助理人力資源管理師-三級-技能

1、PAGE .：.；第一章 人力資源規(guī)劃二技藝要求一“客戶至上的組織構(gòu)造擁有6萬8千名職工的豐田汽車公司于1989年進(jìn)展了一次組織構(gòu)造方面的艱苦變動，廢除了處、科體制，而實(shí)行了以注重任務(wù)才干、以任務(wù)成果為中心的任務(wù)小組制，把企業(yè)建成具有“客戶至上籠統(tǒng)的組織。原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織構(gòu)造，經(jīng)過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即任務(wù)室制。詳細(xì)做法是把原有部門中的2-3個(gè)處合并建成任務(wù)室，而各任務(wù)室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的義務(wù)不同，暫時(shí)建立各種相應(yīng)的任務(wù)小組。這樣做的目的有兩個(gè)：1使得部長或室長一個(gè)人就可以處理室內(nèi)的事務(wù)，加快了指點(diǎn)決策的速度2從部長到組員都是室內(nèi)普通一員，小組的指點(diǎn)

2、是根據(jù)義務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。也就是說，原來的部長、處長、科長的各種任務(wù)，根據(jù)不同的情況而暫時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)踐任務(wù)中，就取消了各種等級職務(wù)。在代表公司對外接觸方面，由于要思索到資歷、待遇等要素，因此在新組成的任務(wù)小組中全都是普通的組員，而在對外處置問題時(shí)還可保管原來的頭銜。經(jīng)過這種靈敏的組織構(gòu)造，實(shí)現(xiàn)了繁重任務(wù)所需求的高效率，獲得了理想的效果。請回答以下問題：原有的組織構(gòu)造存在著哪些問題？分工不合理，職位系統(tǒng)不明晰而呵斥上下左右職責(zé)關(guān)系的不明確信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良決策周期長，行動緩慢，效率低下機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事本位主義嚴(yán)重，部門之間協(xié)調(diào)困難。2制約組織構(gòu)造的要素是什么？本案例采取

3、了什么樣的調(diào)整政策？ 制約要素：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、運(yùn)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模等。 本案例采取的是部分調(diào)整戰(zhàn)略。二企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問題東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸е麻_展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織構(gòu)造開場妨礙了公司的開展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、消費(fèi)、人事、采購、研討與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品曾經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊構(gòu)造曾經(jīng)無法順應(yīng)產(chǎn)品的多樣性，職能部門之間矛盾重重，主要決策均需求周聰親身做出。于是周聰決議根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自運(yùn)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只需

4、能贏利，總部就不再干涉分公司的詳細(xì)運(yùn)作。但是公司重組后總裁速到很難再對每個(gè)分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：1超越10萬元的支出2新產(chǎn)品的研討與開發(fā)3營銷戰(zhàn)略的制定4重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛埋怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的方法。請回答以下問題：東信公司重組前后的組織構(gòu)造各屬于什么類型？東信公司在重組前是直線制構(gòu)造，或職能制構(gòu)造；重組后是事業(yè)部制構(gòu)造。兩種組織構(gòu)造各有什么樣的優(yōu)缺陷？直線制構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)：由

5、于同專業(yè)人員在一同任務(wù)，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺陷：部門協(xié)調(diào)困難，順應(yīng)性差。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：權(quán)益下放，強(qiáng)化了分公司經(jīng)理的職能。缺陷：失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部任務(wù)。組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，思索問題時(shí)容易忽視整體利益?？偛迷趦纱温殭?quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤？第一次劃分權(quán)益時(shí)，沒有思索穩(wěn)定性與靈敏性的原那么，目的一致性原那么以及分工協(xié)作原那么；第二次劃分權(quán)益時(shí)，沒有思索集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原那么，一致指揮原那么以及責(zé)權(quán)相對等原那么。三如何實(shí)現(xiàn)任務(wù)組織的豐富化某公司最近決議在荷蘭新開設(shè)一家工廠，以發(fā)揚(yáng)其競爭優(yōu)勢。該公司一個(gè)重要的競爭優(yōu)勢是，在荷蘭曾經(jīng)有現(xiàn)成的消費(fèi)實(shí)施

