MBA課程之公司管理學

1、中國經(jīng)濟管理大學全國企業(yè)管理師公司管理學2008新版全國 MBA 精品課程第一章 管理總論學完本章后，你應該能夠：定義管理。區(qū)分效率與效果。明確管理的職能。區(qū)分誰是管理者。確定管理者扮演的角色。明確管理者的基本職責和技能。明確組織的特征。認識管理的科學性與藝術性。正如一位美國學者所言，一個人不會需要管理，但當兩個人抬重物時，就必須有一個人喊“一二三、扛上肩，一二三、齊步走” 。這就是管理了。由此可見，凡是在由兩人以上組成，且要達到一定目的的集體活動中，就存在管理工作。由此可歸納出存在管理的兩個必要條件：一是必須是兩個人或兩個人以上的集體活動；二是有一致認可的、自覺的目標。本章主要介紹管理的基本

2、概念，管理者的分類、職責、角色與技能，組織的特征，以及管理的科學性與藝術性。1 管理一、管理的概念眾所周知，管理無時不在，無處不有。對于管理是什么，似乎每個人都能說出一點自己的認識。如人們會說： “管理就是管人理事” ，或“管理就是讓別人去完成工作”等等。但要給出準確的定義，人們又感到很難說清楚。為了準確把握管理的內(nèi)涵，我們先來看看管理的起源。管理就其起源來看，其產(chǎn)生可追溯到遠古，它和人類的歷史一樣悠久。從公元前5000 年蘇美爾人進行的文字、記帳等管理的實踐活動開始，管理活動可以說是比比皆是。作為非常成功的管理實踐有： 舉世聞名的埃及大金字塔、中國的萬里長城、令人神往的巴比倫空中花園、以及作

3、為巴黎象征的埃菲爾鐵塔。所有這些巨大工程的建成不僅反映了勞動人民豐富的管理思想、卓越的管理與組織才能，而且有一個共同的特點，即都離不開人類的共同勞動。由此可見，管理起源于人類的共同勞動。管理活動雖然自古有之，但將之上升為一門科學加以研究和探討，卻只有一個多世紀的時間。據(jù)紐約公共圖書館的一份資料記載：在1881 年前還沒有一篇真正的管理論文，也沒一所真正的管理學院。但隨后管理卻以驚人的速度發(fā)展起來，到今天，管理已滲透到社會的各個領域。有人形象地說，社會的每一根血管里都淌著管理的血液。各種管理學派猶如雨后春筍，形成茂密的管理理論叢林。對此，美國著名的管理學家哈羅德孔茨把這種林立叢生的學派譽為“熱帶

4、的叢林一一管理理論的叢林”。隨著時代的發(fā)展,不僅各種管理理論和學派呈現(xiàn)出林立叢生的景觀，而且管理學者們對于什么是管理也有著各自不同的見解（如表1 -1所示）。（一）管理大師如是說表1 -1管理學者們對管理的定義代表人物定義側重點泰勒(Frederick W. Taylor)Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way.管理是一門藝術，這種 藝術是要知道要人們 去做什么，并注意他們 用最好、最經(jīng)濟的方法 去做。強調(diào)管

5、理的目的，即追求經(jīng) 濟效益，尋求最經(jīng)濟的方法 與途徑。法約爾(Henri Fayol)To manage is to forecast and to plan, to organize, to command, to coordinate and to control.管理就是實行計劃、組 織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。強調(diào)的是管理的過程或職 能。行為科學家們Management is the accomplishment of results through the efforts of other people.管理就是通過別人或 他人努力，來完成工 作。強調(diào)以人為中心及對人指 導的重要性。管理者

6、的主要 職責就是如何指導部下使 其充分發(fā)揮作用去完成工 作。西蒙(Herbert A Simon)管理就是決策。強調(diào)決策在管理中的作用， 決策貫穿于管理的全過程。斯麥爾洪(John R. Schermerhorn, JR)Management is the process of planning, organizing, leading, and controlling the use of resources to accomplish performance goals.管理就是通過計劃、組 織、領導和控制等職能 來協(xié)調(diào)所有的資源，以 便達到績效目標的過 程。強調(diào)管理的職能和管理的 目的。

7、德芙特(Richard L. Daft)Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning, organizing, leading, and controlling organizational resources.管理就是通過計劃、組 織、領導和控制組織的 資源，有效率和有效果 地實現(xiàn)組織目標。強調(diào)管理的職能和有效性。羅賓斯(Stephen P.Robbins)Management refers to the process of

8、 coordinating work activities so that they recompleted efficiently and effectively with and through other people.管理是指協(xié)調(diào)工作活 動的過程，以便能夠有:效率和有效果地同別 人一起或通過別人實 現(xiàn)組織的目標。強調(diào)管理的過程性、協(xié)調(diào)和 有效性。綜觀上述管理定義，真可謂眾說紛紜。管理大師、學者們從不同的側面、不同的角度揭示了管理內(nèi)涵 的某一方面或某幾個方面的屬性，或者說他們研究問題的出發(fā)點和方法不同。從這些定義中，大家可能會 覺得管理太復雜了。的確，管理定義的多樣性說明管理的內(nèi)涵十分豐

9、富，且人們對管理的認識也在不斷深 化，因此，我們只有從多角度對管理這一問題進行思考，才能全面地把握管理的真諦。在前人定義的基礎上，我們綜合各家之所長提出以下管理的定義，以期全面地概括管理的內(nèi)涵。（二）管理的定義管理（management）是指管理者在一定的環(huán)境條件下，通過實施計劃、組織、領導和控制等職能，以人 為中心來協(xié)調(diào)各種資源，以便有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程。二、管理的特征從上述管理的定義中，我們歸納出管理的特征有：（一）過程性：也稱職能性管理職能（management functions）是回答管理究竟在一個組織中負責哪些方面的工作。對于這個問題， 管理學界頗有爭議。最早提出且較

