中原月商業(yè)地產(chǎn)標桿企業(yè)案例研究課件

1、中原市場研究部2013 03商業(yè)地產(chǎn)標桿企業(yè)案例研究第1頁，共134頁。商業(yè)地產(chǎn)標桿企業(yè)案例研究對標企業(yè)選擇華潤案例研究對標企業(yè)案例借鑒附件1：綜合體分析及香港太古廣場案例附件2：開發(fā)社區(qū)商業(yè)專題研究第2頁，共134頁。對標企業(yè)選擇理由標桿就是某個領(lǐng)域里的領(lǐng)導者和先行者。找到標桿就等于找到了業(yè)務的示范，標桿的成功也就預示著業(yè)務的未來發(fā)展空間。標桿的做法可以借鑒和復制，這會極大地縮短業(yè)務發(fā)展的周期，加快縮小與標桿的差距。前車之鑒有利于降低業(yè)務開拓的成本，前人栽樹后人納涼，減少了業(yè)務受挫的機會，提高效率。標桿管理的三個特性 榜樣的力量是無窮的 業(yè)務的可復制性 跟隨、模仿超越 為什么學習標桿第3頁，

2、共134頁。 怎么來選擇標桿目的搜索甄別明確選擇標桿要解決什么問題找到目標群分析確定誰是標桿目的甄別篩分收集標的選對標桿做對事第4頁，共134頁。Step 1Step 2Step 3Title in here行業(yè)對標Title in here管理特色Title in here業(yè)務對標1.行業(yè)領(lǐng)導者 - 行業(yè)的龍頭 - 行業(yè)中最有潛力2.相同業(yè)務中做得最好的 - 財務指標優(yōu)越 - 持續(xù)增長3. 在管理活動中富有特色的 - 業(yè)內(nèi)口碑 - 咨詢公司推舉不拘一格選標桿第5頁，共134頁。最后確定對標企業(yè)中化方興欲進入商業(yè)地產(chǎn)市場標桿選取步聚第6頁，共134頁。行業(yè)領(lǐng)導者對標指標萬達 綠地龍湖中糧華潤新

3、鴻基企業(yè)特征民企、非上市國企、非上市民企、上市國企、上市公司央企、上市香港企業(yè)、上市企業(yè)業(yè)務范圍商業(yè)地產(chǎn)文化產(chǎn)業(yè)萬達酒店連鎖百貨住宅地產(chǎn)能源、金融、商業(yè)地產(chǎn)、建筑、汽車服務等多元化公司住宅、商業(yè)貿(mào)易、實業(yè)、金融、地產(chǎn)華潤置地業(yè)務：住宅、商業(yè)地產(chǎn)地產(chǎn)開發(fā)、投資業(yè)務、酒店經(jīng)營，物業(yè)管理，建造服務，金融服務和保險等企業(yè)業(yè)績2012年商業(yè)收入過千億，同比11年953億穩(wěn)中有升2012年房地產(chǎn)業(yè)務首破千億，12年加大商業(yè)綜合體開發(fā)，目前自有商業(yè)超過350萬平米，開發(fā)規(guī)模超過2000萬平米2012年出租物業(yè)所得收益483373千元，同比增長20.2%到現(xiàn)在為止，已經(jīng)開業(yè)的項目包括北京西單大悅城、北京朝陽大

4、悅城、上海大悅城、沈陽大悅城 天津大悅城 安定門大悅城 成都大悅城等2012年酒店經(jīng)營在內(nèi)的出租業(yè)務及物業(yè)管理業(yè)務，營業(yè)額達到港幣18.84億元，較上年同期增加33.2%，期內(nèi)新增已運營投資物業(yè)總建筑面積186.88萬平方米，擴容16.2%.2011年地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務收入較上年大幅增長111.4%（包括物業(yè)銷售、物業(yè)租賃、酒店經(jīng)營）組織架構(gòu)商業(yè)由專門商管公司進行管理集團公司+城市事業(yè)部集團成立商業(yè)地產(chǎn)部專門負責集團公司+項目公司城市公司下設商業(yè)運營線管控模式高度集權(quán)化管控模式無成熟管控模式總部集權(quán)，垂直化管理，PMO體系集團直管6S+BSC管控模式新鴻基采用的是全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從拿地，規(guī)劃，設計，園

5、藝，購料采購，機電設備提供，混凝土機械使用，建筑，工程監(jiān)察，以及物業(yè)管理，維修以及智能家居等方面都有自身附屬或關(guān)聯(lián)公司。經(jīng)營模式訂單地產(chǎn)模式只租不售租售并舉擇優(yōu)持有，少量出售整體持有，只租不售租售并舉利潤結(jié)構(gòu)：開發(fā)利潤+租金收入+資本增值租售并舉產(chǎn)品系各城市萬達廣場商業(yè)三個項目品牌饕界、藍海國際廣場、梅隨鎮(zhèn)新都會三大產(chǎn)品線龍湖天街龍湖星悅薈龍湖MOCO商業(yè)即大悅城三大產(chǎn)品線萬象城、歡樂頌、五彩城APM商業(yè)產(chǎn)品模式戰(zhàn)略特征規(guī)模聯(lián)動 商業(yè)租房專業(yè)開發(fā)通過低價在二三線城市獲巨幅土地，發(fā)展新城戰(zhàn)略目前屬第三階段即多項目，多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模以一線城市為核心，輻射長三角、珠三

