恼{(diào)整。（3）界定在項目開發(fā)或建設周期的各個階段的風險管理策略。（4）明確風險的類別以及評估標準。（5）確保實施項目

17、風險管理的資源。（6）規(guī)定風險管理信息溝通的方式。信息溝通應當包括項目管理團隊內(nèi)部的溝通以及與項目外部與投資方等利益相關者之間的溝通。（7）確定風險監(jiān)控措施。例如，要求在項目進行過程中保存適當?shù)挠涗?，確定監(jiān)控的主體，監(jiān)控的方式、周期或頻率等。風險管理規(guī)劃的工作成果主要包括風險管理計劃和風險應對計劃。風險管理計劃要說明如何把風險分析和管理步驟應用于項目之中，需詳細說明風險識別、風險估計、風險評價和風險控制過程的所有方面。風險應對計劃則需包括解決每一被識別風險的實施計劃；實施應對策略所需的資源的分配，包括關于費用、時間進度及技術(shù)考慮等；實施風險管理的關鍵環(huán)節(jié)；應急行動等。（二）風險識別1、項目風險

18、識別的要求在項目生命周期中，由概念階段到收尾階段，項目的信息越來越多，如設計方案從開始的不確定，到簡單的框架，到詳細方案，執(zhí)行、結(jié)尾，有關設計的信息是由少到多，由不明確到明確。風險識別在項目開始初期由于信息等條件限制可能得到的結(jié)果是初步的，隨著項目的進行，風險識別越來越深入，結(jié)果越來越可信。所以，風險識別貫穿了項目的全過程。風險識別的任務是確定項目風險來源、項目風險事件和項目風險表現(xiàn)。項目風險中有些風險屬于常規(guī)風險，利用類似工程的統(tǒng)計資料和相關風險記錄便可識別出，而那些隱蔽性的風險則必須依靠管理者的經(jīng)驗和智慧去整理、歸納與分析才能完成。通常，項目的相關資料，項目外部環(huán)境信息，類似的項目案例資料

19、等是識別項目風險所依據(jù)的主要信息來源。項目的相關資料，包括項目的可行性分析報告，項目的需求建議書，設計文件，技術(shù)報告，項目計劃，項目執(zhí)行的相關報告等；項目外部環(huán)境信息，包括相關的法律法規(guī)和規(guī)章制度，環(huán)保要求，原材料供應情況，國內(nèi)外政治經(jīng)濟環(huán)境，水文氣象信息等；歷史上同類案例的有關風險管理資料，如同類項目的成敗得失情況，遇到的風險及其主要癥狀、后果資料等。項目風險識別時，應當盡可能地識別所有的風險，并將它們進行分類，對各種風險事件的可能后果，預期發(fā)生時間，發(fā)生頻率，風險事件的特征進行說明。2、項目風險識別的技術(shù)和工具風險識別的基本方法，例如，頭腦風暴法、核對表法、專家意見法、SWOT法、網(wǎng)絡圖法

20、、敏感性分析法、事件樹分析法、流程圖法等，均可用于項目風險識別。這些方法并不是適用于所有項目，也不是適用于項目所有階段，在實際應用時需要考慮項目的規(guī)模、類型、性質(zhì)、所處的階段后確定采用何種項目風險識別方法。（1）流程圖。流程圖法是一種識別項目風險的常用工具。它以流程圖的形式描述一個項目的工作流程和項目各部分之間的相互關系。通過分析流程圖，可了解風險所處的具體領域、具體環(huán)節(jié)之間潛在的風險以及項目風險的起因和影響。（2）核對表法。核對表是指用一張列示了項目可能發(fā)生的各種風險的表格，供識別人員進行檢查核對，確定某項目是否存在表中所列示的或類似的風險。表中所列的風險是以往曾經(jīng)發(fā)生過的類似案例中的風險領

21、域。（3）SWOT分析法。SWOT分析法的基準點是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境之優(yōu)劣勢進行分析后，判明企業(yè)外部的機遇與威脅，繼而作出經(jīng)濟決策。（三）風險評估風險評估是指對識別出來的風險進行定量和/或定性分析，評估風險發(fā)生概率和對項目目標的影響程度。項目風險評估涉及3項重要工作：風險發(fā)生可能性估計；潛在損失估計；整體風險評價。1、風險發(fā)生可能性估計風險發(fā)生可能性估計通常可用概率估計或風險度估計。風險事件的概率分布存在兩種情況，一種是確定型概率分布，即其風險概率分布已知或可推斷；一種是不確定型概率分布，即其風險概率分布未知。在確定型概率分布下，可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或抽樣推斷的辦法評估其發(fā)生可能性。典型的概率分布有均勻