10、有影響力的是20世紀早期亨利法約爾（Henri Fayol）的論述，他將管理工作分成計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。到了 20世紀50年代中期，管理教科書中開始使用計 劃、組織、人員配備、指導和控制職能作為框架。20世紀70年代以后，國內(nèi)外較為流行的看法是將管理職能壓縮為四個基本職能，即計劃、組織、領導和控制。在本書中，我們將按這四個職能來組織內(nèi)容。計劃（planning）確定目標，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。組織（organizing）決定需要做什么，怎么做，由誰做。領導（leading）指導和激勵所有參與者，解決沖突。控制（controlling）對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成

11、。在上述各項職能中，計劃著眼于有限資源的合理配置，組織致力于合理的分工協(xié)作關系的建立，領導 著眼于激發(fā)和鼓勵人的積極性，控制的重心在于糾正偏差。它們相互配合，共同致力于管理的效率與效果。管理的四大職能是相互聯(lián)系、相互制約的。計劃是管理的首要職能，根據(jù)計劃的要求和安排，確定組 織的機構、部門的設置，然后確定有效的領導方式和恰當?shù)募罘绞?，最后根?jù)計劃的要求，設置控制的 標準，進行控制。（二）有效性管理工作好壞的標準可用有效性來衡量。有效性包括兩方面：效率與效果。效率（efficiency）是指投入與產(chǎn)出之比，是使組織資源的利用成本達到最小化。它反映資源利用的程度,即力求以最少的的投入獲得最大的產(chǎn)

12、出。效果（effectiveness）是指實現(xiàn)組織目標的程度，它反映目標實現(xiàn)的程度。一般來說，什么事情該做，取決于目標定位；怎樣才能把事情做好，取決于做事的方式。效率涉及做事的方式，即回答“怎么做”，效果涉及事情的結果，即回答“做什么”。效率通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。效果通常是指“做正確的事” ，即做有助于目標實現(xiàn)的事，使所從事的工作和 活動有助于組織達到其目標。一個組織如果實現(xiàn)了其目標，我們說是有效果的。但有效果的組織完全可能 出現(xiàn)效率低下的情形；反之，高效率的組織也可能是無效果的。因此，作為一個組織，管理工作不僅僅是要追求效率，更重要的是要關注達到和實現(xiàn)組織目標，即追求高效率

13、和高效果（如圖1 1所示）。資源利用效率（方式）低浪費效果（結果） 高實現(xiàn)目標實現(xiàn)管理致力于：低資源浪費（高效率）高目標實現(xiàn)（高效果）圖 1 1 管理的效率與效果(三)協(xié)調(diào)由于管理對象的多樣性、管理過程的復雜性和組織所處環(huán)境的多變性，使管理工作呈現(xiàn)出多樣化的特征。盡管管理工作形式多樣，但其基本內(nèi)容與本質是相同的，即協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào) (coordination) 就是使個人的努力與組織的目標相一致。協(xié)調(diào)就是使組織中的各個部門、每個成員、各種資源、各項活動之間有機結合，同步和諧。管理者進行決策、計劃、組織、監(jiān)督、檢查等活動，實際上是在對目標、資源、任務、行為和活動等進行協(xié)調(diào)。對目標的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為決策，對資

14、源的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為計劃，對任務的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為組織，對行為的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為溝通，對活動的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為控制?？梢?，每一項管理職能、每一種資源都要進行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。(四)管理的核心管理不是個人的活動， 而是在一定的組織中實施的。 對于管理者而言， 管理意味著要在其職責范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)下屬人員的行為， 要讓別人同自己一道去完成組織目標。 然而在組織中， 任何事情都是靠人來處理的，所以管理者既管人又管事，而管事實際上也是管人，因為管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，而且管理中除了人以外的所有資源、管理的各個環(huán)節(jié)都是靠人去運籌帷幄的，所以說，管理的核心是處理組織中的各種人際關系。 2 管理者一、管理

15、者的特征在一個組織中，你會發(fā)現(xiàn)通常有這樣一類人，即告訴別人該做什么以及怎樣去做，他們被稱之為管理者。無論組織的規(guī)模、類型或所在地有何不同，每一個組織都需要管理者。管理者是指通過協(xié)調(diào)其他人的活動與別人一起或者通過別人以實現(xiàn)組織目標的人。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個人，還可能包含協(xié)調(diào)一個團隊的工作。根據(jù)在組織中的地位和作用的不同，組織成員可以大致分為兩類：操作者 (operatives) 和管理者(managers)(圖 12)。操作著或稱之為非管理雇員(nonmanagerial empolyees)是指在組織中直接從事具體的業(yè)務，且不承擔對他人工作監(jiān)督職責的人

16、。如工廠的工人、醫(yī)院的護士、商店的售貨員、學校的教師等。他們的任務就是做好組織所分派的具體的操作性工作。管理者或稱管理人員、 主管人員， 是那些在組織中行使管理職能、 指揮或協(xié)調(diào)他人完成具體任務的人。如工廠的廠長、醫(yī)院的院長、商店的經(jīng)理、學校的校長或系主任等。他們雖然有時也做一些具體的操作性事務，但其主要職責是指揮或協(xié)調(diào)下屬開展工作。管理者是組織的心臟，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。管理者一般具有以下基本特征：一是組織中的一種角色；二是履行管理的四大職能；三是擁有直接下屬，負有直接指揮和協(xié)調(diào)他人工作的職責。管理者與操作者的根本區(qū)別在于：管理者具有指揮和協(xié)調(diào)他人的職責，且擁有直接下屬

17、，而操作者則不具有這樣的職責，且沒有下屬。然而，隨著組織與工作性質的變化，管理者與操作者之間的界線越來越模糊，許多傳統(tǒng)的職位現(xiàn)在也可能包括了管理性的活動，特別是在團隊中。如在一個團隊中，成員們通常也要制定計劃，作決策，監(jiān)督自己的績效，而這些過去都屬于管理者的職責。二、管理者的分類及職責(一)管理者的分類管理者按其在組織中所處層次的不同， 可分為高層管理者 (top managers)、 中層管理者 (middle managers)和基層管理者 (first-line managers) (如圖 12 所示) 。(二) 管理者的職責 (responsibilities of managers)