6、角、環(huán)渤海灣等的戰(zhàn)略布局持續(xù)的高毛利資源+商業(yè)模式驅(qū)動多元化業(yè)務風險規(guī)避戰(zhàn)略企業(yè)對標指標第7頁，共134頁。組織及流程再造業(yè)務戰(zhàn)略本企業(yè)標桿企業(yè)業(yè)務、職能、戰(zhàn)略結(jié)合局部和整體結(jié)合短期和長期結(jié)合企業(yè)文化與社會環(huán)境結(jié)合重點學習：業(yè)務模式、管理組織和產(chǎn)品線. 確定標桿及向標桿學習在搜索6家企業(yè)中，我們最后確定3家第8頁，共134頁。華潤案例研究第9頁，共134頁。企業(yè)管理模式企業(yè)發(fā)展歷程目 錄商業(yè)產(chǎn)品線代表性商業(yè)項目第10頁，共134頁。企業(yè)發(fā)展歷程Part 3.1第11頁，共134頁。華潤置地發(fā)展歷程第12頁，共134頁。物業(yè)投資并購階段：外部資源整合異地擴張：A 彌補上一階段問題B 核心土地儲備

7、母公司孵 化準備期確立商業(yè)模 式：租售并舉+集團孵化核心：戰(zhàn)略驅(qū)動+資源驅(qū)動新生意經(jīng)：住宅+投資物業(yè)+增值服務新戰(zhàn)略試水期核心：A 培育市場競爭力、持續(xù)盈利能力B 通過深度品質(zhì)戰(zhàn)略打造差異化競爭力C 一體化協(xié)同提高利潤率D 聚焦一線城市80年代1994200020042007至今華潤地產(chǎn)業(yè)務不同階段的發(fā)展策略第13頁，共134頁。企業(yè)管理模式Part 3.2第14頁，共134頁。華潤集團組織架構(gòu)第15頁，共134頁。集團層面城市公司層面置地副總北京公司總經(jīng)理成都公司總經(jīng)理集團人事部總經(jīng)理集團董事長上任集團副總置地董事長 總經(jīng)理集團首席財務官置地董事會集團領(lǐng)導亦是置地董事會成員，具有豐富房地產(chǎn)經(jīng)

8、驗華潤置地不存在區(qū)域公司，各城市公司相對獨立置地層面華潤置地組織架構(gòu)（從管理層級劃分）第16頁，共134頁。華潤置地總部組織架構(gòu)董事長總裁設計管理部工程管理部商業(yè)管理部資金及投資者關(guān)系管理部財務管理部戰(zhàn)略運營部人事行政部物業(yè)管理部審計部投資決策委員會產(chǎn)品決策委員會招投標管理委員會法務部產(chǎn)品研發(fā)設計管理工程管理成本管理采購管理商業(yè)策劃招商管理商業(yè)運營商業(yè)資產(chǎn)管理融資管理投資者事務管理財務管理稅務管理資金管理IT信息化戰(zhàn)略管理項目發(fā)展運營管理營銷管理增值服務管理人力資源管理品牌管理物業(yè)管理危機管理審計管理法務管理第17頁，共134頁。若商業(yè)僅僅作為住宅配套項目，且體量小于10000平米，則配套商業(yè)

9、策劃由市場營銷部行使（若城市公司設置商業(yè)運營委員會，則由商業(yè)運營小組運作住宅配套商業(yè)的策劃與招商），商業(yè)運營職能由市場營銷部行使；若開發(fā)純商業(yè)項目或商業(yè)綜合體項目，可成立商業(yè)運營線運作商業(yè)策劃與招商；各城市公司統(tǒng)一設置投資決策委員會、招投標委員會、產(chǎn)品決策委員會、商業(yè)運營委員會，其它專業(yè)委員會可根據(jù)自身情況靈活設置。華潤置地城市公司組織架構(gòu)城市公司下設商業(yè)運營線第18頁，共134頁。20世紀90年代實行“包干管理”2006年5月1997年開始實行企業(yè)核心考核指標經(jīng)濟增加值（EVA）1999年財務出身的寧高寧引入6S管理體系2001年華潤提出用5年左右時間“再造一個新華潤”的發(fā)展戰(zhàn)略，確定了主營

