新型煙草公司公司治理（參考）

1、泓域/新型煙草公司公司治理新型煙草公司公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110650434 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110650434 h 2 HYPERLINK l _Toc110650435 二、 全球煙草市場(chǎng)總體平穩(wěn)，新型煙草占比持續(xù)提升 PAGEREF _Toc110650435 h 2 HYPERLINK l _Toc110650436 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110650436 h 3 HYPERLINK l _Toc110650437 四、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc110650437

2、 h 4 HYPERLINK l _Toc110650438 五、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc110650438 h 5 HYPERLINK l _Toc110650439 六、 董事會(huì)構(gòu)成與獨(dú)立董事 PAGEREF _Toc110650439 h 7 HYPERLINK l _Toc110650440 七、 董事會(huì)和戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc110650440 h 9 HYPERLINK l _Toc110650441 八、 外部治理 PAGEREF _Toc110650441 h 11 HYPERLINK l _Toc110650442 九、 內(nèi)部治理 PA

3、GEREF _Toc110650442 h 13 HYPERLINK l _Toc110650443 十、 跨國(guó)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110650443 h 15 HYPERLINK l _Toc110650444 十一、 國(guó)際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110650444 h 16 HYPERLINK l _Toc110650445 十二、 使命 PAGEREF _Toc110650445 h 17 HYPERLINK l _Toc110650446 十三、 愿景 PAGEREF _Toc110650446 h 20 HYPERLINK l _Toc110650447 十四、

4、 全球經(jīng)濟(jì) PAGEREF _Toc110650447 h 23 HYPERLINK l _Toc110650448 十五、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc110650448 h 25 HYPERLINK l _Toc110650449 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110650449 h 29 HYPERLINK l _Toc110650450 十七、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110650450 h 30 HYPERLINK l _Toc110650451 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110650451 h 36 HYPERLINK

5、l _Toc110650452 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110650452 h 43 HYPERLINK l _Toc110650453 二十、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110650453 h 51 HYPERLINK l _Toc110650454 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110650454 h 51產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析南寧經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)、穩(wěn)中有進(jìn)、穩(wěn)中提質(zhì)。全年完成地區(qū)生產(chǎn)總值4506.56億元、同比增長(zhǎng)5%，固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)9.9%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)4.2%，建筑業(yè)增加值增長(zhǎng)9.2%。財(cái)政收入突破800億元大關(guān)，增長(zhǎng)6.3%；非稅收入占一般

6、公共預(yù)算收入的比重比全區(qū)平均占比低9.83個(gè)百分點(diǎn)；二產(chǎn)稅收增收對(duì)全市稅收增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率達(dá)72%，其中制造業(yè)稅收增長(zhǎng)31.74%。居民人均可支配收入增長(zhǎng)8%。居民消費(fèi)價(jià)格上漲3.4%。緊緊圍繞把南寧建設(shè)成為“一帶一路”有機(jī)銜接的重要門戶樞紐城市的戰(zhàn)略定位，充分發(fā)揮西部陸海新通道重要節(jié)點(diǎn)和國(guó)家物流樞紐作用，提升交通、信息、資金、物流、人文互聯(lián)互通水平，打造西部地區(qū)連接“一帶”和“一路”的重要樞紐。今年全市發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增速高于全區(qū)增速0.5個(gè)百分點(diǎn)，固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)10.0%，居民人均可支配收入名義增長(zhǎng)8.5%，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅3.7%左右，完成自治區(qū)下達(dá)的節(jié)能減排降碳任務(wù)。全球

7、煙草市場(chǎng)總體平穩(wěn)，新型煙草占比持續(xù)提升全球煙草市場(chǎng)規(guī)模小幅增長(zhǎng)，新型煙草提速貢獻(xiàn)增量：根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，全球煙草市場(chǎng)規(guī)模從2007年的6797億美元上升至2021年的9356億美元，近五年復(fù)合增長(zhǎng)率約為2.17%，歐睿預(yù)測(cè)2021-2026年復(fù)合增速同樣約為2%。2021年全球卷煙市場(chǎng)規(guī)模約為7792億美元，在全球煙草占比約83%；近五年復(fù)合增速約為0.5%，未來五年市場(chǎng)規(guī)?；痉€(wěn)定。以霧化煙、加熱煙草等為代表的新型煙草是近年煙草市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Γ?021年全球市場(chǎng)規(guī)模為678.63億美元，其在全球煙草市場(chǎng)占比從2007年的2.42%上升到2021年的7.25%；新型煙草市場(chǎng)規(guī)模近五年復(fù)合增速約