18、.高層管理者對整個組織的管理負有全面責任，并側重于負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等。他們的決策是否正確、職權的運用是否得當，直接關系到整個組織的成敗。如學校的校長、醫(yī)院的院長、 工廠的廠長、公司的總經(jīng)理、總裁等都是高層管理者。.中層管理者貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。他們在組織中起承上啟下 的作用，對上下信息溝通、政令通行等均負有重要責任。如學校的系主任、工廠的車間主任、公司的部門 經(jīng)理、機關的處長等都是中層管理者。.基層管理者直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證上級下達的各項計劃和任務的完成。他們是整個管理系統(tǒng)的基礎。如學校的教研室主任、工廠

19、的班組長、公司的科長等都是基層管理者?？梢?，隨著管理者在組織中所處的層次不同，其職責的側重點也有所不同。但就管理者工作的本質而 言，沒有什么不同，所有的管理者不管處在哪一級管理層次上，都要履行計劃、組織、領導和控制四大職 能，只不過他們從事四項職能的內(nèi)容與所花的時間有所不同而已(如表12所示)。表不同層次的管理者的時間分布層次，計劃猖織領導控朝高層管理者2期究弘22%14彩卬層營強者18%36%以為基層管理者1訪2物51%L。/詼料來源：T.A.Mahcuey, THJenlee, S.J.Cauoll. ofMintJgewji?. Industrial Rjehticns:三、管理者的角色

20、“管理者的角色”這一概念，最早是由美國管理學家彼得.F.德魯克(Peter F. Drucker)在1955年提出的。20世紀60年代末，亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所 扮演的角色來恰當?shù)孛枋?。他對管理者所從事的工作進行了仔細的研究，提出了一個管理者在做什么的分類框架。他得出的結論是：管理者實際上在扮演10種不同的但高度相關的角色。所謂管理者的角色(management roles)是指特定的管理行為類型。他將這些管理行為分為三個方面十種角色(表1 3),從而創(chuàng)建了管理者角色理論。人際關系角色(interpersonal roles

21、)包含了人與人(下級和組織外的人)以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責。三種人際關系角色具體包括：掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者。信息傳遞角色(informational roles)包括接受、收集和傳播信息。具體包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人三種角色。決策制定角色(decisional roles)是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。大量的后續(xù)研究證明了明茨伯格管理者角色分類的有效性。研究表明，無論是在什么類型組織中或者 組織的哪一個層次上，管理者都在扮演著類似的角色，只不過管理者角色的強調(diào)重點會隨組織的層次不同 而變化。比如：組織的高層管理者更多地扮演信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)

22、絡者和發(fā)言人的角色， 而領導者的角色在低層管理者身上表現(xiàn)得更多。四、管理者的素質與能力人的素質包括品德、知識水平和能力三個方面。管理者應具備怎樣的素質才能扮演好管理者的角色， 一直是管理學家們關注的重點?？茖W管理之父泰勒認為，管理者應具備腦力；表1 3明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動人 際 關 系 方 面掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社 會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件領導者負責激勵下屬，負責人員配備、培訓和交往 的職責實際上從事所有的有下屬參與的 活動聯(lián)絡者維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡， 向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會工作， 從事其他有外部人

23、員參加的活動信 息 傳 遞 方 面監(jiān)聽者尋求和獲取各種組織內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境閱讀期刊和報告，保持私人接觸傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞 給組織的其他成員舉行信息交流會，用打電話的方式 傳達信息發(fā)言人向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決 策 制 方 面企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案” 以發(fā)起變革制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情 況，開發(fā)新項目混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采 取補救行動制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的 時期資源分配者負責分配組織的各種資源一一事實上是批 準所有重要的組織決策調(diào)度、

24、詢問、授權，從事涉及預算 的各種活動和安排下級的工作談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判資料來源：H.Mintzberg. The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row. 1973). pp93-94. Copyright ? 1973 by Henry Mintzberg. Reprinted by permission of Harper & Row, Publishers, Inc.良好的健康狀況等九種品德?，F(xiàn)代經(jīng)營管理之父法約爾從身體、智力、道德、一般文化、專業(yè)知識和經(jīng)驗 等方面提出了管理者應具備的素質。概

25、括地講，他們認為管理者應具備一般的文化和專業(yè)知識、體力、智 力與經(jīng)驗；堅強、毅力、責任心和首創(chuàng)精神。管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學專家卡特茲(Robert L. Katz)在1955年發(fā)表的論文有效管理者的技能一文中，針對管理者的 工作特點，提出了技術技能 (technical skill)、人際技能(human skill)、和概念技能(conceptual skill)的概念。 他認為，有效的管理者應具備這三種技能。所謂技術技能是指使用技術完成組織任務的能力。它與一個人所從事的工作有關。對于管理者，應掌 握諸如決策技術、計

26、劃技術、組織設計技術、評價技術等管理技術。所謂人際技能是指在組織目標的實現(xiàn) 過程中與人共事的能力，即與人打交道的能力。對于管理者，應具備與人共事、激勵或指導組織中的各類 員工或群體的能力。所謂概念技能是指一種洞察既定環(huán)境復雜程度的能力和減少這種復雜性的能力。對于 管理者，需要快速敏捷地從混亂而復雜的環(huán)境中辨清各種因素之間的相互關系，抓住問題的實質，并根據(jù) 形勢和問題果斷地作出正確的決策。卡特茲指出，上述三種技能是所有管理者都必須具備的。只是三種技能對不同管理層次上的管理者的重要程度不同(圖 1-3)。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、 決策等都需要概念技能。技術