10、業(yè)務發(fā)展方向。2003年彌補6S之不足，引入平衡計分卡（BSC）華潤召開經(jīng)理人年會，會議提出了第二次“再造華潤”的發(fā)展戰(zhàn)略，即以2005年為基數(shù)，用6-8年時間再造一個與現(xiàn)有規(guī)模相當?shù)男氯A潤的發(fā)展目標。華潤集團內(nèi)部管控發(fā)展沿革第19頁，共134頁。集團管控模式6S+BSC對地產(chǎn)業(yè)務的快速發(fā)展形成有力支持華潤6S戰(zhàn)略管理體系構(gòu)成該體系最初可以定位為全面預算管理系統(tǒng)，目前成為華潤的戰(zhàn)略管理體系。 2003年，華潤在6S管理體系融入了平衡計分卡的戰(zhàn)略思想。6S是6個System的遞進組合，按內(nèi)在邏輯表述為：6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預算管理體系，是一個綜合信息

11、管理體系，也是一個業(yè)務監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為出發(fā)點，以全面預算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。利潤中心內(nèi)部審計體系（Profitcenterinternalauditsystem）利潤中心業(yè)績評價體系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利潤中心經(jīng)理人考核體系（Profitcentermanagerevaluationsystem）利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系（Profitcenterbusinessstrategysystem）

12、利潤中心全面預算體系（Profitcenter masterbudgetsystem）利潤中心管理報告體系（Profitcentermanagementreportingsystem）第20頁，共134頁。集團管控模式 6S體系的雙重核心團隊經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略 戰(zhàn)略過程控制利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系戰(zhàn)略人才保障團隊評價利潤中心業(yè)績評價體系CEO評價經(jīng)理人12條標準評價基礎(chǔ)評價監(jiān)控第21頁，共134頁。類GE模式利潤、現(xiàn)金流6S+BSC下的投資模式利潤中心使用者付費通過集團巨大的資產(chǎn)負債表做大地產(chǎn)業(yè)務華潤置地資金中心經(jīng)濟增加值EVA決定資金支

13、付縱向產(chǎn)業(yè)鏈、橫向關(guān)聯(lián)性、業(yè)務整合土地、資產(chǎn)、資源增加協(xié)同性6SBSC集團引入BSC后對6S的完善第22頁，共134頁。6S平衡計分卡BSC財務控制型的投資管控模式戰(zhàn)略控制中心資源配置中心業(yè)務決策中心出發(fā)點：利潤中心切入點：全面預算關(guān)注點：管理信息落腳點：評價考核文化協(xié)同資本協(xié)同市場協(xié)同人才協(xié)同25個一級利潤中心108個利潤點1、各利潤中心自己匯報預算2、授權(quán)內(nèi)的一切經(jīng)營權(quán)3、投資建議權(quán)作用華潤集團財務和管理合并項目升級版華潤集團投資決策管控模式第23頁，共134頁。華潤集團孵化模式在華潤集團“6S+BSC+EVA”的投資管理戰(zhàn)略下，集團孵化符合集團戰(zhàn)略導向，同時可實現(xiàn)華潤置地與母公司實現(xiàn)共贏

14、。華潤集團目前有5家公司在做地產(chǎn)，華潤置地是唯一一家上市公司。集團孵化與華潤置地在證券市場的操作，形成良好互動。華潤早期著眼通過收購模式發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務，從實踐看效果不理想?！凹瘓F孵化模式”成為集團對地產(chǎn)業(yè)務支持的主線。華潤集團孵化的前提條件第24頁，共134頁?！凹瘓F孵化”使華潤置地凈資產(chǎn)迅速具備規(guī)模效應，成為在證券市場資本運作的核心。“集團孵化” 項目由華潤置地團隊具體進行實體開發(fā)，在項目進入銷售階段和持有類物業(yè)成熟階段后，注入上市公司。避免了開發(fā)階段資本支出與財務報告之間的峰值。在“集團孵化”使華潤集團的沉淀資金得到有效利用。資產(chǎn)注入的定價采取項目成本為基礎(chǔ)的小幅度溢價，合理體現(xiàn)資金使用直接

15、成本。集團孵化集團資源+實體開發(fā)+證券杠桿第25頁，共134頁。華潤“集團孵化”資本運作模式華潤置地資本運作的核心是：有效降低賬面風險、提升財務指標、擴大股權(quán)融資空間，借助資本市場做大做強成為綜合性的房地產(chǎn)企業(yè)。單純從業(yè)績表現(xiàn)看，華潤置地在房地產(chǎn)股中并非最突出者。但其“集團資金孵化”、“持有型物業(yè)比例”和“資本運作、財務控制能力”等優(yōu)勢，使華潤置地在發(fā)展前景上更為明朗。234配股為主，結(jié)合現(xiàn)金收購增發(fā)融資銷售回款資產(chǎn)、銷售租金收益股價上升集團孵化資本運作模式1集團資產(chǎn)注入第26頁，共134頁。華潤集團業(yè)務版圖華潤萬家蘇果超市持股57.79%華潤創(chuàng)業(yè)100%華潤集團初步搭建起從零售經(jīng)營、地產(chǎn)開發(fā)