8、21.36%，歐睿預(yù)測(cè)未來五年將保持12%以上的較快增速。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有

9、以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機(jī)構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標(biāo)之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個(gè)社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣

10、義的公司治理兩個(gè)層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者與所有者利益的背離，其主要特點(diǎn)是通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間（股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實(shí)就是權(quán)力、責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)等在不同

11、利益相關(guān)者之間分配的過，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標(biāo)有所不同，為了保護(hù)自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會(huì)采取一定的行為措施以保證自己的利益能實(shí)現(xiàn)最大化。例如，一個(gè)從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤(rùn)最大化，必然會(huì)竭盡全力地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標(biāo)不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會(huì)有一個(gè)相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國(guó)上市

12、公司的情況來看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中度、有相對(duì)控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國(guó)有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對(duì)于小股東更有動(dòng)力負(fù)起決策、監(jiān)督之責(zé)、而小股東當(dāng)然就成了搭便車的人，但是此，時(shí)也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對(duì)于企業(yè)的決策具有相當(dāng)大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢(shì)就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有

13、力工具。2、股東與高級(jí)管理層之間的博弈關(guān)系股東與高級(jí)管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給高級(jí)管理層來實(shí)施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對(duì)代理人的激勵(lì)和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國(guó)經(jīng)理人市場(chǎng)還在形成和完善的過程中，這種契約關(guān)系對(duì)于高層管理者的激勵(lì)監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績(jī)效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭?dòng)機(jī)相當(dāng)大，而企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨(dú)立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當(dāng)存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時(shí)

14、，獨(dú)立董事與大股東之間的博弈就可以達(dá)到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會(huì)立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴(yán)厲的懲罰。在這種情況下，獨(dú)立董事也就真正地發(fā)揮了其獨(dú)立監(jiān)督的作用。然而在實(shí)際中，我國(guó)的獨(dú)立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨(dú)立董事的任免權(quán)，因此導(dǎo)致獨(dú)立董事不獨(dú)立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨(dú)立董事的激勵(lì)問題上沒有一個(gè)較好的解決方案，而由激勵(lì)不足所導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，獨(dú)立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。董事會(huì)構(gòu)成與獨(dú)立董事董事會(huì)一般由董事長(zhǎng)和董事組成，董事又可分為內(nèi)部董事和外部董事兩種。顧名思義，內(nèi)部董事即來自于公司內(nèi)部，可能為公司的股東、管理人員或公司職員；而外部董事則為

15、來自外部的無關(guān)聯(lián)董事（也就是獨(dú)立董事）和咨詢顧問等?？紤]到董事會(huì)對(duì)公司治理提出客觀的、公正的意見，一般公司都需要有一定數(shù)量的獨(dú)立董事。另外，獨(dú)立董事一般多為有著專業(yè)知識(shí)，豐富的經(jīng)驗(yàn)并具有一定社會(huì)地位的人，因此他們能為公司的治理給出專業(yè)的指導(dǎo)。這樣一來，就可以較好地履行董事會(huì)的職責(zé)，對(duì)公司實(shí)施全面、客觀的監(jiān)管。獨(dú)立董事的設(shè)立被認(rèn)為是提升公司治理效率的一個(gè)有效途徑，一般設(shè)有獨(dú)立董事的上市公司都被認(rèn)為是更有效率和價(jià)值的，由此可見人們對(duì)于獨(dú)立董事在提高公司業(yè)績(jī)方面的作用都抱有較高的期望。在董事會(huì)中，獨(dú)立董事作為“局外人”更能提出中肯的、客觀的、公平的建議，而獨(dú)立董事的專業(yè)知識(shí)對(duì)于董事會(huì)決策也是大有神益