22、分布、三角分布、正態(tài)分布、指數(shù)分布、二項分布等。如果概率分布很難得到，也可請有經(jīng)驗的專家，根據(jù)歷史經(jīng)驗對風險事件的發(fā)生給出主觀概率或合成概率。在不確定型概率分布的情況下，也可采用諸如貝葉斯概率法來進行評估。2、潛在損失估計潛在損失可從3個方面來衡量：損失性質(zhì)、損失程度和損失的時間分布。損失性質(zhì)是指損失屬于哪一類風險源造成。例如，技術(shù)、組織、管理或外部環(huán)境。損失程度是指損失的嚴重程度、變動幅度和分布情況。通常用損失的數(shù)學期望來表示嚴重程度，用損失的方差表示變化幅度，而分布情況是指哪些利益相關者會受到損失。損失的時間分布是指風險事件是突發(fā)的還是隨著時間的推移逐漸顯露。損失的時間分布對項目成敗的影響

23、關系較大。金額很大的損失如果一次就落到項目上，項目很可能由于流動資金不足而破產(chǎn)，失去了項目可能帶來的機會；而如果同樣數(shù)額的損失在較長的時間內(nèi)分幾次發(fā)生，則項目組可能渡過難關。3、整體風險評價項目風險評價不僅要對單個風險的大小給出評價，還需對各風險事件按其嚴重程度進行排序，從而找到影響項目的主要因素。為此，需要系統(tǒng)地分析和權(quán)衡項目風險的各種因素，采用定性或定量的方法綜合評定項目的整體風險水平。（四）風險應對項目風險應對方案必須考慮風險的嚴重程度、項目目標和風險應對成本，綜合考慮后選擇應對措施。1、風險降低減輕風險策略是指通過緩和或預知等手段來減輕風險，降低風險發(fā)生的可能性或減緩風險帶來的不利后果

24、，以達到風險減少的目的。這是一種積極的風險處理手段。在項目風險管理中，提高項目管理的有效性，是降低項目風險的根本。2、風險回避當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果十分嚴重，且無其他策略可用時，應當主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險。例如，企業(yè)目前正面對一項技術(shù)不太成熟的投資項目，如果通過風險評價發(fā)現(xiàn)項目的實施需承擔較高的不確定性，又沒有其他可用的措施控制風險，甚至保險公司也認為風險太大拒絕承保。這時就應當考慮放棄項目的實施，避免巨大的風險事件導致的財產(chǎn)損失。3、風險分擔風險分擔是指將風險分擔給其他人或其他組織，其目的是借用合同或協(xié)議，在風險事件一旦發(fā)生時將損失的一部分分擔

25、至有能力承受或控制項目風險的個人或組織。具體實施時可表現(xiàn)為財務性風險轉(zhuǎn)移或非財務性風險轉(zhuǎn)移。4、風險接受當采取其他風險規(guī)避方法的費用超過風險事件造成的損失時，可采取接受風險的方法。項目風險的接受可能是主動的，也可能是被動的。接受風險可以是主動的，即在風險規(guī)劃階段已對一些風險有了準備，所以當風險事件發(fā)生時馬上執(zhí)行應急計劃；項目風險應急措施主要有費用、進度和技術(shù)3種。預算應急費用是一筆事先準備好的資金，用于補償差錯、疏漏或其他不確定性對項目費用估計精確性的影響。預算應急費用在項目預算中要單獨列出，不能分散到具體費項目甲方自行預備基金以承擔風險損失的一種處置方法。此外，在項目進度預算中留出一部分機動

26、時間，以備意外事件導致的項目進度拖延；或預備替代技術(shù)方法，均是項目風險的有效應急措施。被動接受風險是指項目管理因為主觀或客觀原因，對風險的存在性和嚴重性認識不足，未能預計到某些風險的存在，在其實際發(fā)生時，只能由項目管理組織人員自己承擔風險損失。在實施項目時，應盡量避免被動接受風險的情況，在風險規(guī)劃階段就做好準備工作，以主動接受風險。（五）風險監(jiān)控風險監(jiān)控就是要跟蹤已識別的風險，完成風險管理計劃。對項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的未預期風險，可能需要對風險管理計劃進行調(diào)整，保障風險管理計劃的實施，并減少風險事件的影響。在整個風險監(jiān)控過程中，項目風險管理人員應與項目利益相關者保持持續(xù)不斷的信息溝通。項目風險監(jiān)