6、。另一個(gè)優(yōu)勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進(jìn)展了縝密的戰(zhàn)略研討。當(dāng)然，它所關(guān)注的重要要素之一，就是合格的人力資源的供應(yīng)問題，公司怎樣做才干使今后10年乃至20年的勞動力供應(yīng)與公司的開展特點(diǎn)相順應(yīng)。由于荷蘭工人的根本特點(diǎn)是：在任務(wù)生涯中，并不習(xí)慣從弄虛作假地點(diǎn)挪動到另一個(gè)地點(diǎn)，因此員工的任務(wù)調(diào)動很是困難，而員工的改換幾乎是不能夠的。鑒于這些要素，為堅(jiān)持其競爭優(yōu)勢，該公司正在試圖制定一個(gè)真實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，并且結(jié)合現(xiàn)有消費(fèi)工人的特點(diǎn)，擬采用任務(wù)輪換和任務(wù)豐富化的組織措施，以提高人力資源的機(jī)動性和適用性。請回答以下問題：該公司應(yīng)如何制定使全公司績效最優(yōu)化的人力資源規(guī)劃？

7、即制定人力資源規(guī)劃的程序調(diào)查、搜集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和運(yùn)營環(huán)境的各種信息根據(jù)企業(yè)實(shí)踐情況確定人力資源規(guī)范期限采用定性定量相結(jié)合的方法進(jìn)展預(yù)測分別制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案。該公司怎樣做才干使任務(wù)豐富化？要使任務(wù)豐富化，該公司可以：任務(wù)擴(kuò)展化任務(wù)多樣化任務(wù)滿負(fù)荷任務(wù)環(huán)境優(yōu)化等。第二章 招聘與配置二技藝要求員工招聘的原那么與應(yīng)留意的問題 大學(xué)生吳某到某公司應(yīng)聘，公司以她是女性為由回絕錄用，并說只需吳某能帶來一名男生到該公司任務(wù)，就可以一并錄用她。請問該公司的做法違反了招聘任務(wù)的什么原那么？作為招聘人員，在任務(wù)中應(yīng)留意什么問題？1違反了公平公正的原那么2應(yīng)努力做到公正公平，根除偏見，遵紀(jì)守法，不能以與任務(wù)

8、無關(guān)的要素作為招聘根據(jù)。招聘懇求表的設(shè)計(jì)電子公司擬招聘高級工程技術(shù)人員50名，請他為該公司設(shè)計(jì)一份招聘懇求表。應(yīng)根據(jù)技術(shù)人員所需求的相關(guān)情況個(gè)人根本情況、崗位情況、任務(wù)閱歷和閱歷、教育與培訓(xùn)情況、生活和家庭情況、其他情況設(shè)計(jì)懇求表，并要留意不能違反國家法律法規(guī)，防止呵斥就業(yè)歧視。員工招聘的方案設(shè)計(jì)如今，許多公司都將校園作為招聘的主要地點(diǎn)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。首先請他回答校園招聘可以為該公司帶來的益處。某會計(jì)師事務(wù)所也決議在某大學(xué)進(jìn)展校園招聘，招聘的崗位為會計(jì)人員和普通管理人員，請您為該公司設(shè)計(jì)一套招聘方案，并闡明設(shè)計(jì)的理由和應(yīng)留意的問題。參見第169頁1校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的詳細(xì)方式之一，

9、相對于企業(yè)內(nèi)部的人員選拔，它具有：能帶來新思想、新方法；有利于招收到一流人才；樹立企業(yè)的籠統(tǒng)等優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，由于校園招聘作為一種特殊的招聘方式，它與其他社會招聘方式相比，又具有很多優(yōu)勢，如學(xué)生的可塑性強(qiáng)；選擇余地大；候選人專業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面的需求；招募的本錢低；有助于在青年一代中樹立本人的品牌，培育一批新的效力對象等。2校園招聘應(yīng)留意的問題：1要留意了解有關(guān)大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)2在一部分大學(xué)生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩兩只船或者幾只船的景象3學(xué)生特別容易高估本人的身手和才干，往往對將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的任務(wù)崗位具有不真實(shí)踐的預(yù)期，一些學(xué)生好高騖遠(yuǎn)4對學(xué)生感興趣的問題做好充分的預(yù)備

