生態(tài)環(huán)境保護(hù)裝備公司企業(yè)風(fēng)險管理方案【參考】

1、泓域/生態(tài)環(huán)境保護(hù)裝備公司企業(yè)風(fēng)險管理方案生態(tài)環(huán)境保護(hù)裝備公司企業(yè)風(fēng)險管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110743881 一、 概率的基本概念 PAGEREF _Toc110743881 h 3 HYPERLINK l _Toc110743882 二、 損失程度的估計 PAGEREF _Toc110743882 h 5 HYPERLINK l _Toc110743883 三、 中心趨勢測量 PAGEREF _Toc110743883 h 10 HYPERLINK l _Toc110743884 四、 變動程度的測定 PAGEREF _Toc1107

2、43884 h 11 HYPERLINK l _Toc110743885 五、 風(fēng)險評價的原則 PAGEREF _Toc110743885 h 13 HYPERLINK l _Toc110743886 六、 風(fēng)險評價的目標(biāo) PAGEREF _Toc110743886 h 14 HYPERLINK l _Toc110743887 七、 確定風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)需要考慮的因素 PAGEREF _Toc110743887 h 15 HYPERLINK l _Toc110743888 八、 評價損失程度的幾個概念 PAGEREF _Toc110743888 h 17 HYPERLINK l _Toc11074

3、3889 九、 戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對 PAGEREF _Toc110743889 h 18 HYPERLINK l _Toc110743890 十、 戰(zhàn)略風(fēng)險的識別 PAGEREF _Toc110743890 h 20 HYPERLINK l _Toc110743891 十一、 人力資源風(fēng)險管理過程 PAGEREF _Toc110743891 h 34 HYPERLINK l _Toc110743892 十二、 人力資源風(fēng)險管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110743892 h 40 HYPERLINK l _Toc110743893 十三、 內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征 PAGEREF _Toc11

4、0743893 h 45 HYPERLINK l _Toc110743894 十四、 技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險及其管理 PAGEREF _Toc110743894 h 46 HYPERLINK l _Toc110743895 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110743895 h 48 HYPERLINK l _Toc110743896 十六、 全力推動高質(zhì)量發(fā)展 PAGEREF _Toc110743896 h 48 HYPERLINK l _Toc110743897 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc110743897 h 55 HYPERLINK l _Toc110743898

5、 十八、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110743898 h 56 HYPERLINK l _Toc110743899 十九、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc110743899 h 59 HYPERLINK l _Toc110743900 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110743900 h 59 HYPERLINK l _Toc110743901 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110743901 h 61 HYPERLINK l _Toc110743902 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110743902 h 69 HYPERLINK l

6、 _Toc110743903 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110743903 h 71 HYPERLINK l _Toc110743904 二十三、 法人治理 PAGEREF _Toc110743904 h 73概率的基本概念隨機(jī)事件可能導(dǎo)致不同的結(jié)果發(fā)生，各種結(jié)果發(fā)生的可能性可能相同，也可能不同。問題是如何度量隨機(jī)事件中各種不同結(jié)果發(fā)生可能性的大小。在統(tǒng)計學(xué)中，用“概率”這樣一個概念來度量隨機(jī)事件中某一結(jié)果發(fā)生的可能性大小。隨機(jī)事件中某一結(jié)果發(fā)生的次數(shù)占所有結(jié)果發(fā)生的次數(shù)的比率就是該結(jié)果發(fā)生的概率。損失概率越高，表明事故發(fā)生越頻繁；損失概率越低，表明事故很少發(fā)生。在運(yùn)用概

7、率衡量風(fēng)險時，應(yīng)該考慮以下幾方面的因素。運(yùn)用概率衡量風(fēng)險是在假設(shè)風(fēng)險發(fā)生事件的條件不變的情況下估算的。如果發(fā)生風(fēng)險事故的條件發(fā)生變化，則根據(jù)以往發(fā)生事故統(tǒng)計資料預(yù)測的風(fēng)險，就不一定代表未來風(fēng)險事故發(fā)生的情況。確定風(fēng)險事件的觀察期。一般來說，觀察現(xiàn)實(shí)風(fēng)險事故發(fā)生的資料，需要確定一個考察期。考察期限越長，越能夠說明發(fā)現(xiàn)事故發(fā)生的大致情況；考察期限越短，越無法說明風(fēng)險事故發(fā)生的大致情況。風(fēng)險的衡量具有時間單位的限制。如果選擇20年的風(fēng)險事故統(tǒng)計資料作為觀察期，估算每年發(fā)生風(fēng)險事故的概率，則損失的概率就是每年損失的平均值。損失的大致范圍。確定損失頻率或者損失程度的大致范圍，實(shí)際上是確定事故造成損失的大