27、控需要監(jiān)控風險管理規(guī)劃中所預計的風險的實際情況，及時跟蹤和控制風險指標，定期報告項目風險狀況，并根據(jù)風險的變化情況及時調(diào)整項目風險管理計劃，采取適當?shù)膽獙Υ胧?。項目監(jiān)控技術(shù)主要有審核檢查法、監(jiān)視單、項目風險報告和費用偏差分析法等。（1）審核檢查法。是一種相對傳統(tǒng)的監(jiān)控方法，它應在項目實施過程中進行，對項目可行性報告、產(chǎn)品或服務的技術(shù)規(guī)格要求、招標文件、設計文件、施工記錄等進行審核。審核后，應把發(fā)現(xiàn)的問題及時向項目負責人反饋，使之能及時采取行動予以解決。（2）監(jiān)視單。是指項目實施過程中需要管理工作給予特別關注的關鍵領域的清單。隨著項目的進展和定期的評估，可能需要增補部分內(nèi)容。如果不斷有重要新風險

28、出現(xiàn)，說明項目正在失去控制。（3）項目風險報告。它用來向決策者和項目組成員傳達風險信息、通報風險狀況和風險處理活動的效果。（4）費用偏差分析法。又稱為掙得值法，是一種測量項目預算實施情況的方法。該方法將實際上已完成的項目工作同計劃的項目工作進行比較，確定項目在費用支出和時間進度方面是否符合原定計劃的要求。項目、項目管理和項目風險管理作為風險管理中的一個重要研究領域，項目風險管理是對項目全過程中可能遭遇的導致項目不良后果的風險進行的管理，以確保項目目標的實現(xiàn)。項目風險管理的主要作用是：確保項目的進度、成本、質(zhì)量；確保項目的成功交付；使管理者從容應對項目建設過程中可能遇到的各種不利因素；防止危機發(fā)

29、生或控制風險后果的蔓延等。（一）項目的特點項目多種多樣，每個項目都有各自的具體特點，但也能找出一些共性。（1）一般來說，重大項目的規(guī)模宏大，研究和建設的周期長，投資巨大，牽涉的風險領域較多。例如，技術(shù)風險、管理風險、環(huán)境風險、人力資源風險、質(zhì)量風險等。對此類項目中各組成部分的關系，個人難以對其全盤了解。（2）項目各組成部分之間不是簡單的線性關系。例如，當項目進度拖延時，有時可以通過增加人力奪回失去的時間，但也存在另外一種可能，如果增加人力的工作組織不當，不但不能加快進度，反而會增加成本或進一步拖延進度。（3）項目一般具有一次性的特點，實施過程中常會出現(xiàn)隨機干擾因素。（4）項目處于一種復雜的環(huán)境

30、之中，不但有技術(shù)、經(jīng)濟性問題，還有一些非常復雜的、非線性極強的、非技術(shù)、非經(jīng)濟性問題，因而項目結(jié)果往往是綜合權(quán)衡或折中的結(jié)果，而非項目最初計劃的實現(xiàn)。（5）項目總是處于動態(tài)變化之中。項目過程風險是與時間相關的多元函數(shù)。從項目周期看，處于不同階段的項目風險不同。在項目的整個生命周期內(nèi)，不同階段的項目風險會發(fā)生質(zhì)和量的變化。并且，在前一個階段和時期的風險得到控制時，后一個階段和時期的風險又開始出現(xiàn)。此外，大量的風險存在于項目的早期，早期決策對項目后續(xù)階段和項目實現(xiàn)目標的影響非常大。項目風險發(fā)現(xiàn)得越早，它對成本的影響也越小。在項目的早期階段，有機會將存在的可能風險的影響最小化，或者避開這些風險。反之

31、，項目越往后進行，風險事件發(fā)生后的損失會快速增加。例如，設計上的缺陷造成的項目風險在原型已經(jīng)做成之后發(fā)生，比在項目開始階段發(fā)生會造成更大的損失或時間影響。顯然，應當盡早識別項目風險并決定應對策略。（二）項目管理的主要領域項目管理主要涉及以下領域。（1）項目整體管理。項目整體管理包括在項目生命周期中，協(xié)調(diào)所有子項目管理所涉及的各個過程。（2）項目投標及標后預算管理。項目投標管理涉及投標信息的收集、制定投標策略、投標決策以及編制和審核標書等工作。項目標后預算管理是根據(jù)標后預算辦法對標后預算的編制、下達、執(zhí)行、考核等進行的管理和監(jiān)控活動。（3）項目范圍管理。項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么

32、的定義與控制過程。項目范圍管理的對象主要包括為完成項目所必需的專業(yè)工作和管理工作。項目范圍管理的過程包括項目范圍的確定、項目結(jié)構(gòu)分析、項目范圍控制等。（4）項目合同管理。項目合同管理是指對項目相關合同的編制、簽訂、實施、變更、索賠和終止等的管理活動。合同包括工程承包合同、分包合同、材料設備供應合同、運輸合同、加工合同、租賃合同、勞務供應合同、保險合同等。（5）項目進度管理。項目進度管理是指為實現(xiàn)預定進度目標而進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動，其目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制管理工作，合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率，以確保項目的按時完成。（6）項目成本管理。項目成本管理包