10、，以便對他們所提出的問題，準(zhǔn)確圓滿地做出回答。第三章 培訓(xùn)和開發(fā)二技藝要求麥當(dāng)勞公司的員工培訓(xùn)與員工生長麥當(dāng)勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報(bào)紙的任務(wù)，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)厲的訓(xùn)練制度分不開。麥當(dāng)勞北京公司的總經(jīng)理，原來僅是一名普通的員工，經(jīng)過短短五六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理的職位，這也與公司所提供的各種培訓(xùn)是分不開的。麥當(dāng)勞公司如今北京擁有家餐廳，每家餐廳有員工多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工一步一步提升上來的。年，僅北京麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)費(fèi)就花了多萬元。麥當(dāng)勞培訓(xùn)系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。目前，北京麥當(dāng)勞公司個(gè)部門的現(xiàn)任主管其中兩名外國人，他們也都是

11、從普通員工中提拔上來的骨干。今天，他們之所以在事業(yè)上獲得了勝利，遭到人們的尊重，可以說得益于麥當(dāng)勞的行之有效的人才開發(fā)體系和它的企業(yè)培訓(xùn)文化。結(jié)合案例，請您分析并回答以下問題：您以為麥當(dāng)勞公司的培訓(xùn)制度及培訓(xùn)系統(tǒng)對于促進(jìn)人才的內(nèi)部生長有何益處？完善的培訓(xùn)制度保證了麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)任務(wù)的方案性、規(guī)范性和規(guī)范化，制度化的培訓(xùn)系統(tǒng)也保證了員工職業(yè)生涯可以獲得充分的開展。麥當(dāng)勞完善、規(guī)范的人才培育系統(tǒng)在公司繼續(xù)、穩(wěn)定的開展中發(fā)揚(yáng)了哪些重要作用？表達(dá)了麥當(dāng)勞公司注重人力資本投資、以人為本的運(yùn)營管理理念；表達(dá)了其注重人才的培育、提升、運(yùn)用一體化的用人原那么，因此使員工得到良好的生長，公司本身也獲得長足的開展

12、。如何使培訓(xùn)更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按方案，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參與一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⑴c，不僅是由于培訓(xùn)地點(diǎn)在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的時(shí)機(jī)到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，而且培訓(xùn)講師都有是些在大公司任務(wù)且有豐富管理閱歷的專家。但很不恰巧，當(dāng)時(shí)人力資源部任務(wù)特別忙，所以主管權(quán)衡再三，最后決議由手頭任務(wù)比較少的小劉和小錢去參與。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓(xùn)期間，小劉和小錢聽課很仔細(xì)，對教師所講內(nèi)容做了仔細(xì)記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢倆人總在一同，很少跟其他學(xué)員交流，也沒有跟講師交流。培訓(xùn)

13、回來后，主管只是簡單地訊問了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細(xì)討論過培訓(xùn)的情況。過了一段時(shí)間，同事都覺得小劉和小錢培訓(xùn)后并沒有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺得聽課時(shí)很精彩，但是對實(shí)踐任務(wù)并不有什么協(xié)助 。根據(jù)案例回答：該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人稱心嗎？小劉和小錢對培訓(xùn)效果不會非常稱心，同事們也會覺得到他們兩人在培訓(xùn)后，沒有獲得明顯的提高。該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派能否存在某些問題？為什么？受訓(xùn)人員的選派存在明顯的問題：1缺乏對受訓(xùn)者培訓(xùn)前的需求分析2缺乏對受訓(xùn)者學(xué)習(xí)目的和效果的界定和要求3缺乏規(guī)范的人員培訓(xùn)方案。根據(jù)案例提出可以提高培訓(xùn)效果的有效措施注重培訓(xùn)前的需求分析明確培訓(xùn)的

14、目的、受訓(xùn)人中的培訓(xùn)需求、培訓(xùn)后應(yīng)到達(dá)的目的、效果和要求2注重培訓(xùn)中學(xué)員的信息溝通與交流包括學(xué)員與培訓(xùn)師、其它學(xué)員和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等方面的信息交換、溝通與搜集3強(qiáng)化培訓(xùn)后學(xué)員培訓(xùn)效果的評價(jià)與考核：培訓(xùn)后受訓(xùn)者本人的信息整理，就培訓(xùn)相關(guān)的內(nèi)容與主管和其他同事的信息溝通、交換與共享，包括正式的非正式的；4主管對受訓(xùn)者的考核與評價(jià)。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與深化分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓(xùn)方案，并推行實(shí)施。員工培訓(xùn)效益和投資報(bào)答率的分析某公司對其新任主管任務(wù)人員開發(fā)實(shí)施了為期五天的培訓(xùn)。該培訓(xùn)工程的中心包括八大方面的才干：主管人員的作用和職責(zé)溝通任務(wù)的方案、分配、控制和評價(jià)職業(yè)品德指點(diǎn)與鼓勵任務(wù)業(yè)績問