16、的。因此，獨(dú)立董事被認(rèn)為是更能代替股東會(huì)（尤其是廣大的中小股東）來行使管理監(jiān)督職能的人。然而，這必須基于“獨(dú)立董事能真正地實(shí)現(xiàn)獨(dú)立”的假設(shè)，也只是在這種情況下獨(dú)立董事的意義和作用才能體現(xiàn)出來。但是現(xiàn)實(shí)中，獨(dú)立董事職責(zé)的履行還存在很大的爭(zhēng)議。目前，大家關(guān)注的焦點(diǎn)主要為：董事會(huì)中獨(dú)立董事的比例為多少時(shí)，獨(dú)立董事的意見才能引起重視？如何解決獨(dú)立董事對(duì)公司業(yè)務(wù)不了解的難題？如何保證獨(dú)立董事的獨(dú)立性，以及對(duì)獨(dú)立董事的激勵(lì)、薪酬問題？就我國(guó)的具體情況來看，我國(guó)的獨(dú)立董事制度存在的主要問題如下。1）獨(dú)立董事在董事會(huì)中所占的比例較低，獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)的影響力較小。2）由于知識(shí)背景和精力的限制，導(dǎo)致獨(dú)立董事對(duì)于

17、企業(yè)的關(guān)注還不夠深入，這也限制他們?cè)跊Q策過程中作用的發(fā)揮。3）獨(dú)立董事的選聘權(quán)一般由大股東掌控，而獨(dú)立董事處于自身利益的考慮極有可能會(huì)和大股東站在同一利益線上，這也就出現(xiàn)了“獨(dú)立董事懂事了，卻不再獨(dú)立”的現(xiàn)象。4）董事市場(chǎng)發(fā)育還不完善，市場(chǎng)對(duì)獨(dú)立董事的監(jiān)督和約束還不到位。5）獨(dú)立董事的薪酬和激勵(lì)制度還存在很大的問題。如果獨(dú)立董事從公司領(lǐng)取薪酬，那么他們的獨(dú)立性必然會(huì)受到質(zhì)疑；如果獨(dú)立董事的薪酬來自企業(yè)之外，那又該如何解決獨(dú)立董事的激勵(lì)問題。而當(dāng)前普遍的情況是，獨(dú)立董事從企業(yè)內(nèi)部獲得一定數(shù)量的報(bào)酬，但報(bào)酬與他們的貢獻(xiàn)卻沒有什么聯(lián)系。董事會(huì)和戰(zhàn)略管理對(duì)于董事會(huì)的存在，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Fama和Jens

18、en認(rèn)為，雖然公司控制市場(chǎng)是對(duì)經(jīng)理最有力的約束，但是董事會(huì)是監(jiān)督經(jīng)理的一個(gè)成本最低的內(nèi)部資源。因此，董事會(huì)被看作是由市場(chǎng)誘導(dǎo)并演進(jìn)出來的經(jīng)濟(jì)組織，它的中心任務(wù)是協(xié)調(diào)各種利益矛盾，并最有效地對(duì)代理關(guān)系進(jìn)行控制。董事會(huì)設(shè)立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實(shí)施。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)而言，董事會(huì)就是為了解決“企業(yè)將去何處”以及“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的問題。一旦戰(zhàn)略目標(biāo)選定以后將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期而深遠(yuǎn)的影響，因此在戰(zhàn)略決策過程中必須確保決策者確實(shí)能站在企業(yè)的角度來思考問題。因此，作為企業(yè)所有者一股東會(huì)代表的董事會(huì)，無論是出于自身利益