16、到資本運作的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)地產(chǎn)投資運營平臺。集團形成商業(yè)地產(chǎn)三大核心品牌，即萬象城、歡樂頌、五彩城，以此構(gòu)建三大商業(yè)平臺，大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)。第27頁，共134頁。華潤置地的戰(zhàn)略定位、內(nèi)涵資源+商業(yè)模式驅(qū)動產(chǎn)品：市場競爭力打造形成新綜合競爭力新差異化競爭力持有型物業(yè)回報低，但穩(wěn)定傳統(tǒng)產(chǎn)品線支持高毛利內(nèi)部資源整合空間萬科模式同業(yè)競爭內(nèi)部產(chǎn)品、人才瓶頸租售并舉發(fā)展速度慢國際視野尋標桿市場認可銷售溢價高毛利深度品質(zhì)戰(zhàn)略定位：持續(xù)的高毛利精細設計準則毫厘工程標準情感細心服務做規(guī)模？提高利潤率？第28頁，共134頁。商業(yè)產(chǎn)品線Part 3.3第29頁，共134頁。華潤置地全國各城市項目布局第30頁，共134

17、頁。高端住宅系列華潤置地萬象城系列華潤萬家歡樂頌系列旅游休閑與生活方式五彩城系列商業(yè)地產(chǎn)橡樹灣學府系列橡樹灣英倫系列鳳凰城精品都市系列華潤置地的產(chǎn)品線自2002年全面鋪開，擁有市區(qū)系列的高層精裝修住宅，近郊系列的花園洋房，商住結(jié)合的都市綜合體以及其高端產(chǎn)品系列。在內(nèi)的六條產(chǎn)品線。華潤置地全部產(chǎn)品線第31頁，共134頁。 華潤置地萬象城系列國際化及高端形象定位，開發(fā)城市綜合體第32頁，共134頁。第33頁，共134頁。第34頁，共134頁。第35頁，共134頁。第36頁，共134頁。第37頁，共134頁。第38頁，共134頁。第39頁，共134頁。第40頁，共134頁。第41頁，共134頁。 華

18、潤萬家歡樂頌系列鎖定家庭型消費客群，定位區(qū)域型購物中心第42頁，共134頁。第43頁，共134頁。第44頁，共134頁。第45頁，共134頁。第46頁，共134頁。第47頁，共134頁。第48頁，共134頁。第49頁，共134頁。第50頁，共134頁。第51頁，共134頁。第52頁，共134頁。第53頁，共134頁。 旅游休閑與生活方式五彩城系列倡導快樂及體驗式消費，生活方式的休閑化第54頁，共134頁。第55頁，共134頁。第56頁，共134頁。第57頁，共134頁。第58頁，共134頁。第59頁，共134頁。第60頁，共134頁。第61頁，共134頁。第62頁，共134頁。第63頁，共13

19、4頁。第64頁，共134頁。代表性商業(yè)項目Part 3.4第65頁，共134頁。A-深圳華潤中心功能定位：集零售、餐飲、娛樂、辦公、酒店、居住等功能于一體的標志性“都市綜合體”占地面積：近10萬平方米總建筑面積：55萬平方米總投資：逾40億港元物業(yè)組合：一期萬象城、 華潤大廈，二期項目包括超五星級酒店、酒店式公寓、國際商業(yè)休閑廣場和高尚住宅等。B-深圳萬象城建筑面積：18.8萬平方米租戶組合：主力店次主力店專門店主力店：Ole超市、 Rel時尚生活百貨、嘉禾影城、“冰紛萬象”真冰場等品牌組合：近300個國內(nèi)外知名品牌專門店，其中1/3品牌商家是首次進入中國大陸或者深圳市場。開業(yè)時間：2004年

20、12月萬象城二期圖1.項目規(guī)劃平面深圳華潤中心-萬象城項目概況第66頁，共134頁。物業(yè)名稱萬象城華潤大廈君悅酒店停車場合計用途零售寫字樓酒店停車場-建筑面積()159,58540,99067,50655,667323,748深圳華潤中心-萬象城項目鳥瞰圖深圳華潤中心物業(yè)組合第67頁，共134頁。建筑設計萬象城室內(nèi)空間第68頁，共134頁。業(yè)態(tài)組合在業(yè)態(tài)組合方面，萬象城也突出自身的特點。主力店/次主力店所占比例40%；其中，主力店招商在2003 年12 月15 日就確定下來。國際名牌占3%，餐飲占15%，娛樂占20%，精品店占22%。第69頁，共134頁。功能平面布局萬象城平面功能布局示意第7

21、0頁，共134頁。負二層功能平面布局第71頁，共134頁。負一層主力店：華潤萬家超市CITYVALUE超級廣場。華潤萬家超市負一層功能平面圖第72頁，共134頁。1-3層主力店：Rel時尚生活百貨（約2萬平方米）；首次進入中國內(nèi)地的百貨公司，開創(chuàng)了個性化女性消費環(huán)境。它的購物環(huán)境、商品組合和服務極具個性化。Rel時尚生活百貨F1層平面圖第73頁，共134頁。F2層平面圖第74頁，共134頁。3、4層主力店：嘉禾電影城（所提出的超豪華貴賓廳概念在國內(nèi)是絕無僅有的，這里可以容納七家電影院超過1200個座位）嘉禾電影城F3層平面圖第75頁，共134頁。溜冰場嘉禾電影城4層主力店：“冰紛萬象”溜冰場；