33、括確保在批準的預算范圍內(nèi)完成項目所需要的各個過程。（7）項目資金管理。項目資金管理要求合理規(guī)劃保障項目正常運轉(zhuǎn)所需的資金，以確保在需要的時間能獲得足夠的資金來源。（8）項目質(zhì)量、健康、安全管理。項目質(zhì)量、健康、安全管理包括了保證項目滿足其目標要求所需要的過程。（9）項目人力資源管理。項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個參與項目人員作用的過程。（10）項目信息與溝通管理。項目信息與溝通管理是指對項目內(nèi)、外部關系的協(xié)調(diào)及信息交流所進行的策劃、組織和控制等活動，以確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲和最終處理項目信息。項目溝通與協(xié)調(diào)的對象應是項目所涉及的內(nèi)部和外部各個有關組織及人員。（11）項目風險

34、管理。項目風險管理是指對項目風險進行識別、分析和應對的過程。（12）項目物資管理。項目物資管理包括采購管理和實物管理。項目采購管理是指根據(jù)項目的需要從項目執(zhí)行組織以外獲取和購進產(chǎn)品和服務的過程。實物管理則是在物資采購后的物理或化學上的安全保管。（13）項目技術(shù)管理。項目技術(shù)管理是指對項目相關的各種技術(shù)活動（如圖紙會審、技術(shù)交底、技術(shù)檢驗等）和技術(shù)工作各要素（如技術(shù)責任制、技術(shù)文件、資料及檔案等）進行的管理。（三）項目風險管理美國在20世紀60年代初開始在一些研制項目中開展風險管理，如在“阿波羅計劃”中成功應用了風險管理技術(shù)。美國航空航天局在1998年發(fā)布的NASA項目規(guī)程和指南計劃和項目管理過

35、程與要求中指出，計劃或項目管理人員應將風險管理作為決策工具來保證項目在計劃技術(shù)上的成功。2000年4月NASA詳細地闡述了項目管理的基本過程，以及風險管理計劃制定和實施的基本要求。隨著生產(chǎn)力的提高和科學技術(shù)的發(fā)展，項目的規(guī)模和復雜性日益增大，而社會環(huán)境瞬息萬變，市場競爭日益激烈，使得項目建設所涉及的不確定因素也越來越多，面臨的風險越來越多，尤其是投入規(guī)模大、競爭環(huán)境壓力大的工程項目和科研項目。這類項目具有規(guī)模龐大、涉及因素眾多、周期長、投資大、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜、外部聯(lián)系廣泛等特點。同時，由于項目的成敗影響較大，故對管理要求相對較高。這就使得對項目風險進行管理變得尤為重要，項目風險管理在國際上正成為

36、普遍的實踐。當今，項目風險管理已經(jīng)廣泛應用于國防、航天、建筑、石油、化工、礦業(yè)、核能、高新技術(shù)等領域。風險的定義“風險”的提出與研究始于19世紀末的西方社會，但對風險進行開拓性研究的是美國經(jīng)濟學家奈特，他在1921年出版的風險、不確定性和利潤中對風險作了經(jīng)典的定義：風險是可測定的不確定性，是指經(jīng)濟主體的信息雖然不充分，但可以對未來可能出現(xiàn)的各種情況給定一個概率值。與風險相對應，奈特把不可測定的不確定性定義為不確定性。國際內(nèi)部審計師協(xié)會對風險的定義是“風險是發(fā)生某種影響目標完成的事件的不確定性。”概括而言，目前，經(jīng)濟學家、統(tǒng)計學家、決策理論界和保險理論界學者對風險定義的認識主要有以下4種。1、風

37、險是損失發(fā)生的可能性（或機會）可能性指客觀事物存在或者發(fā)生的機會，這種機會可以用概率來衡量。當概率為0時，表明沒有損失的機會，風險不存在；當概率為1時，表明風險是一種確定的事件；損失的可能性則意味著損失事件發(fā)生的概率為01之間。2、風險是損失的不確定性這種不確定性可以分為客觀不確定性和主觀不確定性。前者是指實際結(jié)果與預期結(jié)果的偏離，這種偏離可以用數(shù)學、統(tǒng)計學工具加以度量；后者是個人對風險的評估，主觀不確定性同個人的知識、經(jīng)驗、心理狀態(tài)等有關，面臨相同的風險時不同的人會有不同的評價。3、風險是實際結(jié)果與預期結(jié)果的偏差例如，用10萬元人民幣進行一年的證券投資，預期收益率為6.5%，而實際收益率僅為