15、題的分析客戶效力管理多樣化新任主管人員的直接上級表示，上述各方面才干在初級主管人中的日常任務(wù)中占。對于被評價(jià)的目的群體而言，每年平均工資加上福利為元，將這個(gè)數(shù)字乘以根據(jù)各方面才干所確定的任務(wù)勝利的比例，可計(jì)算出每名學(xué)員的貨幣價(jià)值為元。假設(shè)某人一年內(nèi)在全部八個(gè)方面的才干上都表現(xiàn)勝利的話，那么他對于該機(jī)構(gòu)的價(jià)值就應(yīng)該是元。直接上級采用分?jǐn)?shù)制對新任主管人中在每個(gè)才干方面的技藝進(jìn)展了評定。在任務(wù)中獲得勝利所要求的平均技藝被確定為，而從事此項(xiàng)任務(wù)之前的技藝評定分?jǐn)?shù)為，也就是的即學(xué)員的任務(wù)表現(xiàn)為在各才干方面獲得勝利所需求的技藝程度的。培訓(xùn)工程之后的技藝評定分?jǐn)?shù)為，也就是獲得勝利所需求的技藝程度的培訓(xùn)工程本

16、錢為元學(xué)員根據(jù)案例計(jì)算學(xué)員培訓(xùn)后的效益和投資報(bào)答率培訓(xùn)前：32000元*69%=22080元培訓(xùn)后：32000元*83%=26560元培訓(xùn)效益=26560元-22080元=4480元投資報(bào)答率=4480元-1400元/1400元=3080/1400*100%=220%或：本錢收益比率=4480/1400元=3.2:1第四章 績效管理新星公司所面臨的員工考評問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低本錢、提高銷售額成為公司的總目的。由于業(yè)務(wù)忙碌，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完好的績效考評評價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會不定期地對任務(wù)業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)

17、，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批判；一旦員工的銷售業(yè)績延續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補(bǔ)缺乏，鼓勵員工積極進(jìn)取。如今公司規(guī)模大了，曾經(jīng)由最初的十幾個(gè)人開展到如今的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)展，管理人員和銷售人中添加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率不斷居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不思索，能否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人中考評的問題。結(jié)合本案例請您回答以下幾個(gè)問題：1您以為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度能否必要？請闡明詳細(xì)緣由?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導(dǎo)向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有

18、鼓勵功能、規(guī)范功能、開展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘蛊髽I(yè)的績效管理這些功能可以正常發(fā)揚(yáng)作用的制度性保證。而且：新星公司如今曾經(jīng)有了一定的規(guī)模，需求一套正式的制度對員工的行為進(jìn)展約束在公司的開展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以經(jīng)過績效管理的一些功能得以處理目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績效管理的鼓勵功能得以發(fā)揚(yáng)的時(shí)機(jī)。所以，對于新星來說，需求建立一套正式的績效管理制度。假設(shè)您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績效考評方案，并闡明如此設(shè)計(jì)的緣由。摘要一、目的經(jīng)過采用自我評價(jià)和直接上級評價(jià)相結(jié)合的方式，對管理人員的任務(wù)產(chǎn)出、

19、任務(wù)態(tài)度、管理職責(zé)的履行等方面進(jìn)展綜合評價(jià)，并在薪酬鼓勵、培訓(xùn)開發(fā)等人事制度上加以表達(dá)，進(jìn)而強(qiáng)化管理人員的競爭認(rèn)識，促進(jìn)他們不斷地提高本身的專業(yè)素質(zhì)和綜合管理的才干。二、考評者與被考評者在本績效考評方案中，考評者為公司的總經(jīng)理；被考評者為公司各職能部門、業(yè)務(wù)部門的擔(dān)任經(jīng)理。考評者在考評實(shí)施前要與被考評者共同設(shè)立考評者的績效目的；被考評者有權(quán)了解績效管理的規(guī)那么、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考核結(jié)果進(jìn)展申訴。三、績效管理內(nèi)容及考評日期管理人員的績效分為義務(wù)績效和管理績效。義務(wù)績效與管理人員的職責(zé)相關(guān)，是考核期內(nèi)所在部門整體績效程度；管理績效與管理人員的管理過程直接相關(guān)，涉及到任