27、技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作 對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能?；鶎庸芾碚咧袑庸芾碚吒邔庸芾碚邎D13卡特菇的三大技能 3管理的組織與環(huán)境一、組織的定義與基本特征在你的生活和工作中，你會發(fā)現(xiàn)存在著各式各樣的組織，如學校、政府、企業(yè)、研究所等。所謂組織 (organization)是由兩個或兩個以上的人組成的，為實現(xiàn)某一特定目標而進行協(xié)作活動的集體。組織具有三 種共同的特征。第一，組織成員是由兩個或兩個以上的人所組成；第二，每個組織都有明確的目標。如企 業(yè)為滿足顧客需要，生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務；學校為社會培養(yǎng)所需人才；醫(yī)院為病人提供醫(yī)療

28、和健康服務等;第三，組織有一個系統(tǒng)化的結構。組織需要科學地劃分部門、層次，需要明確各部門、各層次的責任、權 力與利益，需要根據(jù)每一成員的才能分配職務、并落實每一個人的責權利。同時，組織還需要建立有效的 溝通、協(xié)商機制。也就是說，組織是由一群人所組成，有一個特定的目標，有一個由規(guī)章制度、職位職權 體系、角色分工等構成的系統(tǒng)化的組織結構。表1 4變化中的組織傳統(tǒng)組織新型組織穩(wěn)定的缺乏靈活性關注職位根據(jù)職位定義工作個人導向永久性職位命令導向由管理者作決策規(guī)則導向相對均質的員工隊伍工作日從上午9時到下午5時等級關系在上班時間利用組織實施從事工作動態(tài)的靈活的關注技能根據(jù)任務定義工作團隊導向臨時性職位參與

29、導向雇員參與決策制定顧客導向多樣化員工隊伍工作日長度沒有限制橫向的和網(wǎng)絡化的關系在任何地點、任何時間工作資料來源：S.P. Robbins and M.Coulter. Management 7th ed. ppi7. Copyright ? 2002 by Prentice Hall, Inc. Published by Prentice Hall, Inc.組織正在發(fā)生著變化，與傳統(tǒng)的組織不同，今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應性的組織。表1-4比較了傳統(tǒng)組織與新型組織的主要區(qū)別。二、管理的環(huán)境（environment） 是指對組織績效任何組織都不是獨立存在的，而是存在于一定的環(huán)

30、境之中的。所謂環(huán)境 起著潛在影響的外部機構或力量。環(huán)境可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。（一）一般環(huán)境一般環(huán)境 （external environment） 是指可能對組織的活動產(chǎn)生影響， 但與組織的相關性尚不清楚的各種因素。它包括政治、社會、經(jīng)濟、技術、自然等五個方面。政治環(huán)境。政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會制度，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一個國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。對于這些變化，組織可能無法預測，但一旦變化產(chǎn)生后，他們對

31、組織活動可能產(chǎn)生何種影響，組織則是可以分析的。組織必須通過政治環(huán)境研究，了解國家和政府目前禁止組織干什么，允許組織干什么，鼓勵組織干什么，從而使組織活動符合社會利益，受到政府的保護和支持。社會文化環(huán)境。 社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、 宗教信仰、 風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成功的態(tài)度。經(jīng)濟環(huán)境。 經(jīng)濟環(huán)境是影響組織， 特別是作為經(jīng)濟組織的企業(yè)活動的重要環(huán)境因素， 它主要包

32、括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容：1 ）宏觀經(jīng)濟環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。人口數(shù)量眾多一方面為企業(yè)經(jīng)營提供豐富的勞動力資源，使得總的市場規(guī)模龐大，另一方面又可能因其基本生活需求難以充分滿足，從而構成經(jīng)濟發(fā)展的障礙；經(jīng)濟背景的繁榮顯然為企業(yè)等經(jīng)濟組織的發(fā)展提供了機會，而宏觀的衰退則可能給所有經(jīng)濟組織帶來生存的困難。2 ）微觀經(jīng)濟環(huán)境。主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所需服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。假定其他條件不變，一個地區(qū)的就

33、業(yè)越充分，收入越高，那么該地區(qū)的購買能力就越高，對某種活動及其產(chǎn)品的需求就越大。一個地區(qū)的經(jīng)濟收入水平對其他非經(jīng)濟組織的活動也是有重要影響的。技術環(huán)境。 任何組織的活動都需要利用一定的物質條件， 這些物質條件反映著一定的技術水平。 社 會的進步會影響這些物質條件的技術水平的先進程度，從而影響利用這些條件的組織活動的效率。技術環(huán)境的研究，除了要考察與所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化外，還應及時了解國家對科技開發(fā)的投資和支持重點； 該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)經(jīng)費總額； 技術轉移和技術商品化速度； 專利及其保護情況等。自然環(huán)境。 自古以來， 我們就強調(diào) “天時、 地利、 人和 ”。 如果

34、說 “天時 ”主要是與國家政策有關的話，那么 “地利 ”則主要取決于地理位置、氣候條件以及資源狀況等自然因素。（二）具體環(huán)境組織不僅在一般環(huán)境中生存，而且在特殊領域內(nèi)活動。一般環(huán)境對不同類型的組織均產(chǎn)生某種程度的影響， 而與具體領域有關的具體環(huán)境則直接、 具體地影響著組織的活動。 所謂具體環(huán)境（specific environment）是指對組織的目標實現(xiàn)有直接影響的外部因素。美國學者波特認為，影響行業(yè)內(nèi)競爭結構及其強度的主要有現(xiàn)有競爭對手、潛在的競爭者、替代品制造者、原材料供應者及其產(chǎn)品用戶等五種環(huán)境因素?，F(xiàn)有競爭對手研究（ 1 ）基本情況的研究。競爭對手的數(shù)量有多少？分布在什么地方？它們在