38、5%，這種實際結(jié)果與預期結(jié)果的偏差即是風險，這種偏差可以用統(tǒng)計學中的標準差進行衡量。4、風險是實際結(jié)果偏離預期結(jié)果的概率例如，生命表中不同年齡段的預期死亡率與實際死亡率的差別，這種實際結(jié)果偏離預期結(jié)果的客觀概率就是風險，這一概率可以用數(shù)學、統(tǒng)計學公式計算得出。在競爭激烈的市場中，企業(yè)的經(jīng)營活動伴隨著各種各樣的風險，它們有可能使企業(yè)遭受損失，也有可能使企業(yè)盈利。也就是說，風險使企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)存在著不確定性，而且從某種意義上來說企業(yè)的生存和發(fā)展就是克服各種風險的過程。在這里，把風險定義為：未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其既定目標的影響。對于這個定義可以從以下幾方面來理解。（1）未來的不確定性?，F(xiàn)在無

39、風險，過去無風險，只有將來有風險。人們看到的財務報表，反映的都是過去發(fā)生的經(jīng)濟行為?，F(xiàn)在普遍用于投資決策的基礎評估方法之現(xiàn)金流預測，通過將未來一定期間內(nèi)的凈現(xiàn)金流入按一定的貼現(xiàn)系數(shù)計算以作出投資決策判斷，這不僅是一個時間價值的概念，而且是風險的貼現(xiàn)。（2）影響。這里所說的影響不僅包括損失，而且包括收益。風險越高，收益可能越大。所以，回避風險，同樣意味著回避收益。（3）風險總是定義在未來的某一個時間段內(nèi)的，這樣才可以準確度量和管理風險。比如，企業(yè)職工有人身安全的風險，為此企業(yè)為職工購買人身安全保險，保險合同總是在一段時間內(nèi)有效。（4）風險是相對于要實現(xiàn)的目標而言的。目標越高，風險就越大；目標越低

40、，風險就越小。風險的效應效應是事物本身的一種內(nèi)在機制所產(chǎn)生的效果。正是由于效應機制的存在與作用，才引發(fā)了某種形式的行為模式與行為取向。風險的效應是由風險自身的性質(zhì)和特征決定的，但又必須與外部環(huán)境及人的觀念、動機相聯(lián)系才能得以體現(xiàn)。1、誘惑效應誘惑效應的形成是風險利益作為一種外部刺激使人們萌發(fā)了某種動機，進而作出了某種風險選擇并導致了風險行為的發(fā)生。誘惑效應的大小取決于風險利益與風險代價及其組合方式。風險代價的大小又取決于風險對風險成本的損害能力和風險發(fā)生的頻率。損害能力大且發(fā)生的頻率高，風險代價就大。2、約束效應風險約束是指當人們受到外界某種危險信號的刺激時，作出回避風險的選擇，進而采取回避行

41、為。風險約束所產(chǎn)生的威懾、抑制和阻礙作用就是風險的約束效應。約束效應的大小取決于風險障礙因素出現(xiàn)的概率、風險障礙的損害能力及風險成本投入與變動情況這三種因素的組合方式，同時也受到人們進行風險選擇時所處的社會經(jīng)濟條件及對風險障礙出現(xiàn)概率和損害程度作出判斷的影響。3、平衡效應風險一方面具有誘惑效應，驅(qū)使人們作出某種風險選擇；另一方面又具有約束效應，對人們的選擇和行為產(chǎn)生某種威慣和抑制作用。每一種風險必然同時存在著這兩種效應，它們相互沖突，相互抵消，其結(jié)果便中性化了，即平衡效應。風險管理的定義風險管理是各經(jīng)濟單位通過風險識別、風險衡量、風險評價、風險應對等方式，對風險實施有效控制和妥善處理損失的過程

42、。美國內(nèi)控研究委員會有下列觀點。1、風險管理的核心是降低損失風險管理的核心是降低損失，即在風險事故發(fā)生前防患于未然，預見將來可能發(fā)生的損失而事先加以防范，或者預期事故發(fā)生后可能造成的損失，事先采取一些解決事故隱患的辦法，以降低風險可能造成的損失，即識別風險、衡量風險、控制風險。2、風險管理的對象可以是純粹風險，也可以是投機風險傳統(tǒng)的風險管理理論認為，風險管理的對象是純粹風險，而不包括投機風險。目前，美國一些專家認為，風險管理不僅應該包括純粹風險，而且應包括投機風險，因為二者雖然具有不同的特征，但是沒有適當?shù)臉藴蕦⑺鼈儏^(qū)分開來，特別是隨著金融業(yè)務的發(fā)展，投機風險已成為風險管理的重要內(nèi)容。3、風險