22、是中國第一個以休閑為主題的奧運標準真冰滑冰場，同時成立滑冰學校，在深圳倡導冰上運動 。F4層平面圖第76頁，共134頁。F5層平面圖第77頁，共134頁。三大對標企業(yè)案例借鑒Part 4第78頁，共134頁。龍湖、萬達、華潤案例借鑒對比項目龍湖萬達華潤企業(yè)特征民企央企，上市貿(mào)易起家、央企，上市，善于資本運作業(yè)務復雜性多元化多元化多元化戰(zhàn)略特征實施三個階段發(fā)展，目前屬第三階段即多項目，多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展。區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模規(guī)模聯(lián)動商業(yè)租戶專業(yè)開發(fā)住宅開發(fā)+收租物業(yè)持有+客戶增值服務經(jīng)營模式追求高利潤，同時兼顧周轉(zhuǎn)以住宅物業(yè)為主，逐步加大商業(yè)比例商業(yè)項目采取“擇優(yōu)持有，少量出售”的模式

23、萬達提出了訂單地產(chǎn)模式商業(yè)地產(chǎn)只租不售商鋪在銷售之后，重新進行商業(yè)規(guī)劃、整合租金和住宅提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。利潤結(jié)構(gòu)：開發(fā)利潤+租金收入+資本增值商業(yè)地產(chǎn)租售并舉增長方式：物業(yè)開發(fā)帶來近期增長動力，收租物業(yè)的資本增值帶來的長期回報經(jīng)營風險：通過租金帶來相對穩(wěn)定利潤，降低利潤風險；抵御市場風險的能力提高選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向 構(gòu)建自己的核心能力體系 通過運營體系支撐核心能力的建設。第79頁，共134頁。龍湖、萬達、華潤案例借鑒組織架構(gòu)管控模式產(chǎn)品系列標桿地產(chǎn)做到的，對中化方興的借鑒點龍湖：實現(xiàn)總部集權(quán)，戰(zhàn)略及運營中心是企業(yè)內(nèi)部最為重要的樞紐通過PMO組織體系，調(diào)動職能和資源，達到項目高效運轉(zhuǎn)，達成

24、運營目標萬達：萬達集團的組織架構(gòu)按照業(yè)務的發(fā)展流程，進行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負責商業(yè)管理、院線、百貨的管理。華潤：商業(yè)委員會下專設商業(yè)運營線進行商業(yè)管理龍湖：PMO體系“強組織、弱項目”，PMO實現(xiàn)集團與地區(qū)公司有效互動萬達：采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區(qū)域公司，其它大部分職能由集團總部牢牢把控華潤：華潤6S戰(zhàn)略管理體系構(gòu)成2003年，華潤在6S管理體系融入了平衡計分卡的戰(zhàn)略思想龍湖：三大產(chǎn)品線，即龍湖天街大型超區(qū)域及區(qū)域型購物中心;龍湖星悅薈社區(qū)型時尚生活中心;龍湖MOCO高端精品家居生活館萬達：商業(yè)即購物廣場，有三代

25、購物廣場，目前如北京萬達屬第三代購物廣場華潤：華潤置地萬象城系列 華潤萬家歡樂頌系列 旅游休閑與生活方式五彩城系列 第80頁，共134頁。龍湖進軍商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展步驟及產(chǎn)權(quán)管理方式持有型商業(yè)整體發(fā)展原則： 選擇性保留租金價值高或者租金增長快的商業(yè)物業(yè)。商業(yè)項目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功新公司一年內(nèi)謹慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過30%的單個開發(fā)項目；新公司一年后兩年內(nèi)，可適當選擇在商業(yè)物業(yè)面積在60%以內(nèi)的單個開發(fā)項目，最好立足于選擇能在本項目實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的項目；新公司三年后可以拿純商業(yè)項目。龍湖商業(yè)產(chǎn)權(quán)管理即擇優(yōu)持有，少量出售?？?分享城市經(jīng)濟、地價增長帶來的

26、長期收益。持有物業(yè)為了平衡綜合稅負水平。第81頁，共134頁。萬達的戰(zhàn)略性決策“發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)”住宅市場激烈的競爭，有限的消費次數(shù)，日益高漲的拿地成本促使萬達開辟住宅以外的市場發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)是萬達經(jīng)歷長期摸索實踐最終確定的在經(jīng)歷了辦電梯廠，開連鎖超市，投資紅酒、藥廠等多種嘗試后，萬達認識到商業(yè)地產(chǎn)既可以提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，雙能使萬達不脫離主業(yè)，因此發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)成為萬達做大、做強的首選。萬達實行差異化戰(zhàn)略，采用自己特有的發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)模式，使自成在眾多發(fā)展商中脫穎而出最大的提升了企業(yè)形象。萬達在實踐中不斷改進著自己商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式從單店、組合店、城市綜合體、到如今發(fā)展影院、酒店，無論是由主動還是被