35、哪些市場上活動？各自的規(guī)模、 資金、 技術力量如何？其中哪些競爭對手威脅特別大？基本情況研究的目的是要找到主要競爭對手。為了在眾多的同種產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家中找到主要競爭對手， 必須對它的競爭實力及其變化情況進行分析和判斷。反映企業(yè)競爭實力的指標主要有三類。銷售增長率。指企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。銷售增長率為正且大，說明企業(yè)用戶在增加，反映了相關企業(yè)的競爭能力的提高。反之，則表明企業(yè)競爭能力的衰退。市場占有率。 是指市場總容量中企業(yè)所占的份額， 或指在已被滿足的市場需求中有多大比例是本企業(yè)占領的。市場占有率的高低可以反映不同企業(yè)競爭能力的強弱。產(chǎn)品的獲利能力。這是反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的

36、支持性指標，可用銷售利潤率表示。如果市場占有率高，銷售利潤也高，那么表明銷售大量產(chǎn)品可給企業(yè)帶來高額利潤，從而使企業(yè)有足夠的財力去徹底改善生產(chǎn)條件，因此較高的競爭能力是有條件堅持下去的；相反，如果市場占有率很高，而銷售利潤率很低，則表明企業(yè)賣出去的產(chǎn)品數(shù)量越多，得到的收入也少，補償了生產(chǎn)消耗后很少，甚至沒有剩余，較高的市場占有率是以較少的利潤為代價換取的，長此以往，企業(yè)的市場競爭能力是無法維持的。（ 2 ）主要競爭對手的研究。比較不同企業(yè)的競爭實力，找出了主要競爭對手后，還要研究其對本企業(yè)構成威脅的主要原因，是技術力量雄厚？資金多？規(guī)模大？或是其他原因？主要競爭對手研究是找出主要對手的競爭實力

37、的決定因素，以幫助企業(yè)制定相應的競爭策略。潛在競爭對手研究。 一種產(chǎn)品的開發(fā)成功， 會引來許多企業(yè)的加入， 這些新進入者既可給企業(yè)注入新的活力，促使市場競爭，也會給原有廠家造成壓力，威脅他們的市場地位。新廠家進入行業(yè)的可能性大小，既取決于由行業(yè)特點決定的難易程度，又取決于現(xiàn)有廠商可能做出的反應。進入某個行業(yè)的難易程度通常受到下列因素的影響：1 ）規(guī)模經(jīng)濟。這個概念實際上描述了兩個相互聯(lián)系的經(jīng)濟現(xiàn)象。第一，它表明企業(yè)經(jīng)營只有達到一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營過程中的各種耗費。低于此種規(guī)模，企業(yè)經(jīng)營不僅不能盈利，反而出現(xiàn)虧損。第二，這個概念還表明，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營達到盈虧均衡點以后，在未超過某個上限之前，單

38、位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本隨產(chǎn)量的增加而下降。在這種情況下，生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)就越具有成本優(yōu)勢。2 ）產(chǎn)品差別。不同企業(yè)提供的產(chǎn)品并不是完全同質的，必然存在著某種程度的差異。這種差異可能是客觀存在的， 既可能是由產(chǎn)品的材料性質、 功能特點或外觀形狀決定的， 也可能是其主觀因素形成的。如果原已生產(chǎn)這種產(chǎn)品的廠家，其市場地位已經(jīng)確定，其品牌已經(jīng)獲得了用戶的廣泛認可，甚至產(chǎn)生了一定感情，那么新進入者要想把他們吸引過去，則需要付出更大的代價。3 ）在位優(yōu)勢。是指老廠家相對于新進入者而言所具有的綜合優(yōu)勢。這種優(yōu)勢表現(xiàn)在多個方面。比如， 原有企業(yè)已經(jīng)擁有某種專利， 從而可以限制他人生產(chǎn)相關產(chǎn)品； 原有企業(yè)已經(jīng)建立了

39、自己的進貨渠道，從而不僅可以保證自己擴大生產(chǎn)的需要，甚至可以控制整個行業(yè)的原材料供應，從而可以限制新廠家的進入；原有企業(yè)已經(jīng)建立的分銷渠道對新競爭者進入銷售渠道也可能形成某種障礙。替代品生產(chǎn)廠家分析。不同的產(chǎn)品，其外觀、物理特性可能不同，但完全可能具有相同的功能，生產(chǎn)這些東西的企業(yè)之間就可能形成競爭。替代品生產(chǎn)廠家的分析主要包括兩方面的內(nèi)容：第一，確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。這是確認具有相同功能產(chǎn)品的過程；第二，判斷哪些類型的替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營造成威脅。為此，需要比較這些產(chǎn)品的功能實現(xiàn)能夠給使用者帶來的滿足程度與獲取這種滿足所需支付的費用。如果兩種相互可以替代的產(chǎn)品，則低價格產(chǎn)品

40、可能對高價格產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售造成很大的威脅。用戶研究。 用戶在兩個方面影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營。第一，用戶對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力， 從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界； 第二， 不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。因此用戶研究的內(nèi)容應包括：用戶的需求研究以及用戶的討價還價能力研究。（ 1 ）需求研究一般包括以下內(nèi)容：總需求研究。 包括分析市場容量有多大？總需求中有支付能力的需求有多大？暫時沒有支付能力的潛在需求有多少？需求結構研究。需要回答的問題是：需求的類別和構成情況如何？用戶屬于何種類型，機關團體，還是個人？主要分布在哪些地區(qū)？各地區(qū)比重如何？用戶

41、購買力如何。 需要分析用戶的購買力水平如何？購買力是怎樣變化的？由哪些因素影響購買力的變化？這些因素本身是如何變化的？通過分析影響因素的變化， 從而可以預測購買力、 市場需求的變化。2 ）用戶的價格談判能力研究一般考慮以下幾個因素：購買量的大小。 如果用戶的購買量與企業(yè)銷售量比較相對較大， 企業(yè)的主要顧客則會意識到其購買對企業(yè)銷售的重要性，因而擁有較強的價格談判能力。同時，如果用戶對這種產(chǎn)品的購買量在自己的總采購量、總采購成本中占有較大比重，必然會積極利用這種談判能力，努力以較優(yōu)惠的價格采購貨物。企業(yè)產(chǎn)品的性質。 如果企業(yè)提供的是一種無差異產(chǎn)品或標準產(chǎn)品， 則用戶堅信可以很容易找到其他供貨渠道