19、的考慮，還是因?yàn)槁氊?zé)所在，都應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略決策負(fù)有不可推卸的責(zé)任。然而現(xiàn)實(shí)中，卻因?yàn)榉N種原因，使得董事會(huì)在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度有所差異。一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：30%的董事會(huì)與管理部門攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向；30%的董事會(huì)檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會(huì)只是批準(zhǔn)管理部門提出的方案。從戰(zhàn)略的實(shí)施來看，高級(jí)管理層負(fù)有全面實(shí)施董事會(huì)戰(zhàn)略的責(zé)任，同時(shí)還應(yīng)及時(shí)地向董事會(huì)報(bào)告實(shí)施情況。在該過程中，董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督、評(píng)價(jià)高級(jí)管理層績(jī)效并給予指導(dǎo)的責(zé)任。因此，一旦董事會(huì)的監(jiān)督、指導(dǎo)職能被弱化之后，對(duì)于高級(jí)管理層戰(zhàn)略實(shí)施行為的控制力度將大打折扣。當(dāng)對(duì)高級(jí)管理層的行為缺乏監(jiān)督時(shí)，就無法保障它們能完全履行其職責(zé)

20、，正確地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。這也充分表明，在公司治理中，董事會(huì)與高級(jí)管理層之間其實(shí)是一種權(quán)利相互制衡的關(guān)系。外部治理外部治理主要是利用產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制，給企業(yè)以競(jìng)爭(zhēng)壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司治理。在這里，產(chǎn)品市場(chǎng)只涉及企業(yè)的顧客，他們對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權(quán)，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產(chǎn)出顧客真正需要的產(chǎn)品，才能激勵(lì)員工生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。而經(jīng)理人市場(chǎng)，不僅為企業(yè)管理人員的聘用提供了一個(gè)寬廣的平臺(tái)，同時(shí)也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場(chǎng)則能對(duì)企業(yè)實(shí)行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等一些以市場(chǎng)控制為主的治理模式

21、可以發(fā)現(xiàn)，它們一般都具有高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，金融市場(chǎng)也相當(dāng)成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)等，因此投資者對(duì)于公司治理的影響力相當(dāng)大。尤其是那些績(jī)效不好的企業(yè)，好多投資者都會(huì)選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳，在金融市場(chǎng)上立刻就能反映出來，這也就給經(jīng)營(yíng)管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價(jià)值。除了市場(chǎng)對(duì)公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴(yán)格的市場(chǎng)監(jiān)管制度、信息披露制度、相關(guān)法律制度等對(duì)公司治理的影響也相當(dāng)大。再來看我國(guó)的實(shí)際情況，目前還沒有實(shí)施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市

22、場(chǎng)中的股東在公司治理中發(fā)揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國(guó)尚未形成一個(gè)流動(dòng)良好的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，而企業(yè)高層管理者的任用大多來自企業(yè)內(nèi)部，甚至有些國(guó)有企業(yè)的高層管理者還是通過行政任命的。因此，經(jīng)理人市場(chǎng)實(shí)際上對(duì)于高層管理者機(jī)會(huì)主義行為的約束還不如西方國(guó)家。（3）我國(guó)的市場(chǎng)監(jiān)督制度、信息披露制度和相關(guān)的法律制度還有待完善。只有當(dāng)市場(chǎng)能真實(shí)及時(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的真實(shí)情況時(shí)，投資者采取“用腳投票”的方式才能對(duì)企業(yè)的公司治理起到一定的作用。內(nèi)部治理內(nèi)部治理是公司法所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡(jiǎn)單來說，就是

23、權(quán)力與責(zé)任在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的分配問題。在日本、德國(guó)等以內(nèi)部治理為主的國(guó)家，它們大多具有這樣一些特點(diǎn)：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權(quán)集中的程度較高，股權(quán)結(jié)構(gòu)也相對(duì)較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強(qiáng)調(diào)銀行的約束和企業(yè)間的相互約束。以內(nèi)部治理為主的企業(yè)同樣也存在一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業(yè)績(jī)就有可能采取抬高股價(jià)的方式，進(jìn)而損害法人企業(yè)的利益；其次，這種模式下企業(yè)管理者一般以增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大為目標(biāo)，這種重企業(yè)快速增長(zhǎng)而輕股東利益的做法，顯示出了股東對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不到位，也說明了