27、動因素促成，都是萬達對商業(yè)地產(chǎn)實現(xiàn)方式的不斷探索。目前萬達商業(yè)是第三代購物廣場。第82頁，共134頁。萬達第三代商業(yè)存在問題及應對措施存在問題巨大資金壓力為避免出售產(chǎn)權(quán)式小商鋪所帶來的各種問題，萬達第三代產(chǎn)品原則上實行了只租不售的模式。但這給萬達資金帶來巨大壓力。應對措施REITS（房地產(chǎn)信托基金）：萬達引入麥格理，欲將其9項資產(chǎn)打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最終擱淺。CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券）：萬達與麥格理聯(lián)合發(fā)行1.45億美元CMBS，成為國內(nèi)首例商業(yè)地產(chǎn)抵押證券。第83頁，共134頁。華潤商業(yè)總結(jié)成功構(gòu)建華潤商業(yè)地產(chǎn)航母，紅色商業(yè)地產(chǎn)王國第84頁，共134頁

28、。商業(yè)資產(chǎn)管理研討如果商業(yè)物業(yè)由城市綜合體開發(fā)公司開發(fā)完成，那么該資產(chǎn)從產(chǎn)權(quán)角度與商業(yè)管理公司是什么關(guān)系？1、由商業(yè)管理公司向開發(fā)公司購買商業(yè)物業(yè)； 2、開發(fā)公司分立出單獨的商業(yè)物業(yè)公司，商業(yè)管理公司購買商業(yè)物業(yè)公司股權(quán)（對價為貨幣資金或者其他公司股權(quán)等） 3、開發(fā)公司長期持有商業(yè)物業(yè)，商業(yè)管理公司向開發(fā)公司租賃商業(yè)物業(yè) 4、商業(yè)物業(yè)管理公司長期持有商業(yè)物業(yè)，進行運營管理第85頁，共134頁。附件：綜合體分析及香港太古案例Part 5第86頁，共134頁。綜合體的兩種表現(xiàn)形式一種是城市形態(tài)的表現(xiàn)，在城市核心區(qū)域為了降低綜合商務成本而為之，比如在一幢高層建筑內(nèi)集合辦公、餐飲、商業(yè)等服務場所的獨棟

29、式綜合建筑體；另一種是經(jīng)濟形態(tài)的表現(xiàn)，隨著項目開發(fā)規(guī)模的不斷增大，規(guī)劃了辦公、居住、商業(yè)設施等多種獨立場所，并通過一個連廊或其它各種形式將它們聯(lián)結(jié)在一起，形成新型的獨立式的建筑綜合體，這種集群式的建筑綜合體比起那種在一個建筑體內(nèi)聚集多種功能的獨棟式建筑綜合體，顯得更為經(jīng)濟、專業(yè)和實用。綜合體（complex）附件：綜合體分析及香港太古廣場案例第87頁，共134頁。綜合體的特點 是一種城市設計的縮影，較小依賴其他配套、其自身功能互相補充，而且能夠互相支撐； 一般位于城市中心區(qū)域； 能有效的解決城市中交通等方面的壓力； 向業(yè)態(tài)互動、功能復合化、使用全時段的方向發(fā)展； 多種功能有機匹配，可以減少投資

30、風險； 一般規(guī)模較大，投資較高，經(jīng)濟風險大； 對建筑設計要求較高。綜合體（complex）第88頁，共134頁。附：綜合體與單功能物業(yè)的比較比較因素綜合體單功能物業(yè)功能復合性、適應性單一性區(qū)位一般在城市核心區(qū)域根據(jù)功能確定建筑形式多樣化單一投資風險較小較大總投資一般較大相對較小經(jīng)濟風險較大較小客戶來源具有自我寄生功能，部分來自于內(nèi)部全部來自于外部客戶活動體驗式的目的性的客戶綜合使用成本較小較大綜合體（complex）第89頁，共134頁。Hotel酒店Office辦公 Shopping商業(yè)Apartment居住ComplexTraffic交通Exhibition展覽Entertainment文

31、娛Restaurant餐飲綜合體是將城市中商業(yè)/辦公/居住/旅店/展覽/餐飲/會議/文娛/交通等城市生活空間的三項以上進行組合都市綜合體分析（complex）第90頁，共134頁。商業(yè)辦公酒店公寓相互支持關(guān)系相互要求標志性定義檔次為商業(yè)和酒店帶來潛在客戶大堂可以與酒店共享承擔某種社會職能形成完善配套、信息平臺個體差異所在、活力的核心利用其它功能 價值最大化補充其它功能現(xiàn)金流來源商業(yè)的檔次要求不影響辦公、酒店的大堂和昭示性公寓可輕松享有酒店服務和配套設施，共享辦公辦來的客戶。公寓在面積、服務功能上要和酒店形成分工和差異（重視中長期居住者需求）。綜合體（complex） 各部分功能的相互關(guān)系第91