42、，因此也會在購買中要求盡可能優(yōu)惠的價格。用戶后向一體化的可能性。 后向一體化是指企業(yè)將其經(jīng)營范圍擴展到原材料、 半成品或零部件的生產(chǎn)。如果用戶是生產(chǎn)性企業(yè)，購買企業(yè)產(chǎn)品的目的在于再加工或其他零部件組合，又具備自制的能力，則會經(jīng)常以此為手段迫使供應者壓價。企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性。如果企業(yè)產(chǎn)品是用戶自己加工制造的產(chǎn)品的主要構成部分，或對自己產(chǎn)品的質量或功能形成有重大影響，則可能對價格不甚敏感，他所關注的首先是企業(yè)產(chǎn)品的質量和可靠性。相反，如果企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中沒有重要影響，用戶在采購時則會努力尋求價格優(yōu)惠。5. 供應商研究。企業(yè)生產(chǎn)所需的許多生產(chǎn)要素是從外部獲取的。 提供這些生產(chǎn)要

43、素的經(jīng)濟組織，從兩方面制約著企業(yè)的經(jīng)營： 第一， 這些經(jīng)濟組織能否根據(jù)企業(yè)的要求按時、 按量、 按質地提供所需生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進一步擴大；第二，這些組織提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤水平。因此供應商的研究內(nèi)容包括：供應商的供貨能力，或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性，以及供應商的價格談判能力。綜合來看，需要分析以下因素：(1)是否存在其他資源。企業(yè)如果長期僅從一個渠道進貨，則其生產(chǎn)和發(fā)展必然在很大程度上受制 于后者。因此，應分析與其他供應商建立關系的可能性，以分散進貨，或在必要時啟用后備進貨渠道，這 樣便可以在一定程度上遏制供應商提高價格的傾向。(2)供

44、應商所處行業(yè)的集中程度。如果該行業(yè)集中程度較高，有一家或少數(shù)幾家集中控制，而與此 相對應，購買此種貨物的客戶數(shù)量眾多，力量分散，則該行業(yè)供應商將擁有較強的價格談判能力。(3)尋找替代品的可能性。如果行業(yè)集中程度較高，分散進貨的可能性也較小，則應尋找替代品。如果替代品不易找到，那么供應商的價格談判能力也將是較高的。(4)企業(yè)后向一體化的可能性。如果供應商壟斷控制了供貨渠道，替代品又不存在，而企業(yè)對這種 貨物的需求量又很大，則應考慮自己掌握或自己加工制作的可能性。這種可能性如果不存在，或者企業(yè)對 這種貨物的需求量不大，那么這時企業(yè)只能對價格談判能力較強的供應商屈服。 4管理是科學還是藝術一、管理學

45、及其特點管理學作為管理類專業(yè)的一門必修的基礎課，是一門系統(tǒng)地研究管理活動的普遍規(guī)律、基本原理和一 般方法的科學。它以組織為研究對象，以研究管理的一般問題為己任，致力于研究管理者如何有效地管理 其所在的組織。管理學具有以下特點。1. 一般性。管理學是以所有的組織所共有的管理問題作為研究對象，研究的是組織管理的一般問題。 即：從不同組織(如企業(yè)、學校、研究所等)中概括、抽象、提煉出的共同的普遍原理和方法，及由此形成的系統(tǒng)的理論。管理學是一門研究一般組織管理理論的科學，是各類專門的管理學科的共同基礎(如圖 14所示)。2.不精確性。精確的科學是指在給定條件下能夠得到確切結果的學科。如數(shù)學等學科就屬于

46、精確科學。管 理學是在對前人的管理實踐、管理思想和理論總結的基礎上，逐步發(fā)展形成的反映管理過程客觀規(guī)律的知 識體系，是建立在實踐基礎上，揭示管理本質特征的理論體系，因此管理是一門科學。然而非常明顯，它 們?nèi)狈_科學中的嚴密性。這是因為影響管理的因素眾多，管理主要與人打交道，不可控因素太多，人 們只能借助于假定或人為的分析，進行定性與定量相結合的研究，所以說，管理學是一門不精確的科學。 也正因為它是不精確的科學，因此在實際運用中要具體問題具體分析。對應組織企業(yè)學技醫(yī)院軍隊研究所新聞機憫政府研究專 門管理學 基礎,詈遍原理專門管理學科 企業(yè)菅理學 學校管理學 醫(yī)院營理學 軍隊營建學 科明管理學

47、新聞管理學 行政管理學圖1 4管理學與其它學科的關系.綜合性。管理過程的復雜性、動態(tài)性和管理對象的多樣性要求管理要借助的知識、方法和手段的多樣化。因此，管理學必然涉及各種學科知識的廣泛運用，如經(jīng)濟學、社會學、心理學、生理學、人類學、 政治學、法學、數(shù)學、系統(tǒng)科學、計算機科學等，它是多種學科綜合的邊緣科學。管理學的綜合性決定了 人們要從各種角度出發(fā)研究管理問題，要具備廣博的知識，才能對各種管理問題應對自如。.實踐性。管理理論是在實踐中提煉、總結出來的，反過來，管理理論又通過實踐去驗證。因此管理 具有很強的實踐性。另外，由于管理過程的復雜性和管理環(huán)境的多變性，管理知識在運用時又有很大的靈 活性、技