8、致范圍，確定事故的期望損失和最大可能損失。概率有古典概率、試驗(yàn)概率和主觀概率之分。古典概率的方法是當(dāng)隨機(jī)事件中各種可能發(fā)生的結(jié)果及其發(fā)生的次數(shù)都可以由演繹或外推法得知，因此無須任何統(tǒng)計試驗(yàn)即可計算各種可能發(fā)生結(jié)果的概率的一種方法。按古典概率方法計算的概率，稱為古典概率。古典概率的基本特點(diǎn)是：可知性，即隨機(jī)事件所有可能發(fā)生的結(jié)果及其發(fā)生的次數(shù)可以通過演繹法或外推法得知；無須試驗(yàn)，即不必做統(tǒng)計試驗(yàn)即可計算各種可能發(fā)生結(jié)果的概率；準(zhǔn)確性，即依古典概率方法計算的概率是沒有誤差的。試驗(yàn)概率的方法是根據(jù)大量的，重復(fù)的統(tǒng)計實(shí)驗(yàn)結(jié)果計算隨機(jī)事件各種可能發(fā)生結(jié)果的頻率，視頻率為概率的一種方法。如上例某公司車隊(duì)在

9、過去一年發(fā)生事故的例子。試驗(yàn)概率的基本特點(diǎn)是：實(shí)驗(yàn)性，即必須經(jīng)過統(tǒng)計試驗(yàn)結(jié)果才能計算各種結(jié)果出現(xiàn)的頻率，即試驗(yàn)概率；大量重復(fù)性，即試驗(yàn)次數(shù)必須足夠大，重復(fù)進(jìn)行每次試驗(yàn)的條件和程序必須相同；誤差性，即每做一輪（100次或1000次）試驗(yàn)，各種結(jié)果出現(xiàn)的頻率都可能各不相同。這種現(xiàn)象表明頻率只是概率的逼近值或估計值，因此存在誤差。從理論上來說，當(dāng)試驗(yàn)次數(shù)不斷增大時，這種誤差歸于消失，頻率將近似于概率。主觀概率的方法是依據(jù)個人對隨機(jī)事件的認(rèn)識，主觀地確定隨機(jī)事件中各種可能發(fā)生結(jié)果的概率的一種方法。在實(shí)踐中，有的隨機(jī)事件既不能按古典概率法，也不能按試驗(yàn)概率法計算其各種可能發(fā)生結(jié)果的概率，因而不得不依靠決

10、策者的主觀估計來決定概率。主觀概率具有以下幾方面的特點(diǎn)：風(fēng)險管理者對風(fēng)險認(rèn)識的態(tài)度決定主觀概率；風(fēng)險管理者搜集的信息決定主觀概率；主觀概率是在無法對事件作長期觀察和試驗(yàn)的情況下作出的主觀判斷。例如，甲乙兩個球隊(duì)實(shí)力相當(dāng)，如果要預(yù)測甲乙兩個球隊(duì)的勝負(fù)，只有憑借主觀概率。頻率和概率都是一個介于0和1之間的數(shù)，它們之間的關(guān)系，事實(shí)上就是試驗(yàn)概率與古典概率之間的關(guān)系。當(dāng)被研究對象是總體的全部單位時，頻率就是概率；當(dāng)被研究對象是總體的部分單位（即樣本）時，頻率只是試驗(yàn)概率。因此可以說，概率是頻率的期望值或理論值，頻率只是概率的估計值或試驗(yàn)值。在試驗(yàn)次數(shù)或抽樣次數(shù)非常大時，頻率逼近概率。損失程度的估計風(fēng)險

11、損失程度是指風(fēng)險事故可能造成的損失值，即風(fēng)險價值。在衡量風(fēng)險損失程度時，除了需要考慮風(fēng)險單位的內(nèi)部機(jī)構(gòu)、用途、消防設(shè)施等以外，還需要考慮以下幾方面的因素：損失形態(tài)、損失頻率、損失金額和損失的時間。（一）同一原因所致各種形態(tài)的損失同一原因?qū)е碌亩嘈螒B(tài)的損失，不僅要考慮風(fēng)險事件所致的直接損失，而且還要考慮風(fēng)險事件引起的其他相關(guān)的間接損失。一般來說，間接損失比直接損失更嚴(yán)重。例如，盡管汽車碰撞發(fā)生的次數(shù)大于因碰撞所致的潛在損失，但是因責(zé)任訴訟所致的責(zé)任損失往往大于汽車因碰撞所致的損失，因此，一般來說，汽車責(zé)任風(fēng)險的所致?lián)p失大于財產(chǎn)損失風(fēng)險。（二）單一風(fēng)險事件所涉及的損失單位數(shù)單一風(fēng)險事件所引起損失的