20、務(wù)責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶效力等方面?？冃?nèi)容不同，考評的周期與日期也不同：對于義務(wù)績效實(shí)行季度考評，在每年的3、6、9、12月的前5天內(nèi)進(jìn)展；對于管理績效實(shí)行年度考評，在每年1月份前5天進(jìn)展。四、考核目的管理人員的義務(wù)績效考評目的姓名：所在部門：考評日期:考評目的方案目的完成情況總分值得分備注義務(wù)完成本錢節(jié)約員工流失率客戶稱心度照結(jié)果?？?分管理績效的考核目的姓名：所在部門：考評日期：考評目的方案目的完成情況評分等級最終得分備注任務(wù)責(zé)任心協(xié)作才干指點(diǎn)才干決策才干授權(quán)才干方案才干組織才干人員管理才干團(tuán)隊(duì)組織才干總分五、季度績效管理實(shí)施及結(jié)果義務(wù)績效即為被考評者所在部門季度績效程度的綜合。季度綜合

21、績效程度=所在部門季度績效六、年度績效管理實(shí)施及結(jié)果運(yùn)用年度績效管理是對管理人員在考核年度內(nèi)的任務(wù)產(chǎn)出、任務(wù)表現(xiàn)、管理程度等方面進(jìn)展的綜合評價(jià)。義務(wù)績效即為所在部門年度綜合績效程度年度綜合績效程度=所在部門年度績效*1/4+管理績效*3/4與薪酬掛鉤的總體績效程度=公司年度績效*1/4+年度綜合績效程度*3/4小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管曾經(jīng)有年了。這家公司在以前不是很注重績效考評，但是依托本人所擁有的資源，公司的開展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評才開場在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開場知道了一些有關(guān)員工績效管理的詳細(xì)要求。在去年年終考評時(shí)

22、，小王的上司要同他說話，小王很是不安，雖然他對一年來的任務(wù)很稱心，但是他不知道他的上司對此怎樣看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向的人，除了任務(wù)上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在說話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是一定的，同時(shí)，指出了他在任務(wù)中需求改善的地方。小王也贊同那些看法，他知道本人有一些缺陷。整個(gè)說話過程是令人愉快的，分開他上司辦公室時(shí)小王覺得不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺陷等負(fù)面的東西，而他的成果、優(yōu)點(diǎn)等只需一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好似有點(diǎn)“不可理喻。小王從公司公布的“績效考評規(guī)那么上知道，書面考評報(bào)告是

23、要長期存檔的，這對小王今后在公司的任務(wù)影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結(jié)合本案例回答以下問題：績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的任務(wù)？使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深化的認(rèn)識。經(jīng)過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目的，考評方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識，有利天下一輪績效考評任務(wù)的開展。將員工績效考評的情況反響給員工。考評者要將員工績效的真實(shí)信息反響給員工本人，對員工的成果、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)展表揚(yáng)；要指出員工的問題、缺陷，使之矯正。根據(jù)考評結(jié)果制定績效改良方案。制定績效改良方案是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指點(diǎn)。圍繞績效面

24、談，人力資源部門應(yīng)該做到：對考評者以及被考評者明確考評的目的明確績效面談的目的加強(qiáng)對考評者的面談技巧的培訓(xùn)經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其緣由何在？怎樣做才干抑制這些問題的產(chǎn)生？緣由：外表上看，是“績效面談使得小王感到苦惱和不安。實(shí)踐上，產(chǎn)生這樣問題的緣由能夠有以下幾種情況：公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清小王的上司對小王有偏見小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王議論問題與缺陷。對策：公司要建立開放式的績效管理制度，詳細(xì)來說該當(dāng)做到：考評前績效目的制定要明確、客觀、量化考評過程中要公正、公開、公平，考評者要留意員工績效信息的搜集考評終了后要留意考評結(jié)果