32、頁，共134頁。模式1 均衡發(fā)展的模式模式3 以酒店為核心功能的發(fā)展模式模式4 以商業(yè)為核心功能的發(fā)展模式Complex =hotel+office+shopping+apartment+ Complex =office (主) +apartment(次) + HotelShoppingComplex = hotel(主) +apartment(次) + OfficeShoppingComplex =shopping (主) + OfficeHotelShopping綜合體發(fā)展的四種模式模式2 以寫字樓為核心功能的發(fā)展模式第92頁，共134頁。案例（香港太古廣場） 模式a：各項功能均衡發(fā)展位于

33、香港及九龍(荃灣)兩條地鐵線的交匯點甲級寫字樓+頂級購物中心+五星級酒店+頂級酒店式公寓定位為香港最頂級的綜合體物業(yè)第93頁，共134頁。案例（香港太古廣場） 關(guān)鍵驅(qū)動因素提供24小時房間餐飲服務/洗衣服/中央冷氣調(diào)節(jié)可使用港麗酒店的游泳池/健體中心及商務中心海景 套房面積定位56平米/110平米/245平米高層單位面海景的酒店式公寓適當加大公寓面積（315平米）太古購物廣場匯集國際名流會議展覽中心使TriMe成為香港時尚發(fā)布場金鐘電影院引領(lǐng)港島娛樂文化高檔餐飲品牌店以及融入商場各角落的咖啡休閑吧商業(yè)太古廣場為中環(huán)地區(qū)的時尚品牌與活力中心多家五星級商務酒店+高級酒店式公寓使TriMe成為夜間中

34、環(huán)的活力中心各功能空間相互連通/延展了共享空間統(tǒng)一管理與相互服務達成了最大化的資源共享酒店通過國際五星級酒店及國際品牌商場建構(gòu)綜合體價值標桿酒店式公寓星級物管+多產(chǎn)品組合第94頁，共134頁。附件：開發(fā)社區(qū)商業(yè)專題研究Part 6第95頁，共134頁。盡可能達到住戶、商戶和開發(fā)商三方利益的均衡核心是在不損失或少損失開發(fā)商利益的前提下讓商家賺錢，賺錢的前提是滿足客戶需求商戶住戶開發(fā)商1、商戶賺錢才能繼續(xù)經(jīng)營2、社區(qū)成熟，住戶才能舒心3、住戶滿意，開發(fā)商才能賺錢 開發(fā)社區(qū)商業(yè)的原則第96頁，共134頁。業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯第97頁，共134頁?？蛻魧ι?/p>

35、區(qū)商業(yè)的需求包括“滿足基本生活，提升生活質(zhì)量及休閑游憩”等三類，獨立主城的郊區(qū)大盤需同時具備以上功能社區(qū)商業(yè)滿足基本生活功能提高生活質(zhì)量功能休閑游憩功能資料來源：2005年北京社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)如何定位/小組分析客戶提及率50%20%客戶提及率50%客戶提及率20%第98頁，共134頁?！皾M足基本生活”類主要業(yè)態(tài)包括綜合超市、菜市場、購物中心和銀行，基本滿足客戶的日常購物需求客戶對業(yè)態(tài)提及率資料來源：2005年北京社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)如何定位/偉業(yè)社區(qū)商業(yè)要點滿足生活需求的必備商業(yè)用品，生活必備的“柴米油鹽醬醋茶”，主要包括雜貨、食品、調(diào)料、衣服、鞋帽、建筑材料等第99頁，共134頁?！疤嵘钯|(zhì)量”類的主

36、要業(yè)態(tài)包括藥房、診所、餐館、郵局、健身中心等客戶對業(yè)態(tài)提及率提升生活質(zhì)量、增加生活便利性的功能，主要包括郵政、電信、警察所、醫(yī)療中心等公共事業(yè)，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗車等日常服務第100頁，共134頁?！靶蓍e游憩”類的主要業(yè)態(tài)包括書店、游泳池、娛樂中心、老年活動中心等，以及社區(qū)的娛樂休閑場所和設施客戶對業(yè)態(tài)提及率在生活必要的購物和服務內(nèi)容之外，為滿足社區(qū)居民游憩休閑需求的商業(yè)及娛樂設施，包括雕刻、滑冰場、電影院、健身房、攝影、旅游代理等第101頁，共134頁。在考慮客戶需求的基礎(chǔ)上，需在2公里的客戶消費半徑內(nèi)研究已有的商業(yè)布置，以確定社區(qū)的具體商業(yè)職能步行5分鐘步行10分鐘騎車15分鐘1、

37、步行5分鐘到達“便利店”，約300m2、步行10分鐘到達超市和餐飲店，約500m3、騎車15分鐘到達購物中心住戶便利店超市/餐飲店購物中心第102頁，共134頁。業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯第103頁，共134頁。配套內(nèi)容商家需求客戶需求開發(fā)商態(tài)度滿足基本生活功能（基本需求）超市1、能銜接上班或回家的動線2、一定的居民量（500戶起）3、有聚客點4、能見度好5、停車方便，停車位充足1、步行距離10-15分鐘2、商品品種齊全3、商品品質(zhì)保證4、商品價格合理（5%）長期返租銀行1、一定的居民量2、能見度好1、ATM機2、安全監(jiān)控設施菜市場1、能銜接上班或回家的