12、單位越多，其損失就越嚴(yán)重，損失程度和風(fēng)險單位數(shù)大多呈正相關(guān)關(guān)系。（三）損失的時間一般來說，風(fēng)險事件發(fā)生的時間越長，損失頻率越大，損失的程度也就越大。估計損失程度不僅要考慮損失的金額，還要考慮損失的時間價值。（四）損失金額一般情況下，損失金額直接顯示損失程度的大小，損失金額越大，損失程度就越大。在一些特殊的情況下，損失金額的大小使損失頻率、損失時間的估計變得微不足道。1、單次風(fēng)險事故所致?lián)p失金額單次風(fēng)險事故所致的損失金額一般來說不能全部列舉出來，它可以在某一區(qū)間內(nèi)取值，因此它是連續(xù)型隨機(jī)變量。對于損失金額的概率分布，很多經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明可以利用正態(tài)分布、對數(shù)正態(tài)分布、帕累托分布等來進(jìn)行擬合估計。2、

13、一定時期總損失一定時期總損失是指在已知該時期內(nèi)損失次數(shù)概率分布和每次損失金額概率分布的基礎(chǔ)上所求的損失總額。一定時期總損失金額為發(fā)生一次損失時的損失額，加上2次損失發(fā)生時的損失額，等等。為簡單起見，以例子說明。3、隨機(jī)模擬法的應(yīng)用現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)財產(chǎn)損失次數(shù)的分布和損失程度的分布可能是比較復(fù)雜的，所以以上逐個分析各種可能的方法太煩瑣，甚至是不可能的。在這種情況下，就要應(yīng)用到隨機(jī)模擬的方法。隨機(jī)模擬法是一種仿真的方法，通過產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)的方法，模擬企業(yè)財產(chǎn)在較長時間內(nèi)（如100年）發(fā)生損失的情況，從中得到年總損失額的分布。具體過程是：首先規(guī)定隨機(jī)數(shù)大小與損失次數(shù)的關(guān)系、隨機(jī)數(shù)大小與損失程度的關(guān)系，然后開

14、始第一輪模擬。產(chǎn)生一個隨機(jī)數(shù)，看其代表的損失次數(shù)，假如這個隨機(jī)數(shù)代表該年發(fā)生N次損失，則再生成N個隨機(jī)數(shù)，對應(yīng)于每次損失中的損失額，把這N個損失額累加起來，就得到了第一輪模擬中的損失額。接下來開始第2輪，第3輪，一直模擬下去，直到達(dá)到要求的輪數(shù)。這樣就可以得到年總損失額的概率分布。當(dāng)然，由于總的模擬輪數(shù)偏少，表中的結(jié)果是不準(zhǔn)確的。在這種少輪次模擬中出現(xiàn)的損失額其概率是偏高的。在實(shí)踐中，可以采用計算機(jī)進(jìn)行模擬的計算，因而可以進(jìn)行上萬輪的模擬計算，以得到比較可靠的模擬結(jié)果。4、均值和標(biāo)準(zhǔn)差的估算有時人們只關(guān)心損失幅度的某個特征值，如均值和標(biāo)準(zhǔn)差。這時就可以直接對總體均值和標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行區(qū)間估算。不同的

15、數(shù)據(jù)量，采用的方法也不同。（1）樣本容量較大，已知樣本均值和抽樣誤差，估計總體均值。（2）樣本容量較小，總體為正態(tài)分布而o未知時，估計總體均值。（3）樣本容量較小，總體為正態(tài)分布時，估計總體方差。（五）所需暴露單位數(shù)量的估算根據(jù)大數(shù)定律可知，隨著暴露單位的數(shù)量趨于無窮大，實(shí)際的損失頻率將會趨近于期望的真實(shí)損失頻率。但在實(shí)際中，一個組織的暴露單位的數(shù)量絕不可能無窮大，大多數(shù)情況下這是一個有限的數(shù)字。而且在很多情況下，這個數(shù)字幾乎稱不上“大”。因此，就存在這樣一個問題：當(dāng)樣本不夠充分大時，會導(dǎo)致多大的錯誤？也就是說，風(fēng)險評估并不是百分之百地以一種概率的說法對未來進(jìn)行預(yù)測，盡管概率就已經(jīng)體現(xiàn)了不確定

16、性，但實(shí)際中由于許多統(tǒng)計原理所需的條件不能滿足，這種預(yù)測本身也帶有一定的不確定性。對于這種情況，風(fēng)險經(jīng)理可能會有另一種問法：“為了有95%的把握使最大可能損失的估計值與真實(shí)值的差別不超過5%，必須有多少暴露單位？”或者說，如果風(fēng)險管理者希望有（1a）的把握保證，企業(yè)面臨的某種實(shí)際損失率與給定的預(yù)期損失率之差的變動程度不超過E，則風(fēng)險單位數(shù)要多大才能滿足上述要求？在回答這個問題時，我們假設(shè)損失是以二項(xiàng)分布假定的方式發(fā)生的，即風(fēng)險單位發(fā)生損失是相互獨(dú)立的，并且每個風(fēng)險單位損失發(fā)生的概率不變。這樣，當(dāng)n足夠大時，損失近似服從正態(tài)分布。從以上影響損失的因素可以看出，風(fēng)險的大小取決于損失的程度而不是損失