25、的反響，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改良方案。第五章 薪酬福利管理年終獎金的分配方案某企業(yè)的年終獎金分配不斷是一個(gè)難題，由于辦公室、人事部、財(cái)務(wù)部的考核目的無法量化，企業(yè)中的工程、設(shè)計(jì)、消費(fèi)等任務(wù)義務(wù)往往需求假設(shè)干部門配合完成，各部門的任務(wù)量與效果難以區(qū)分。往年的獎金分配總是出現(xiàn)部門之間、崗位之間的攀比，覺得本人拿少了的部門和個(gè)人就會喊冤，產(chǎn)生埋怨心情。原是為了調(diào)動大家積極性的年終獎金反而引起了矛盾，影響員工的積極性。 請您為該企業(yè)提出一個(gè)更具可行性的獎金分配方案。確定企業(yè)的獎金分配原那么，以表達(dá)獎金分配鼓勵的重點(diǎn)。對于那些考核難以量化的部門，其年終獎金的數(shù)額

26、可以與整個(gè)企業(yè)的年度利潤掛鉤。對于公司的業(yè)務(wù)部門，可以采用提成與企業(yè)效益獎金相結(jié)合的方法，使業(yè)務(wù)人員的個(gè)人才干可以在薪酬上得到表達(dá)，也可以經(jīng)過企業(yè)效益獎促進(jìn)業(yè)務(wù)部門與其他部門的協(xié)作。制定有利于鼓勵員工的薪酬制度某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃消費(fèi)銷售廠商之一。目前有員工500余人，在全國有21個(gè)辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)展，企業(yè)整體管理程度也需求提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的根底比較薄弱，尚未構(gòu)成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期，只靠過去的老方法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人顏色。隨著該行業(yè)的開展，企業(yè)之前的競爭日趨猛烈，尤其是人

27、才競爭，公司指點(diǎn)認(rèn)識到人才、創(chuàng)新、提高任務(wù)效率的重要性。經(jīng)調(diào)查，企業(yè)目前存在產(chǎn)品老化、任務(wù)流程過于繁雜、市場反響速度慢等缺乏之處。員工對目前公司薪酬程度、員工之間的薪酬差距也不甚稱心，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的根據(jù)缺乏，難以反映員工之間真正的才干差別、崗位價(jià)值差別、奉獻(xiàn)差別。如今，該公司要重新設(shè)計(jì)工資方案，您以為怎樣才干正確地確定員工薪酬的根本原那么，并制定出一個(gè)合理的薪酬管理制度？對該行業(yè)、地域進(jìn)展薪酬調(diào)查對企業(yè)的一切崗位進(jìn)展深化的任務(wù)分析與評價(jià)了解行業(yè)勞動力供求關(guān)系了解企業(yè)戰(zhàn)略了解企業(yè)價(jià)值觀了解企業(yè)的支付才干，進(jìn)展人工本錢分析了解公司的消費(fèi)運(yùn)營特點(diǎn)制定薪酬管理原

28、那么：略高于市場工資程度；員工之間的工資差距表達(dá)才干、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價(jià)、才干評價(jià)與績效考核掛鉤；獎勵發(fā)明新產(chǎn)品和改良任務(wù)流程的員工等。會計(jì)崗位工資程度確實(shí)定某企業(yè)對會計(jì)崗位進(jìn)展了市場薪酬調(diào)查，A企業(yè)3500元，B企業(yè)2000元，C企業(yè)1200元，D企業(yè)、E企業(yè)都是1400元，F(xiàn)企業(yè)、G企業(yè)是2200元，H、I企業(yè)是2500元。假設(shè)企業(yè)將薪酬程度定位在市場平均程度處，那么應(yīng)將會計(jì)崗位的工資設(shè)定為多少？首先進(jìn)展排序：；。應(yīng)關(guān)注點(diǎn)處的工資，為元。企業(yè)才干工資制度的設(shè)計(jì)某企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度是崗位工資制度，薪酬等級根據(jù)是崗位評價(jià)的結(jié)果，但由于企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營領(lǐng)域有所改動，需求將工資制度改為才