24、企業(yè)監(jiān)管體制的不完整性。從企業(yè)的內(nèi)部治理來看，我國(guó)的企業(yè)普遍存在這樣一個(gè)問題。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。尤其是在國(guó)有企業(yè)中，“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象還比較嚴(yán)重。（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機(jī)制還處于發(fā)展完善中，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)還需進(jìn)一步加強(qiáng)。（3）股東會(huì)、董事會(huì)、高層管理者之間的關(guān)系尚未理順。雖然一些上市公司設(shè)立了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，但在實(shí)際中，“兩會(huì)”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了總經(jīng)理將“兩會(huì)”權(quán)力架空的現(xiàn)象。（4）董事會(huì)與高級(jí)管理人員組成的高度重合，成了內(nèi)部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業(yè)治理機(jī)制中的監(jiān)督功能就被嚴(yán)重地弱化，甚至使

25、得某些部門形同虛設(shè)。（5）考核、激勵(lì)機(jī)制不夠健全。目前我國(guó)企業(yè)普遍存在激勵(lì)不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵(lì)措施僵化，而由此所導(dǎo)致工作效率不高，增加了機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生的概率。（6）缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也在迅速地發(fā)生著改變，當(dāng)然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，致使企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面還相當(dāng)不足，企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也比較差?？傮w來看，經(jīng)過改革開放后三十多年的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的改革取得了相當(dāng)大的進(jìn)展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，則普遍存在產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明、公司治理結(jié)構(gòu)不完善等問題。其次，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也還不夠充分，

26、市場(chǎng)在公司治理中的作用還未得到應(yīng)有的發(fā)揮。加上法律環(huán)境、信用機(jī)制等方面的缺陷，使得我國(guó)企業(yè)的外部治理效果差、內(nèi)部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生?？鐕?guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事，因?yàn)檫@一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。在現(xiàn)實(shí)中，由于兩方面目標(biāo)的沖突，實(shí)現(xiàn)真正的跨國(guó)戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實(shí)施了跨國(guó)戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀(jì)90年代中期前，福特使用國(guó)際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運(yùn)作。前首席執(zhí)行官亞歷克

27、斯特羅特曼在20世紀(jì)90年代中期開始實(shí)施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國(guó)戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機(jī)遇，納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國(guó)戰(zhàn)略，福特保持設(shè)計(jì)和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標(biāo)市場(chǎng)的顧客。福特正努力面向顧客，對(duì)全球不同市場(chǎng)做出最快的反應(yīng)。國(guó)際本土化戰(zhàn)略國(guó)際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。國(guó)際本土化注重每個(gè)國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)情況不同，因此以國(guó)家界線來劃分市場(chǎng)

28、。換句話說，每個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者需要和需求、行業(yè)狀況（如競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和類型）、政治法律結(jié)構(gòu)和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)都各不相同。國(guó)際本土化為產(chǎn)品客戶化滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€(gè)市場(chǎng)的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)。由于注重本地客戶的需求，國(guó)際本土化通常以擴(kuò)大本地市場(chǎng)份額為目標(biāo)。但由于不同國(guó)家的業(yè)務(wù)單元在不同市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略，對(duì)于整個(gè)公司來說，國(guó)際本土化增加了不確定性。此外，國(guó)際本土化不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本，結(jié)果是，采用國(guó)際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國(guó)公司使用國(guó)際本土化戰(zhàn)略最多，因?yàn)闅W洲國(guó)家的文化和市場(chǎng)都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務(wù)的戰(zhàn)

29、略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際本土化，取得了令人滿意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國(guó)的娛樂市場(chǎng)擴(kuò)張到全球，但從未取得成功。它本來的做法是把為美國(guó)市場(chǎng)制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場(chǎng)，正如大多數(shù)娛樂市場(chǎng)所做的。后來索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場(chǎng)分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國(guó)家安置了制作設(shè)備，開設(shè)了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時(shí)的非英語節(jié)目相當(dāng)成功。相反，索尼在中國(guó)的業(yè)務(wù)三年來一直在虧損，由此可見，這個(gè)方法是存在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本

30、任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價(jià)值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個(gè)明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個(gè)性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）企業(yè)形成和

31、存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會(huì)形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)效果。例如，麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值