17、發(fā)生的頻率。風(fēng)險是損失的不確定性，風(fēng)險事件導(dǎo)致的損失頻率和損失程度的大小具有隨機(jī)性，損失頻率和損失程度是衡量風(fēng)險的兩個重要指標(biāo)。但是，風(fēng)險的大小主要取決于損失的程度而不是損失的概率。中心趨勢測量中心趨勢測量是確定風(fēng)險概率分布中心的重要方法。在各種不同的測量方法中，主要有以下幾種方法。（一）算術(shù)平均數(shù)算術(shù)平均數(shù)是指用平均數(shù)表示的統(tǒng)計指標(biāo)，分為總體的一般平均指標(biāo)和時序平均指標(biāo)。一般平均指標(biāo)是指同質(zhì)總體內(nèi)某個數(shù)量標(biāo)志（在一定時間內(nèi)）的平均值；時序平均指標(biāo)是某一個統(tǒng)計指標(biāo)在不同時間的數(shù)量平均值。（二）加權(quán)平均數(shù)加權(quán)平均數(shù)（期望值）是用每一項(xiàng)目或事件的概率加權(quán)平均計算出來的。（三）中位數(shù)衡量損失、預(yù)測損

18、失的另一種方法是計算中位數(shù)。中位數(shù)也稱值，位于數(shù)據(jù)的中心位置。（四）眾數(shù)眾數(shù)是一種根據(jù)位置確定的平均數(shù)。顧名思義，眾數(shù)就是分布數(shù)列中最常出現(xiàn)的變量值，即頻數(shù)或頻率最大的變量X的觀測值。數(shù)列中最常出現(xiàn)的變量的觀測值說明該變量觀測值最具有代表性，因此以之反映變量的一般水平。眾數(shù)具有這樣的特點(diǎn)：眾數(shù)是一種位置平均數(shù)，它不受數(shù)列中各單位變量觀測值的影響，因此難以準(zhǔn)確地反映數(shù)列變量觀測值的平均水平。但是，當(dāng)數(shù)列中有異常變量觀測值時，它不受數(shù)列兩端異常變量觀測值的影響，增強(qiáng)其作為變量觀測值數(shù)列的一般水平的代表性。由于眾數(shù)是頻數(shù)最大的變量觀測值，因此，當(dāng)分布數(shù)列沒有明顯的集中趨勢而趨于均勻分布的情況下，就無

19、眾數(shù)可言了。如果分布數(shù)列有多個眾數(shù)出現(xiàn)就應(yīng)重新分組，或?qū)⒏鹘M頻數(shù)依序雙雙合并，求得一個有明顯集中趨勢的分布數(shù)列，然后再確定眾數(shù)。變動程度的測定衡量風(fēng)險大小取決于不確定性的大小，取決于實(shí)際損失偏離預(yù)期損失的程度，而不確定性的大小可以通過對發(fā)生損失距離期望的偏差來確定，即風(fēng)險度。風(fēng)險度是衡量風(fēng)險大小的一個數(shù)值，這個數(shù)值是根據(jù)風(fēng)險所致?lián)p失的概率和一定規(guī)則的計算得到的。風(fēng)險度越大，就意味著對將來越?jīng)]有把握，風(fēng)險就越大；反之，風(fēng)險就越小。（一）方差和標(biāo)準(zhǔn)差對于隨機(jī)變量X，如果X1，X2，Xn是隨機(jī)變量的n個觀測值，X是隨機(jī)變量的算術(shù)平均數(shù)，稱（Xi-X）2（i=1,2,n）為觀測值Xi的平方偏差，稱（X

20、1-X）2，（X2-X）2， ，（Xi- X）2的算術(shù)平均數(shù)為這組數(shù)據(jù)的平均平方偏差，簡稱方差（或均方差）。方差的算術(shù)平方根是標(biāo)準(zhǔn)差或根方差。標(biāo)準(zhǔn)差是衡量測量值與平均值離散程度的尺度，標(biāo)準(zhǔn)差越大，數(shù)據(jù)就越分散，損失波動的幅度就越大，較大損失出現(xiàn)的可能性就越大。（二）變異系數(shù)風(fēng)險的穩(wěn)定性可以通過變異系數(shù)反映出來。變異系數(shù)越大，風(fēng)險的穩(wěn)定性越弱，風(fēng)險也就越大；相反，風(fēng)險的穩(wěn)定性越強(qiáng)，損失的風(fēng)險越小。變異系數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)差與均值或期望值的比例，也稱標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)或平均偏差系數(shù)。風(fēng)險衡量中，風(fēng)險的穩(wěn)定性對衡量具有重要意義。某一事故偏離預(yù)期損失的方差越大，管理人員就越擔(dān)心，損害也就越大。對變異系數(shù)的大小沒有統(tǒng)一的