29、干工資制。請為該企業(yè)設(shè)計(jì)才干工資制度。明確員工薪酬構(gòu)造中才干工資所占比例，根據(jù)薪酬總額確定才干工資總額根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定才干工資的分配原那么經(jīng)過崗位分析與評價(jià)結(jié)果確定薪酬等級數(shù)量以及劃分等級根據(jù)才干評價(jià)結(jié)果確定薪酬等級數(shù)以及劃分等級薪酬調(diào)查與結(jié)果分析了解企業(yè)財(cái)務(wù)支付才干根據(jù)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略確定各薪酬等級的等中點(diǎn)，即確定每個(gè)薪酬等級在一切薪酬規(guī)范中點(diǎn)所對應(yīng)的規(guī)范。確定每個(gè)薪酬等級之間的薪酬差別確定每個(gè)薪酬等級的薪酬幅度，即每個(gè)薪酬等級對應(yīng)多個(gè)薪酬規(guī)范，薪酬幅度是指各等級的最高薪酬規(guī)范與最低薪酬規(guī)范之間的幅度確定薪酬等級之間的重疊部分大小確定詳細(xì)計(jì)算方法。薪酬制度所根據(jù)的根本原那么某房地產(chǎn)企業(yè)處于成熟

30、期，在市場上有相當(dāng)?shù)闹?，企業(yè)的利潤率已到達(dá)一定高度，但卻難有進(jìn)一步的提高，目前確定下來的提高利潤的方法有降低本錢、注重顧客贊揚(yáng)等，請您闡明為該企業(yè)設(shè)計(jì)適宜的薪酬制度所遵照的根本原那么。薪酬程度選擇點(diǎn)處市場工資程度即可，或更高薪酬與本錢控制掛鉤薪酬與顧客贊揚(yáng)率掛鉤。部門獎金分配方案的設(shè)計(jì)某企業(yè)設(shè)計(jì)部高級設(shè)計(jì)師人，設(shè)計(jì)師人，助理設(shè)計(jì)師人，輔助人員人。年底獎金總額為萬元，企業(yè)文化是崇尚團(tuán)結(jié)協(xié)作，企業(yè)的目的是顧客稱心、提高人員素質(zhì)，請為該部門設(shè)計(jì)獎金分配方案。根據(jù)企業(yè)文化與企業(yè)目的設(shè)計(jì)獎金分配原那么，獎金與顧客稱心度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作評價(jià)結(jié)果、才干評價(jià)結(jié)果掛鉤。確定發(fā)放對象以設(shè)計(jì)人員為閏，輔助人員為輔。員

31、工薪酬程度管理。確定個(gè)人獎金計(jì)算方法獎金分配與日常薪酬管理的關(guān)系。第六章 勞動關(guān)系管理勞動合同文本請以最簡約的方式設(shè)計(jì)一份可以具有法律效能的勞動合同文本，可以采用表格式或者條目式。1甲方、乙方 2勞動合同期限；3任務(wù)內(nèi)容 4勞動維護(hù)和勞動條件 5勞動報(bào)酬 6社會保險(xiǎn)；7勞動紀(jì)律 8勞動合同終止的條件；9違反勞動合同的責(zé)任。企業(yè)培訓(xùn)協(xié)議請以最簡約的方式設(shè)計(jì)一份可以具有法律效能的企業(yè)培訓(xùn)協(xié)議，表格式、條目式均可。1甲方、乙方；2培訓(xùn)工程、時(shí)間及方式；3培訓(xùn)期間的待遇及獎懲；4培訓(xùn)費(fèi)用的支付方法；5效力期限；6違約責(zé)任。三集體勞動合同2000年3月紅日公司在與公司工會協(xié)商簽署集體合同時(shí)，公司行政首席

32、協(xié)商代表以為集體合同該當(dāng)對企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營目的，包括本錢、銷售額等目的的完成情況做出相應(yīng)規(guī)定；并以為將企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營目的作為集體合同的組成部分，有利于促進(jìn)工會和職工與企業(yè)共保消費(fèi)運(yùn)營目的的實(shí)現(xiàn)，有利于強(qiáng)化勞動者的責(zé)任心，有利于勞動關(guān)系當(dāng)事人協(xié)調(diào)利益關(guān)系，建立利益共同體。但工會首席協(xié)商代表那么持反對意見。工會代表的一番討論，使得公司代表心服口服，最終接受了工會代表的意見，決議放棄原來的見解，不將企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營目的作為集體合同的內(nèi)容。試分析工會代表是如何壓服企業(yè)代表的，其理由是什么？1集體合同的概念與特征參見培訓(xùn)教程上冊第頁；培訓(xùn)教程常用法律手冊第頁訂立集體合同的原那么參見培訓(xùn)教程上冊第頁；培訓(xùn)教程常用法律手冊第頁