48、巧性和創(chuàng)造性，因此管理學是一門實踐性很強的應用科學。它強調(diào)理論與實踐的有機結合，在實 踐中運用和發(fā)展這門學科。二、管理的科學性與藝術性管理是科學還是藝術？這個問題曾引起過較大的爭議，經(jīng)過一百余年的探索、研究，其主要觀點有：（一）藝術觀早在 20 世紀 20 年代初，哈佛大學校長洛奧爾認為，管理是最老的藝術，最新的職業(yè)。所謂藝術， 就是用高度的形象來反映現(xiàn)實。 管理的藝術性主要指管理者在管理活動中要憑技藝 （技巧、 才能）來處理管理問題。持藝術觀點的管理學者們提出了以下證據(jù)。管理憑直感、創(chuàng)造力和經(jīng)驗。管理是技巧的運用，沒有在任何條件下都能實現(xiàn)的準則。管理是一種意識，對人本身的素質有一定的要求。（

49、二）科學觀科學是人們關于自然、社會和思維的知識體系?？茖W的實質在于揭示事物的本質和規(guī)律。管理活動本身是有規(guī)律可循的，既有規(guī)律必具科學性。持科學觀點的管理學者們提出了以下證據(jù)。現(xiàn)代管理建立在科學的基礎之上（由技巧形成經(jīng)驗，進而上升為科學） 。管理有一些 “放之四海而皆準”的原則。如統(tǒng)一指揮原則等。管理知識可以通過書本學習、傳授?？梢杂糜嬎銠C、數(shù)理等方法進行研究。管理是理性弧，是有規(guī)律（原理原則方法）可循的。（三）藝術與科學的結合經(jīng)過一百余年的探索、研究和總結，在管理歷史上已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)的管理理論，它們反映了管理工作中的客觀規(guī)律，它們所提供的管理原則、方法等使我們能夠對具體的管理問題進行具體的

50、分析，并獲得科學的結論， 這便是管理的科學性所在。 然而， 與自然科學相比， 管理學還只是一門不十分精確的學科。管理活動的復雜性，管理環(huán)境千變?nèi)f化，管理學所提供的管理手段與方法十分有限，因而使得管理者在管理實踐中必須運用各種管理技巧、經(jīng)驗來解決具體的管理問題，而這些技巧和經(jīng)驗他們只能從長期的實踐活動中獲得。這就是管理的藝術性所在?？梢?，管理既是一門科學，又是一門藝術。正如人們形象地說，管理既是鐵的，又是灰色的！管理是科學性和藝術性的有機統(tǒng)一體?！咀晕覝y試】什么是管理？試對管理大師們關于管理的定義作一評價。管理的基本職能有那些？它們之間的關系如何？簡述效率與效果的區(qū)別，請你舉例說明如何實現(xiàn)以最高

51、的效率達到最好的效果？從事管理工作的人就是管理者嗎？在你所在的組織中，哪些是管理者？哪些是操作者？想一想學校里的校長、系主任（或院長） 、班主任主要做哪些事情？他們的工作有共同之處嗎？結合實際，談談如何扮演好管理者的角色。管理者應具備哪三大技能？組織的三個基本特征是什么？為什么說管理既是科學又是藝術？人們學習管理是為了當管理者嗎 ?【團隊練習】每個團隊由 3 4 人自由組合而成，并指定一個主發(fā)言人，根據(jù)所給具體情況按要求進行練習。練習 1：你和你的伙伴決定在學校里開一家飲料小食店，主要提供各種果汁、汽水、奶茶、小食等，營業(yè)時間為早 8 ： 00 至晚 24： 00。在飲料小食店的初始投入中，你

52、們每人投資2000 元，同時向銀行貸款5 萬元。除了在餐飲店做過服務生和常喝飲料外，你和你的伙伴沒有一點餐飲店管理方面的經(jīng)驗?，F(xiàn)在，你們面臨著如何管理這家飲料小食店以及分配各自的管理角色的任務。請每個團隊決定你們各自在飲料小食店中的管理角色。例如，你們分別負責哪些必要的部門和特定的活動？你們的管理層級如何設置？為了成功地經(jīng)營該飲料小食店需要建立什么樣競爭優(yōu)勢？你們將采用什么樣的標準來衡量自己對飲料小食店的管理是否成功？練習 2：王明是某物流公司倉庫的業(yè)務經(jīng)理，該倉庫每天要處理眾多的配送供應業(yè)務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都由倉庫管理員承擔，但在不久前，接連發(fā)生了多起錯發(fā)貨物的

53、事，把應發(fā)給M 的貨物發(fā)給了 N ， N 要的貨物卻發(fā)給了 M ，引起了客戶極大的不滿，明天又將有一大批貨要發(fā)送，王明不想讓這種事情再次發(fā)生。請各個團隊討論并決定：王明他應該親自核對這批貨，還是仍由倉庫管理員處理？給出你們的理由，并與其他團隊成員分享你們的觀點。第二章 管理的今昔學完本章后，你應該能夠：了解 20 世紀前閃光的管理思想。闡述泰勒科學管理理論的要點。概括科學管理運動對管理的貢獻。明確法約爾對管理的貢獻。說明霍桑試驗對管理的貢獻。對比古典管理理論與行為科學理論的不同。了解現(xiàn)代管理理論叢林中最有代表性的理論。管理自古就有，所以研究管理首先應從管理的歷史入手，研究歷史上的管理，并從管理

54、的思想、理論和方法的演變中去把握管理的本質和一般規(guī)律。對于管理的歷史，可以分成四個階段，即傳統(tǒng)管理階段、科學管理階段、行為科學階段和現(xiàn)代管理階段。 20 世紀初泰勒的科學管理理論的出現(xiàn)，是管理學形成的標志。 對應于后三個管理歷史階段， 形成了古典管理理論、 行為科學理論和現(xiàn)代管理理論。 所以在這一章里，我們將向大家介紹在管理的歷史長河中，各種精彩的管理思想和世界上公認的有代表性的管理理論。1 早期的管理思想人類出現(xiàn)以后，面對最原始的來自自然界的各種環(huán)境的生存壓力時，發(fā)現(xiàn)群體聯(lián)盟要比個人單槍匹馬更易于生存，于是，組織便自然而然地產(chǎn)生。而自從有了有組織的活動，就產(chǎn)生了管理活動。通過對一定環(huán)境下管理