21、規(guī)范，可以根據(jù)需要在一定幅度內(nèi)靈活確定。一般情況下，變異系數(shù)越小，則偏差就越小，據(jù)此制定的風(fēng)險管理策略就越可靠，重大風(fēng)險事故發(fā)生的可能性就越小。（三）偏態(tài)前面講過平均數(shù)與中位數(shù)的概念，在這兩個指標(biāo)相等的情況下，變量的頻數(shù)分布呈對稱分布，即沒有偏態(tài)。當(dāng)中位數(shù)與平均數(shù)不相等時，分布就會出現(xiàn)偏態(tài)。當(dāng)中位數(shù)大于平均數(shù)時，表明分布聚集于左邊而向右邊偏斜。當(dāng)中位數(shù)小于平均數(shù)時，表明分布聚集于右邊而向左邊偏斜。風(fēng)險評價的原則風(fēng)險評價的原則是貫穿于風(fēng)險評價過程中的基本原則，風(fēng)險評價需要遵循以下幾方面的原則。（一）整體性原則整體性原則是風(fēng)險評價的最基本原則。風(fēng)險造成的損失往往是多方面的，風(fēng)險評價必須考慮整體，系

22、統(tǒng)地考慮造成損失的各種因素，并研究這些因素之間的相互聯(lián)系和相互作用，因此，在評價潛在損失程度時，由同一事件所引起的各方面的財務(wù)損失必須一起考慮。例如，某集團(tuán)企業(yè)的一個分企業(yè)辦公室發(fā)生火災(zāi)，火災(zāi)會使企業(yè)財產(chǎn)遭受損失、員工受傷、重要文件遺失，其他分企業(yè)需要提供一些重要物資設(shè)備，以保證該分企業(yè)維持最低程度的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在評價風(fēng)險時，不僅要考慮直接損失，還要考慮由此而帶來的間接損失和責(zé)任損失。（二）統(tǒng)一性原則風(fēng)險評價是針對某一風(fēng)險事件或者風(fēng)險單位進(jìn)行的，這就要求風(fēng)險評價要保持統(tǒng)一性的原則，不能將與風(fēng)險因素或者風(fēng)險單位無關(guān)的材料考慮進(jìn)去，作為風(fēng)險評價的依據(jù)。例如，考察某建筑物發(fā)生火災(zāi)的概率，與該建筑相鄰

23、的單位發(fā)生火災(zāi)風(fēng)險的概率是考察這幢建筑發(fā)生火災(zāi)的因素；相反，與該建筑不相鄰的單位發(fā)生火災(zāi)的概率不在風(fēng)險評價的范圍內(nèi)。只有堅(jiān)持統(tǒng)一性的原則，才能客觀、準(zhǔn)確地評價風(fēng)險。（三）客觀性原則風(fēng)險評價的方式和方法是多種多樣的，不同的衡量和評價風(fēng)險的方法可以獲得不同的結(jié)果，這是不可避免的。風(fēng)險評價的原則是盡可能使風(fēng)險預(yù)測、評價的結(jié)果與實(shí)際發(fā)生的損失相一致，盡可能反映客觀存在的風(fēng)險。偏差過大，會造成不必要的損失。例如，風(fēng)險管理者對某一風(fēng)險評價過高，會提高管理成本，造成風(fēng)險管理單位不必要的浪費(fèi)；評價過低，會忽略風(fēng)險，造成未預(yù)見的財產(chǎn)和人身的損失。（四）可操作性原則風(fēng)險評價是涉及面廣、管理難度較大的項(xiàng)目。這就要求

24、風(fēng)險管理人員掌握評估方法，靈活運(yùn)用風(fēng)險評價方法，對風(fēng)險的評價要具有可操作性和通用性，避免使用高深繁雜的評價方法。這一方面可以減少風(fēng)險評價的工作量，另一方面可以為風(fēng)險管理提供重要依據(jù)。風(fēng)險評價的目標(biāo)風(fēng)險評價的目標(biāo)是減少風(fēng)險事故的發(fā)生，特別是防止重大惡性事故的發(fā)生，保護(hù)風(fēng)險管理單位及其附近人口的生命、財產(chǎn)安全。對此，許多國家都以立法的形式規(guī)定，風(fēng)險評價是一些企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的前提條件。如果企業(yè)沒有安全生產(chǎn)管理部門出具的風(fēng)險評價證明或者沒有通過有關(guān)部門的安全生產(chǎn)管理評價，就無法投產(chǎn)運(yùn)營。例如，在美國政府規(guī)定，建立核電站的風(fēng)險評價報告費(fèi)用約占總投資的1%，經(jīng)過風(fēng)險管理部門評價合格的投資項(xiàng)目才能投產(chǎn)運(yùn)營；在