32、定價(jià)、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全球的市場(chǎng)覆蓋。任何企業(yè)在任何時(shí)候都會(huì)有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對(duì)的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個(gè)方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)

33、營(yíng)活動(dòng)與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對(duì)于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運(yùn)動(dòng)員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運(yùn)動(dòng)員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運(yùn)動(dòng)員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時(shí)候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù)，對(duì)耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因?yàn)槭姑c產(chǎn)品市場(chǎng)和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場(chǎng)也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個(gè)公司對(duì)使命的表述。

34、麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動(dòng)，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識(shí)提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)。愿景愿景是對(duì)公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進(jìn)方向。同時(shí)，有效地愿景還可以指引和激勵(lì)員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關(guān)喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對(duì)公司愿景的描述。

35、她認(rèn)為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢(mèng)想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“創(chuàng)造偉大夢(mèng)想”的想法。2011年，喬布斯與世長(zhǎng)辭，而蘋果則要面對(duì)失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資評(píng)估時(shí)對(duì)蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個(gè)公司的價(jià)值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會(huì)隨著外部環(huán)境的變化而改變。對(duì)愿景的表述通常比較精悍、簡(jiǎn)潔，容易記憶。例如，麥當(dāng)勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳；福特汽車讓

36、每一個(gè)美國(guó)人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公司達(dá)到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結(jié)合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動(dòng)，都必須與愿景保持一致。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個(gè)主要成分：核心經(jīng)營(yíng)理念和生動(dòng)的未來前景?！昂诵慕?jīng)營(yíng)理念”界定了我們的價(jià)值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生?dòng)的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營(yíng)理念核心經(jīng)營(yíng)理念包含了核

37、心價(jià)值觀與核心目的。核心經(jīng)營(yíng)理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀與存在的理由。其中，核心價(jià)值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長(zhǎng)、分權(quán)、全球擴(kuò)展、實(shí)行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡(jiǎn)短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達(dá)出來，對(duì)企業(yè)的員工是一種極大的激勵(lì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會(huì)浪費(fèi)與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機(jī)會(huì)，他們總試圖最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會(huì)不由得感受到那股強(qiáng)烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿

38、望。2、生動(dòng)的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個(gè)部分，是生動(dòng)的未來前景。它包括兩個(gè)部分：一個(gè)1030年實(shí)現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個(gè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將會(huì)是什么樣子的生動(dòng)描述?！吧鷦?dòng)的未來前景”這種表達(dá)有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動(dòng)的、真實(shí)的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時(shí)間，諸如夢(mèng)想、希望和渴求。從“生動(dòng)的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動(dòng)力，促使人們?yōu)檫_(dá)成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進(jìn)取與創(chuàng)造未來。全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)是指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也

39、日趨復(fù)雜。全球經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)為我們帶來了更多有吸引力的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當(dāng)今世界上較大的市場(chǎng)，擁有7億潛在顧客。過去，中國(guó)一般被視為低競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)和低成本制造者。如今，中國(guó)已發(fā)展成高競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，跨國(guó)公司不得不面對(duì)其他跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，以及來自中國(guó)本土成本效率更高、產(chǎn)品開發(fā)速度更快的公司的競(jìng)爭(zhēng)。目前，中國(guó)已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時(shí)，中國(guó)也有許多企業(yè)正逐步地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展成為跨國(guó)公司。全球化反映了不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴性，各種組織正不斷跨國(guó)界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識(shí)的交流。全球化是大量公司在不斷增長(zhǎng)的全球經(jīng)濟(jì)中相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。在全球化

40、的市場(chǎng)和行業(yè)中，一個(gè)公司可以從一個(gè)國(guó)家獲得金融資本，購買另一個(gè)國(guó)家的原材料，然后從第三個(gè)國(guó)家購買生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品再銷售給第四個(gè)國(guó)家。因此，全球化為公司在當(dāng)前格局下的競(jìng)爭(zhēng)提供了更多的機(jī)會(huì)。當(dāng)公司運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程參與全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的提升做出預(yù)測(cè)，進(jìn)而使其在不同地理區(qū)域和不同市場(chǎng)間自由流動(dòng)?？偠灾?，全球化已經(jīng)對(duì)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度提出了更高的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時(shí)間、運(yùn)營(yíng)效率等，公司能否意識(shí)到這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。除了參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司，這些標(biāo)準(zhǔn)還對(duì)以國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)為主的公司具有影響。當(dāng)全球性廠商提供的