43、管理單位是風險管理的主體風險管理單位可以是企業(yè)、個人等，它們構(gòu)成風險管理的主體，對風險進行管理。4、風險管理過程是決策過程風險識別、衡量和評價是為了認識、評價風險管理單位的風險狀況，解決風險管理方面的各種問題，制訂風險管理的方案。這一過程實際上是一個管理決策的過程。風險管理的發(fā)展風險管理思想理論的萌芽始于20世紀30年代。在19291933年的經(jīng)濟危機中，經(jīng)濟衰退、工廠倒閉、工人失業(yè)、社會財富遭受巨大損失，人們開始思考如何采取有效的措施減少或消除風險帶給人們的種種損失。1931年，在美國經(jīng)營者協(xié)會大會上，明確了對企業(yè)進行風險管理的重要意義，并設立保險部門作為美國經(jīng)營者協(xié)會的獨立機構(gòu)，該保險部門

44、每年召開兩次會議，除了從事保險管理外，還開展有關風險的研究和咨詢事務，從此管理企業(yè)風險的人被稱為風險管理人或風險經(jīng)理。1932年，由企業(yè)風險管理人員共同組成了紐約投保人協(xié)會，彼此交換風險管理的技術(shù)和方法。20世紀50年代，風險管理以學科的形式發(fā)展起來，并形成了獨立的理論體系。風險管理理論最早起源于美國，并在美國獲得了廣泛的發(fā)展。1950年，美國加拉格爾在調(diào)查報告費用控制的新時期風險管理中，首次使用了風險管理一詞。同時，20世紀50年代后，風險管理的方法也從早期的唯一方法保險進一步擴大，特別是20世紀60年代，很多學者開始系統(tǒng)研究風險管理的方法，并尋求風險管理方法的多樣化。1963年，美國出版的

45、保險手冊刊載了梅爾和赫奇斯的企業(yè)的風險管理一文；1964年，威廉姆斯和漢斯出版了風險管理與保險一書，引起歐美各國的廣泛重視。20世紀70年代中期以后，風險管理在歐洲、亞洲、拉丁美洲等一些國家和地區(qū)得到了廣泛的傳播。1970年，原聯(lián)邦德國引入美國風險管理理論，并形成了自己的獨特的理論體系。20世紀70年代后，法國引入了風險管理理論，并在國內(nèi)廣泛傳播。1976年，查邦民爾在其所著的企業(yè)保全管理學中，就防止意外風險的發(fā)生及有關法律上的保護、預防和保險等問題進行了綜述。1978年，考夫出版了風險控制學，將控制意外風險作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，開展了經(jīng)營管理型的風險管理研究，形成了獨立的風險管理理論體系。

46、1986年，歐洲11國共同成立了“歐洲風險研究會”，進一步將風險管理研究擴大到國際交流的范圍。英國成立了“工商企業(yè)風險管理與保護協(xié)會”。20世紀70年代大多數(shù)企業(yè)風險管理只是單一的信用風險管理，把企業(yè)風險通過在財產(chǎn)或其他保險公司投保來轉(zhuǎn)移；到20世紀80年代企業(yè)風險管理主要是針對投資風險和財務風險的分散和回避，這主要受到當時的財務理論，如投資組合理論、資本資產(chǎn)定價模型和套利資本資產(chǎn)定價模型的大力發(fā)展所致；進入20世紀90年代，隨著全球一體化的發(fā)展及企業(yè)外部環(huán)境變化的不確定性增加，許多企業(yè)越來越重視風險和風險管理。一些新的風險管理概念、模式和方法等被提出，以克服舊的風險管理的局限性。1992年，

47、基于Treadway委員會的提議，其贊助機構(gòu)又組成了一個專門研究內(nèi)部控制問題的委員會一發(fā)起機構(gòu)委員會。2004年在對1992年框架修訂的基礎上，COSO又頒布了全新的企業(yè)風險管理整合框架。COSO認為企業(yè)風險管理是由企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施的，從戰(zhàn)略層面開始并貫穿整個企業(yè)的一個過程。這個過程的設計是為了識別可能影響企業(yè)的潛在事件并按企業(yè)接受風險的態(tài)度管理風險，為實現(xiàn)企業(yè)目標提供合理的保證。企業(yè)風險管理由內(nèi)部環(huán)境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控8個要素構(gòu)成，各要素貫穿在企業(yè)的管理過程之中。這套涵蓋企業(yè)風險管理目標、風險管理要素和風險管理執(zhí)行層次的框架