25、日本政府規(guī)定，建立化工廠必須進(jìn)行風(fēng)險評價之后，才能進(jìn)行生產(chǎn)。風(fēng)險評價為企業(yè)的安全生產(chǎn)提供了可靠的保障，保障了企業(yè)生命和財產(chǎn)的安全，預(yù)防了重大風(fēng)險事故的發(fā)生。確定風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)需要考慮的因素預(yù)測正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失，需要考慮以下幾方面的因素。（一）財產(chǎn)的物質(zhì)特性和財產(chǎn)對損害的承受力確定財產(chǎn)的物質(zhì)特性和財產(chǎn)對損害的承受力是確定正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失的依據(jù)。例如，保險公司風(fēng)險經(jīng)理認(rèn)為，某幢樓房在裝有噴水裝置和防火墻的情況下，發(fā)生火災(zāi)的正常期望損失將不超過大樓價值的10%，而在噴水裝置發(fā)生故障的情況下，樓房可能的最大損失是其價值的30%，最大可能損失是其價值的6

26、0%。如果這幢樓房沒有安裝防火墻和噴水裝置，那么，樓房的正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失就會更高一些。（二）損失評價的主觀性正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失的確定具有主觀性。盡管在多數(shù)情況下，風(fēng)險經(jīng)理對于正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失的估計，會受到主觀因素的影響，人們還是發(fā)展了一些復(fù)雜的模型化方法，來幫助風(fēng)險經(jīng)理和保險公司估計正常的期望損失、可能的最大損失和最大可能損失。如果有些風(fēng)險經(jīng)理不能容忍實(shí)際損失超過最大可能損失，那么風(fēng)險經(jīng)理確定的最大可能損失就比較大；有些風(fēng)險經(jīng)理對實(shí)際損失超過最大可能損失持較寬容的態(tài)度，那么風(fēng)險經(jīng)理確定的最大可能損失就可能小一些。（三）

27、損失評價可以是單獨(dú)物體，也可以是許多物體正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失估計的對象可以是單獨(dú)的物體，如一幢大樓；也可能是許多物體，如汽車隊(duì)、一個樓群、一段時間（如一年或幾年）。（四）損失的管理成本確定正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失是估計風(fēng)險管理成本的依據(jù)。例如，某保險公司在給某個地區(qū)的居民樓簽發(fā)保單時，需要估計單個事件如風(fēng)暴、地震等帶來的最大損失。在這種情況下，最大可能損失是一種災(zāi)害對許多財產(chǎn)造成的損失逐項(xiàng)累計估算出來的，而不是許多災(zāi)害對單個財產(chǎn)造成的損失。正常期望損失、可能的最大損失和最大可能損失不僅是保險公司核定風(fēng)險管理成本的依據(jù)，也是保險公司確定保險費(fèi)率的依據(jù)之一。

28、如果以年作為衡量損失的時間單位，就可以得到年度正常損失期望、年度可能的最大損失和年度最大可能損失。年度正常損失期望是指客觀條件不變的情況下，經(jīng)過長期觀察的年度正常損失得出的，年度正常損失期望等于年度平均事故發(fā)生次數(shù)與每次事故的平均損失金額的乘積。年度最大可能損失是指在某一特定年度內(nèi)，單一風(fēng)險單位或多個風(fēng)險單位在最不利的條件下遭受一種或多種事故所致?lián)p失的總額。年度可能的最大損失額是指在某一特定年度內(nèi)，單一風(fēng)險單位或多個風(fēng)險單位在一般情況下遭受一種或多種事故所致?lián)p失的總額。評價損失程度的幾個概念正常損失期望是指風(fēng)險管理單位在正常的風(fēng)險防范措施下，遭受損失的期望值。例如，某一建筑物在私人、公共消防設(shè)

29、施都能夠正常啟用的條件下，遭受損失的期望值。在風(fēng)險衡量中，根據(jù)過去發(fā)生的損失數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)平均計算的期望損失，就是風(fēng)險評價中的正常損失期望指標(biāo)。風(fēng)險衡量中的期望損失指標(biāo)側(cè)重于損失程度的計算和測量，而風(fēng)險評價中的正常期望損失偏重于對風(fēng)險的評價，側(cè)重于對風(fēng)險管理決策提供對策建議。例如，評價風(fēng)險造成的損失風(fēng)險管理單位是否可以承受；建議如何加強(qiáng)風(fēng)險管理降低損失等?？赡艿淖畲髶p失是指風(fēng)險管理單位在某些風(fēng)險防范措施出現(xiàn)故障的情況下，可能遭受的最大損失。例如，某一建筑物在消防系統(tǒng)出現(xiàn)故障時（如自動噴水槍故障），遭受最大損失的程度?？赡艿淖畲髶p失評價可以矯正風(fēng)險管理人員未曾預(yù)見的風(fēng)險因素帶來的損失，是風(fēng)險管理的