41、產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于國(guó)內(nèi)廠商時(shí)，顧客會(huì)選擇購買國(guó)外更好的產(chǎn)品和服務(wù)。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動(dòng)，并且員工已成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識(shí)到優(yōu)秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達(dá)到甚至超越全球化標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有能力獲得超額利潤(rùn)。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風(fēng)險(xiǎn)?？傮w來說，公司在其本國(guó)之外經(jīng)營(yíng)，因?qū)Ξ悋?guó)的文化、習(xí)俗和法律等不熟悉所存在的風(fēng)險(xiǎn)以及全球的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)都給企業(yè)，的全球化進(jìn)程帶來了巨大的挑戰(zhàn)。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)可以分為三類：技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)、信息時(shí)代，以及不斷增加的知識(shí)密度。通過這一分類我們可以看到，技術(shù)正在改變競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，并影響多變的

42、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1、技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)技術(shù)擴(kuò)散的速度是指一項(xiàng)新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時(shí)間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國(guó)，電話用了35年進(jìn)入25%的美國(guó)家庭，電視用了26年，收音機(jī)用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時(shí)間。“持續(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)賦予那些能夠快速向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司。事實(shí)上，當(dāng)技術(shù)的傳播和擴(kuò)散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)，或許只有新產(chǎn)品的開發(fā)速度才是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。創(chuàng)新不斷地推動(dòng)著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為中心不斷運(yùn)轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個(gè)

43、標(biāo)志是公司可能只需要1218個(gè)月就可以收集到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟(jì)下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競(jìng)爭(zhēng)行為。這就意味著，技術(shù)擴(kuò)散速度降低了專利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今，只有少數(shù)幾個(gè)行業(yè)中的專利能夠成為技術(shù)保護(hù)的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場(chǎng)的技術(shù)。在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認(rèn)為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項(xiàng)突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，但同時(shí)它也會(huì)損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對(duì)傳統(tǒng)圖書業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢(shì)資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來獲

44、取新技術(shù)。2、信息時(shí)代最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個(gè)人電腦、手機(jī)、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個(gè)由技術(shù)的發(fā)展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個(gè)重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的靈活性。信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個(gè)人電腦已超過10億臺(tái)，智能手機(jī)出貨量14.4億部。在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價(jià)計(jì)算機(jī)的增加及其通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的相互聯(lián)系，進(jìn)一步加快

45、了信息技術(shù)的發(fā)展和擴(kuò)散。因此，在全世界，包括新興經(jīng)濟(jì)體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競(jìng)爭(zhēng)力?；ヂ?lián)網(wǎng)是導(dǎo)致超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的另外一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)可供任何一臺(tái)計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息交流的平臺(tái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國(guó)網(wǎng)民高達(dá)6.7億，這對(duì)許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識(shí)密度知識(shí)（信息、智能、專長(zhǎng)）是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，知識(shí)是一項(xiàng)關(guān)鍵的組織資源和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值來源。實(shí)際上，從20世紀(jì)80年代開始，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資源。例如，沃爾瑪通過

46、其特有的供應(yīng)鏈管理方法以及顧客、供應(yīng)商的信息聯(lián)系，改變了整個(gè)零售行業(yè)。顧客、供應(yīng)商的關(guān)系是一種重要的無形資源。知識(shí)是通過經(jīng)驗(yàn)、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識(shí)在內(nèi)的無形資源日益成為利益相關(guān)者價(jià)值的一部分。據(jù)布魯金斯學(xué)會(huì)估計(jì)，無形資源對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)率幾乎達(dá)到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實(shí)用知識(shí)在公司內(nèi)部迅速傳播，將會(huì)提高公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識(shí)，將知識(shí)與組織進(jìn)行整合，以增強(qiáng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。進(jìn)行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識(shí)基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識(shí)資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識(shí)外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學(xué)習(xí)，建立知識(shí)庫。