48、已經(jīng)逐漸為市場所接受，并由美國證券交易委員會向企業(yè)推薦采納。對企業(yè)內(nèi)控有著嚴格要求的2002年薩班斯奧克斯利法案也推薦企業(yè)采納COSO的企業(yè)全面風險管理框架。自從全面風險管理誕生后，已經(jīng)有許多專業(yè)化的組織在其主要的出版物上提出了基于這種風險管理模式的風險控制和風險評估的具體方法。此外，世界幾大會計師事務所中有好幾家也開始提供分析報告來說明企業(yè)全面風險管理的價值。企業(yè)全面風險管理戰(zhàn)略的概念全面風險管理戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風險管理的整體戰(zhàn)略，目的是保證企業(yè)的風險最優(yōu)化。與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持一致的風險戰(zhàn)略過程的直接結(jié)果就是減少了戰(zhàn)略錯誤的可能性，企業(yè)風險戰(zhàn)略實際上起著風險轉(zhuǎn)換的作用。企

49、業(yè)全面風險管理戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)全面風險管理戰(zhàn)略一般包括以下6個要素。（一）風險模型和風險度量風險模型和風險度量是整個風險戰(zhàn)略及風險分析和評價的基礎。企業(yè)應當根據(jù)自己的實際情況建立在整個企業(yè)中統(tǒng)一的風險模型和風險度量，用以描述本企業(yè)各個部門和層面上所有的風險。風險度量是指企業(yè)建立一套標準去度量企業(yè)風險的重要性，然后利用這些基準去分析風險。而這些度量方法主要應用于被指定的范圍內(nèi)，因為沒有一種度量方法是適用于所有范疇的。有些風險的度量只能在主觀上進行大致估計。對此，微軟公司的風險管理人員有如下觀點：“我們只能盡可能地把財務風險和經(jīng)營風險數(shù)量化、精確化，但也不必為不能將所有因素數(shù)量化而感到愧惜”。在

50、現(xiàn)實當中，人們更容易得到高頻率、小破壞力事件的分布數(shù)據(jù)。如果風險能夠被準確度量，企業(yè)就能確定風險的真實水平，而不至于僅憑感覺和經(jīng)驗行事。目前，對市場風險進行度量的模型主要有：正常情況下的VaR價值模型、極端情況下的壓力測試或情景分析方法、資產(chǎn)/負債管理模型。對信用風險進行度量的模型主要有信用評分模型、信用轉(zhuǎn)移模型、信用敞口模型及信用組合模型。營運風險的度量方法主要有自上而下法和自下而上法。這些模型將在第三篇和第四篇中進行詳細說明，在此不再贅述。（二）風險偏好和風險承受度企業(yè)及其下屬各級單位應當利用建立的風險模型和度量，從本單位的戰(zhàn)略經(jīng)營目標出發(fā)建立本單位的風險偏好和風險承受度。在眾多的風險中，

51、有些是企業(yè)不愿承擔而需要避免、轉(zhuǎn)移或者降低的，而有些則因為能夠取得更高的回報率是企業(yè)愿意承擔的。這就是為什么需要風險管理戰(zhàn)略和政策來確定企業(yè)的風險偏好和風險承受度。實際上，風險偏好和風險承受度解決這樣的問題：“企業(yè)在追尋自己的目標、執(zhí)行自己的策略時，希望接受什么樣的變動因素及相應可能的損失呢？”1、風險偏好（1）風險偏好的概念。所謂風險偏好，廣義地講，就是企業(yè)在追求其價值增值過程中所愿意接受的風險數(shù)量。它反映了一個企業(yè)的風險管理理念，反過來也會對企業(yè)文化與經(jīng)營風格產(chǎn)生影響。許多企業(yè)定性地考慮風險偏好問題，將風險分為高、中、低幾個大類；另外一些企業(yè)采用定量方法，在增長、收益與風險之間進行平衡。風

52、險偏好直接和公司的戰(zhàn)略目標制定有關。因為制定不同的戰(zhàn)略會產(chǎn)生不同的風險，而考慮該風險是否和公司的風險偏好一致就會影響管理層戰(zhàn)略目標的選擇。（2）風險偏好對企業(yè)的影響。風險偏好引導企業(yè)的資源配置。高風險偏好的企業(yè)愿意將企業(yè)的大部分資本投入高風險領域，如新興市場等。相反，低風險偏好的企業(yè)可能為了限制資本短期內(nèi)的巨大損失而僅投資于成熟、穩(wěn)定的市場。公司可以根據(jù)對風險的偏好來分配資金。有些公司，主要是商業(yè)銀行及其金融機構(gòu)，分配資金（股權(quán)或監(jiān)管要求的資金）給主要的風險源頭。事實上，在大多數(shù)發(fā)達國家，銀行業(yè)的監(jiān)管要求商業(yè)銀行根據(jù)不同的業(yè)務來分配資金。風險偏好與企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關。不同的戰(zhàn)略伴隨不同的風險，