30、重要依據(jù)。最大可能損失是指風(fēng)險管理單位在最不利的條件下，估計可能遭受的最大損失額。例如，某一建筑物在所有私人消防設(shè)施和公共消防設(shè)施都不起作用的情況下，可能遭受的最大損失。在這種情況下，大火可能把一切可燃物燒光，直到遇到防火墻或者直到消防隊(duì)趕到現(xiàn)場撲滅大火為止。最大可能損失為風(fēng)險管理部門提供了評價損失造成最壞影響的依據(jù)，也是風(fēng)險管理單位可能遇到的最大損失。一般來說，超過最大可能損失的風(fēng)險事故很可能不會發(fā)生，但是，也不是絕對不可能發(fā)生的。戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo)，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。1、風(fēng)險回避回

31、避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險的同時，也失去了市場機(jī)會。2、風(fēng)險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本（如保險費(fèi)、盈利機(jī)會、擔(dān)保費(fèi)和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)

32、險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤。風(fēng)險自保就是

33、企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風(fēng)險。企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風(fēng)險的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風(fēng)險正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險也是不

34、同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風(fēng)險識別確定企業(yè)愿景及使命時的風(fēng)險主要表現(xiàn)以下幾個方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標(biāo)市場，針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號

35、，內(nèi)容空洞，形式主義嚴(yán)重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險識別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu)，必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、財務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業(yè)的運(yùn)營時對這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標(biāo)。企業(yè)必

36、須能進(jìn)行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源，因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)任方面的目標(biāo)。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系，隱含著五個主要的風(fēng)險領(lǐng)域：這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；這些目標(biāo)未能覆蓋到

37、公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；這些目標(biāo)不精確；在達(dá)到這些目標(biāo)時，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)；與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險評估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險。以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例，日本車

38、在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅(jiān)持超大型汽車的設(shè)計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險特性，下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險特

39、性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險。（2）由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù)，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險。（4）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費(fèi)用是有一定極

40、限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會對實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。（6）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風(fēng)險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險較大。（8）當(dāng)市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。（9）當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，消費(fèi)觀念更新，社會環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風(fēng)險。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降

41、低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風(fēng)險。（2）企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才和技術(shù)資源，還要克服進(jìn)入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險。（3）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風(fēng)險。（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險的作用不能估計過高，國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）縱向一體化會

42、提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風(fēng)險。（3）縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風(fēng)險。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險識別（1）我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公司，目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴(yán)重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。（2）集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化

43、運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。（3）受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團(tuán)有計劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合，母子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，糾紛不斷，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。（4）企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高，因而管理效率低，機(jī)制不靈活，對市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險。（2）跨

44、國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險遠(yuǎn)比國內(nèi)市場大得多，需作認(rèn)真的風(fēng)險分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式，在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險也需作認(rèn)真分析。（4）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風(fēng)險增大。（5）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機(jī)制及體制限制，都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險。6、企業(yè)并購的風(fēng)險識別（1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)

45、入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個方面。（2）并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者對協(xié)同效應(yīng)估計過高，并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時

46、，會為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價增加。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時，也往往要支付高于標(biāo)的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)的并購風(fēng)險加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險識別實(shí)踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當(dāng)今企業(yè)

47、外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，風(fēng)險極大。（2）企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險極大。以上簡述了各種類型

48、戰(zhàn)略主要的風(fēng)險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風(fēng)險。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點(diǎn)，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風(fēng)險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險，對風(fēng)險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風(fēng)險較大，收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風(fēng)險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業(yè)風(fēng)險受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，政

49、治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機(jī)，這也會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，會給企業(yè)帶來風(fēng)險。（5）一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機(jī)不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來麻煩，甚至?xí)頌?zāi)難性后果。（6）由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考

50、慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。（7）如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強(qiáng)烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對這種反擊，會造成企業(yè)較大風(fēng)險。（五）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險識別戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，就會導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯位風(fēng)險”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身去找

51、問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風(fēng)險很大。（2）當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處，采取各種措施彌補(bǔ)了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風(fēng)險很大。（3）當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風(fēng)險也不小。（4）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整

52、體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，企業(yè)面臨風(fēng)險。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制，實(shí)際工作中卻經(jīng)常違背這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風(fēng)險。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面臨風(fēng)險。（7）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有5種模式：指揮型、變革型、合作

53、型、文化型、增長型。實(shí)際上在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施蒙受損失。（8）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中要完成8個方面管理任務(wù)：要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu)；對關(guān)鍵價值鏈的資源投入；制定實(shí)施戰(zhàn)略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平；建立信息系統(tǒng)；建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施水平。上述8項(xiàng)任務(wù)完成不好均不可能很好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。（9）在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去，但實(shí)踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護(hù)機(jī)制，個人價值偏好，互