55、活動的開展，管理經(jīng)驗的積累總結，便形成了早期較零散的一些管理理想。一、西方早期管理思想(一)早期的管理實踐從公元前六世紀的奴隸制時代開始，羅馬、埃及、巴比倫等文明古國便在政治、經(jīng)濟、軍事等方面為人類做出了杰出的貢獻。比如，古羅馬帝國的興盛并連續(xù)統(tǒng)治幾個世紀，關鍵得益于其有效的組織和中央集權與地方分權管理相結合的分權制度。古巴比倫王國利用頒布的漢謨拉比法典，建立了強硬的中央集權統(tǒng)治國家，同時在該法典中還涉及到了工資、會計、收據(jù)等經(jīng)濟管理思想。古埃及建立了具有象征意義的金字塔式的管理方式，有嚴格的等級層次和分工協(xié)作管理。而諸如埃及的金字塔、羅馬的水道、巴比倫的古城等偉大的建筑更是表現(xiàn)出了驚人的管理

56、實踐，這些巨大的工程背后一定存在著非常復雜的規(guī)劃、組織、領導與控制活動，若沒有一些進步的管理思想是無法解決的。但在這一階段，人們并沒有很好地對管理實踐進行系統(tǒng)的研究和規(guī)律性的總結。真正關注并較好地研究有關管理問題的活動， 起源于 18 世紀英國的工業(yè)革命。 18 世紀下半葉的工業(yè)革命導致了機器取代人力，加速了資本的快速積累和企業(yè)規(guī)模的日益擴大。而企業(yè)組織的發(fā)展導致了對效率與效能的關注、技術與工具的需求等。這也促使了對管理的研究。其中，對后期管理理論的形成與研究有較大影響的代表性人物有亞當 斯密(Adam Smith)、查爾斯 巴貝奇(Charles Babbage)和羅伯特歐文(Robert

57、Owen)。(二)早期的管理思想及代表人物.亞當斯密（Adam Smith, 1723 1790）亞當斯密是英國政治經(jīng)濟學家，他在 1776年發(fā)表的代表作國民財富的性質和原因的研究（簡稱國富論 ）中，不僅對經(jīng)濟和政治理論有系統(tǒng)的研究，也有不少關于管理思想的論述，其中最具深遠影響的是他的勞動分工理論和“經(jīng)濟人”觀點。他以制針業(yè)為例提出勞動分工能大大地提高勞動生產(chǎn)率，其主要原因在于：一是勞動分工增加了工人的技術熟練程度；二是節(jié)省了從一種工作狀態(tài)轉換為另一種工作狀態(tài)所需要的時間；三是發(fā)明了既方便工作又節(jié)省勞動時間的機器。他的另一個重要的觀點是：人們在經(jīng)濟活動中追求的是個人自身的經(jīng)濟利益，社會利益是以

58、個人相互之間的利益限制為基礎而產(chǎn)生的，這就是所謂的“經(jīng)濟人”觀點。.查爾斯巴貝奇（Charles Babbage, 1792 1871）查爾斯巴貝奇不僅是英國著名的數(shù)學家，而且對工廠的生產(chǎn)和管理也十分關心。在1837年出版的論機器和制造業(yè)的節(jié)約一書中，對勞動分工的好處和主管人員對設備、物質、人力使用上的具體管理技術進行了較為全面的論述。此外，他還提出了通過建立一種利潤分享制度，來正確處理工廠主與工人間的利益分配問題，使工人除固定工資外，還可以得到企業(yè)利潤獎金與合理化建議獎金，從而建立起勞資雙方的和諧關系。.羅伯特歐文（Robert Owen, 1771 1858）羅伯特歐文是一位成功的英國企業(yè)

59、家和空想社會主義者，最早注意到企業(yè)內(nèi)人力資源的重要性，所以有人認為他是人事管理的創(chuàng)始人。他通過一系列的試驗，提出在生產(chǎn)中要重視人，要縮短工人的工作時間，提高工人工資，改善工人住房和生產(chǎn)條件，認為重視人的作用和尊重人的地位可以使工廠獲得更多的利潤。總體來講，這一時期有關管理問題的論述和研究，還遠未能形成系統(tǒng)的管理理論。但人們已經(jīng)意識到管理在企業(yè)中的重要性，預見到管理的地位將不斷提高，其管理思想為后來的管理學理論的形成奠定了堅實的基礎。二、中國早期管理思想管理實踐與管理理論是與各國自身的生產(chǎn)力發(fā)展和民族文化特點相連的。中國是世界上歷史最悠久的四大文明古國之一，自古就以幅員遼闊、人口眾多而著稱。早在

60、五千年前，中國已經(jīng)有了人類社會最古老的組織部落和王國，有了部落的領袖和帝王，也就有了管理問題。翻開浩瀚的史卷， 論語 、 孫子兵法 、 資治通鑒 、 紅樓夢等名著中無處不體現(xiàn)對管理的精彩論述。其對管理實踐和理論的研究有著非常大的價值，只是后人未能作系統(tǒng)的整理與提煉，未能像西方形成系統(tǒng)的理論，從而掩蓋了我國早期管理思想對管理學的貢獻。（一）治國思想追溯至公元前200 多年，秦朝就形成了與現(xiàn)代中國國土相近的統(tǒng)一國家，在以后兩千多年的漫長歷史長河中，中國經(jīng)歷了數(shù)百次的改朝換代，歷代統(tǒng)治者都對遼闊的國土和眾多的人口進行了有效的控制與管理，許多思想已成為管理國家的準則。如“行仁德之政” ， “令順民心”