53、因此，企業(yè)風險管理有助于管理層選擇一種預期價值創(chuàng)造與公司風險偏好相一致的戰(zhàn)略。風險偏好影響企業(yè)的風險應對策略：實際上，企業(yè)可以選擇接受、轉(zhuǎn)移或減輕風險。企業(yè)（或利益相關者）的風險偏好對于方法的選擇有很大的影響。比如，企業(yè)家接受了某種風險，既可能因為他能夠忍受這種風險，也可能因為他能夠轉(zhuǎn)移風險或把風險的影響減輕到某種可承受的程度。2、風險承受度企業(yè)必須確定每種風險的最大風險自擔極限，特別是必須指出那些損失不能自擔的風險。設置這樣一個限制是制定風險管理政策中最困難的決策之一，但是，要避免極端的風險，就必須作出這個決策。（1）風險承受度的概念。風險承受度是指企業(yè)有能力承擔的風險，它是許多變量的一個函

54、數(shù)。這些變量包括人員，流程，用來測量、監(jiān)控及管理風險的技術(shù)，公司的運營環(huán)境，以及資金、長期商業(yè)策略、負債能力、收入/現(xiàn)金流對財務及其他因素的敏感性。企業(yè)的風險承受度與企業(yè)的目標相關，在確定風險承受度時，管理層需要考慮各具體目標的相對重要性，并將風險承受與風險偏好相協(xié)調(diào)。（2）風險承受度的決定因素。企業(yè)到底能夠承擔多少風險？這個問題既復雜，又充滿技術(shù)性。風險管理的基本理念是一個企業(yè)應該盡可能多地自擔風險。一個企業(yè)可以承擔的風險當然取決于它的現(xiàn)金流量、流動資產(chǎn)和企業(yè)在應對緊急事件時可以從外部獲得的資金。確定可以安全消化的損失最大量，需要測定現(xiàn)金流和估計現(xiàn)金流增加的可能性。大多數(shù)管理人員都會同意：風

55、險偏好必須總是低于公司承擔風險的能力，否則公司就會陷于重大財務困難的風險泥淖中。公司的挑戰(zhàn)在于，在尋求有效率的調(diào)度資金時，選擇合適的中間地帶，并通過長期監(jiān)控來更新選擇。（三）風險管理指導方針企業(yè)及其下屬各級單位應當建立結(jié)合本單位戰(zhàn)略經(jīng)營目標的風險管理指導方針，包括對于風險管理的基本態(tài)度、風險管理的目標、各種風險管理策略的選擇和實施規(guī)劃。企業(yè)應當明確風險管理為企業(yè)經(jīng)營目標服務的原則。在制定風險管理指導方針時，企業(yè)應當充分考慮到各方利益相關人的利益訴求，特別關注企業(yè)合規(guī)經(jīng)營的需要。企業(yè)應當在風險管理的指導方針中確定對每一個或每一類風險的對策，包括風險回避、風險接受、風險降低和風險分擔。（四）風險管

56、理的資源配置企業(yè)及其下屬各級單位應當為實行本單位的風險管理總體戰(zhàn)略準備必需的資源，以保證風險戰(zhàn)略的執(zhí)行；同時，注意把握風險管理成本與風險管理收益的平衡。（五）風險文化企業(yè)的風險文化是企業(yè)風險管理水平的反映，也是風險管理的有力工具。企業(yè)應當致力于風險文化的培養(yǎng)，使風險管理真正成為企業(yè)文化的有機組成部分。企業(yè)應當通過風險管理培訓等手段，增強每一位職工的風險意識，努力把風險管理變成每一位員工的自覺行動。企業(yè)要充分發(fā)揮企業(yè)中黨組織和職工代表大會的作用，推進風險文化的建設。企業(yè)應當制定并公布本企業(yè)員工遵守的道德誠信準則。企業(yè)的道德誠信準則應當經(jīng)過全體員工討論后由企業(yè)董事會或決策層批準。（六）為實現(xiàn)風險管

57、理某一具體目標而作的特殊安排企業(yè)應當在清楚認識企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略要求的基礎上，分析風險管理工作的需要，為滿足全面風險管理的戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合規(guī)4個目標做出具體安排。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：趙xx3、注冊資本：1180萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-7-227、營業(yè)期限：2010-7-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)

58、、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和

59、管理體系將進一步復雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據(jù)資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理安排制定融資方案，進一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動公司發(fā)展所需資金。公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進和培養(yǎng)，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標的實現(xiàn)

60、。一方面，公司將繼續(xù)加強員工培訓，加快培育一批素質(zhì)高、業(yè)務強的營銷人才、服務人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓，對管理人員進行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。對于行業(yè)管理經(jīng)驗杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質(zhì)獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權(quán)激勵等多層次的激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的忠誠度。公司將嚴格按照公司法等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運作，持續(xù)完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和用人機制，充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。公司將進一步完善內(nèi)部