54、惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。（10）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原有組織機(jī)構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，因此有時新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。（11）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實(shí)施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當(dāng)大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以

55、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機(jī)。以上只是給出了一個戰(zhàn)略風(fēng)險的評估框架，對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估。人力資源風(fēng)險管理過程（一）風(fēng)險識別企業(yè)人力資源風(fēng)險的識別可以從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩個方面進(jìn)行。企業(yè)風(fēng)險的識別過程包括感知風(fēng)險和分析風(fēng)險兩個步驟，感知風(fēng)險就是通過調(diào)查，識別人力資源管理風(fēng)險的存在。如企業(yè)人力資源流失風(fēng)險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運(yùn)作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。從企業(yè)外部進(jìn)行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他企業(yè)已有的人力資源管理資料等進(jìn)行分析，掌握社會人力資源的構(gòu)成、

56、供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一種系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源運(yùn)行的時代特征。從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運(yùn)作歷史、企業(yè)文化的演進(jìn)、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運(yùn)動特性等方面進(jìn)行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋找出人力資源風(fēng)險因素。（二）風(fēng)險評估識別出企業(yè)人力資源風(fēng)險因素后，需要對這些因素進(jìn)行風(fēng)險評估。風(fēng)險評估就是對識別的風(fēng)險做進(jìn)一步的分析及量度，以便采取有針對性的風(fēng)險應(yīng)對措施，從而將公司的損失減至最低或?qū)p失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點(diǎn)。（1）根據(jù)風(fēng)險識別的條目有針對性地進(jìn)行調(diào)

57、研。（2）根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度。（3）根據(jù)風(fēng)險程度排定優(yōu)先隊(duì)列。風(fēng)險評估通常是以重要性排序，可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進(jìn)行評估。常用的風(fēng)險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推法、風(fēng)險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風(fēng)險的識別與評估。（三）風(fēng)險應(yīng)對對常用的風(fēng)險應(yīng)對策略在人力資源風(fēng)險管理運(yùn)用中需關(guān)注的問題分述如下。1、風(fēng)險降低風(fēng)險降低策略的途徑一是降低風(fēng)險事件發(fā)生的可能性，二是降低風(fēng)險事件的損失程度。降低風(fēng)險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾點(diǎn)。（1）進(jìn)行企業(yè)文化的宣導(dǎo)，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。（2）系統(tǒng)性地對員工加強(qiáng)后續(xù)培訓(xùn)，減

58、少員工工作上的障礙，并提高員工勝任能力。（3）強(qiáng)化身體鍛煉，增強(qiáng)身體素質(zhì)，定期對企業(yè)從業(yè)人員進(jìn)行體檢，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。（4）加強(qiáng)對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵員工的工作積極性，提高員工的素質(zhì)，改善組織的效率，考核的結(jié)果也為員工今后的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。（5）科學(xué)合理地采取激勵約束機(jī)制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經(jīng)濟(jì)刺激措施（工資和/或利潤分享），明確管理責(zé)任和分散決策，或生活方式的利益（給關(guān)鍵員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。降低風(fēng)險事件的損失程度的措施，包括以下兩點(diǎn)。（1）為企業(yè)關(guān)鍵崗位儲備人才，

59、使關(guān)鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或辭職行為，企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復(fù)原，從而減小損失程度。（2）合同約束。對于員工流失風(fēng)險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流出后，在若干時期內(nèi)不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的業(yè)務(wù)活動等用以減少風(fēng)險損失。2、風(fēng)險回避人力資源風(fēng)險可能源自人力資源本身的特點(diǎn)或人力資源的管理過程，實(shí)際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風(fēng)險損失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎(chǔ)上，考慮對那些預(yù)計損失較大，發(fā)生可能性也較高的風(fēng)險采取此類措施。還需關(guān)注的是，在回避某項(xiàng)人力資源風(fēng)險時，常常會引入另一項(xiàng)風(fēng)險。因此，人力資源風(fēng)險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去各大院校招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這不

60、僅有利于企業(yè)知識的更新，而且能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，能使員工與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)有效的結(jié)合。然而，與此同時，應(yīng)屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗(yàn)不足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團(tuán)隊(duì)中的問題，都有可能產(chǎn)生新的風(fēng)險。3、風(fēng)險分擔(dān)人力資源風(fēng)險分擔(dān)可考慮以下措施。（1）人力資本租借。企業(yè)在進(jìn)行人力資本租借時，明確約定所租借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費(fèi)用、人身意外等均由其原雇傭方負(fù)責(zé)。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風(fēng)險轉(zhuǎn)移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關(guān)法律法規(guī)，以免轉(zhuǎn)移了人力資源風(fēng)險卻又產(chǎn)生了新的法律風(fēng)險。（2）人力資源外包。前文已述及相關(guān)概念。在此方面的典型案例有華