47、知識(shí)外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專業(yè)員工和管理者。知識(shí)外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識(shí)運(yùn)用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識(shí)傳播渠道，使知識(shí)在公司內(nèi)部的任何一個(gè)角落都能發(fā)揮價(jià)值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動(dòng)態(tài)的不確定性環(huán)境中應(yīng)對(duì)各種需求和機(jī)會(huì)的能力。戰(zhàn)略柔性包括對(duì)不確定性及風(fēng)險(xiǎn)的處理。公司應(yīng)該在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項(xiàng)容易的工作，因?yàn)閼T性的改變需要很長(zhǎng)時(shí)間，并且公司的聚焦以及過去的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長(zhǎng)期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來的競(jìng)爭(zhēng)利益，公司必須發(fā)展學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)地學(xué)習(xí)可以使公司掌握

48、最新的技巧，在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)能迅速做出調(diào)整。公司對(duì)所學(xué)知識(shí)的快速和廣泛地應(yīng)用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應(yīng)變能力，增加了公司成功應(yīng)對(duì)不確定性和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的可能性。公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高

49、端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。（二）核心人員介紹1、呂xx，中國(guó)國(guó)籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、馬xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。3、魏xx，中國(guó)國(guó)籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx

50、有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、羅xx，中國(guó)國(guó)籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、董xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx投資管理公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人呂xx（

51、三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的

52、推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國(guó)制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的

53、核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范

54、產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。東歐：東歐的加熱煙草市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)其他兩個(gè)區(qū)域較晚，2016年其市場(chǎng)規(guī)模約為2900萬美元，前期東歐市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)張速度迅猛；2021年東歐加熱煙草市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)64.77億美元，與西歐相當(dāng)；歐睿預(yù)測(cè)東歐加熱煙草市場(chǎng)將有所放緩，未來五年復(fù)合增速約為11.38%。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約23.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條

55、件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積30948.98，其中：主體工程21363.59，倉儲(chǔ)工程4294.75，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3186.73，公共工程2103.91。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資10044.11萬元，其中：建設(shè)投資8160.06萬元，占項(xiàng)目總投資的81.24%；建設(shè)期利息119.18萬元，占項(xiàng)目總投資的1.19%；流動(dòng)資金1764.87萬元，占項(xiàng)目總投資的17.57%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資8160.06萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程

56、費(fèi)用6990.33萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用976.24萬元，預(yù)備費(fèi)193.49萬元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資10044.11萬元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款4864.54萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：17300.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：15014.53萬元。3、凈利潤(rùn)（NP）：1659.92萬元。4、全部投資回收期（Pt）：7.34年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：9.54%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：-1725.76萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)

57、價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積15333.00約23.00畝1.1總建筑面積30948.98容積率2.021.2基底面積9659.79建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝335.052總投資萬元10044.112.1建設(shè)投資萬元8160.062.1.1工程費(fèi)用萬元6990.332.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元976.242.1.3預(yù)備費(fèi)萬元193.492.2建設(shè)期利息萬元119.182.3流動(dòng)資金萬元1764.873資金籌措萬元10044.113.1自籌資金萬元5179.573.2銀行貸款萬元4864.544營(yíng)業(yè)收入萬元17300.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元150

58、14.536利潤(rùn)總額萬元2213.237凈利潤(rùn)萬元1659.928所得稅萬元553.319增值稅萬元602.0510稅金及附加萬元72.2411納稅總額萬元1227.6012工業(yè)增加值萬元4434.8613盈虧平衡點(diǎn)萬元9297.20產(chǎn)值14回收期年7.34含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率9.54%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元-1725.76所得稅后SWOT分析說明（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)

59、而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場(chǎng)開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對(duì)于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢(shì)、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場(chǎng)需求產(chǎn)品，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地

60、位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營(yíng)效率等多方面形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局下對(duì)于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位是長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營(yíng)運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對(duì)國(guó)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品