38、動線2、一定的居民量3、有聚客點4、能見度好5、停車方便，停車位充足1、步行距離10-20分鐘2.品種要有蔬菜、水果、肉類、魚類3.價格與市場價接軌提高生活質(zhì)量功能（品質(zhì)需求）24小時便利店1、能銜接上班或回家的動線2、一定的居民量3、能見度好無小型餐飲店1、能銜接上班或回家的動線2、一定的居民量3、有聚客點4、能見度好5、停車方便，停車位充足1、集中設置2、配備早餐店、快餐店、小吃店、熟食店美發(fā)店1、一定的居民量2、能見度好無面包房1、一定的居民量2、能見度好1、商品品質(zhì)保證2、商品價格合理（5%）家政服務1、一定的居民量2、能見度好無電腦維修1、一定的居民量無干洗店1、一定的居民量2、能見

39、度好無定向扶持休閑游憩功能（游憩需求）郵局1、一定的居民量無市場自由發(fā)展家電維修1、一定的居民量無大型酒樓、酒家1、一定的居民量2、能見度好3、停車方便，停車位充足無書店1、一定的居民量無文具店1、一定的居民量無嬰兒用品1、一定的居民量無美容美體店1、一定的居民量無第104頁，共134頁。商家需求（超市）：客流量是決定超市配套的關(guān)鍵前提條件：具體要求：【超市】1) 位置：應位于業(yè)主回家路線上；小型超市控制在10分鐘內(nèi)步行距離、中大型超市控制在10-15分鐘步行距離（設計）；2) 價格：不宜高于區(qū)外價格15%以上；3) 品質(zhì): 應銷售品牌產(chǎn)品，保證無假冒偽劣、過期商品；4) 品種：中大型超市應品

40、種齊全，且提供多個品牌供選擇；如步行15分鐘內(nèi)沒有大型菜市場的，應設置肉菜專柜；5) 服務：中大型超市應是品牌連鎖，并提供質(zhì)量保障和送貨服務；經(jīng)營時間宜在8：00-22：00；6) 環(huán)境：應做到燈光明亮、地面干凈，擺放整齊、分類有序；15分鐘步行距離以上無中大型超市，應配中大型超市（3000-5000）；10-15分鐘步行距離內(nèi)有中大型超市，應配小型超市（小于1000）；返租，控制業(yè)態(tài)第105頁，共134頁。商家需求（菜市場） ：在前期客流量有限的情況下，菜市場是超市的最優(yōu)替代前提條件：具體要求：【菜市場】20分鐘步行距離內(nèi)，無中大型菜市場，配中大型菜市場（1500-2000平方或更大）；10

41、-15分鐘步行距離內(nèi)有中大型菜市場，配小型菜市場或超市肉菜專柜（小于500平方）；（返租，控制業(yè)態(tài)）中型市場1)位置：應控制在步行15分鐘距離范圍內(nèi)；有人行道，適合步行；2)品種：應至少有蔬菜、肉類、魚類、海鮮、水果等；3)價格：宜與市場價格接軌；4)新鮮程度：蔬菜應保證新鮮；5)環(huán)境：明亮、干凈、無異味；小型菜市場或超市肉菜專柜1)位置：控制在步行5-10分鐘距離內(nèi)，營業(yè)時間8：00-20：00，滿足業(yè)主不同時段需要；2)品種：宜提供當季蔬菜、豬肉等；3)價格：業(yè)主可接受價格比市場價高約20-30%；第106頁，共134頁。商家需求（銀行） ：銀行配套與否取決社區(qū)周邊的配套現(xiàn)狀前提條件：具體

42、要求：社區(qū)周邊沒有，則配；萬科返租，控制業(yè)態(tài)【銀行】1) 品牌：至少有一家國有四大銀行。需求以四大銀行（中國銀行、建設銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行）為首選。其次，為招商銀行、廣東發(fā)展銀行等；2) 柜臺業(yè)務：應提供存取款業(yè)務、轉(zhuǎn)賬匯款、水電繳交、辦理貸款還貸業(yè)務、基金等投資業(yè)務等；3) ATM機：應有存款、取款、存折打印、羊城通或深圳通充值等基本業(yè)務；保證機器的穩(wěn)定運營、及時報修、有足夠的現(xiàn)金可取（注：ATM機個數(shù)需求不明顯）；4) 安全性：應提供銀行內(nèi)的安全性保障設施、監(jiān)控設備，并保證ATM機之間的距離等；第107頁，共134頁。商家需求（藥店） ：藥店配套與否取決社區(qū)周邊的配套現(xiàn)狀前提條件：具體

43、要求：社區(qū)周邊沒有，則配；返租，控制業(yè)態(tài)【藥店】1) 位置：控制在步行10分鐘距離內(nèi)；2) 品牌：應是連鎖平價藥房，以藥店的品牌來保證產(chǎn)品的質(zhì)量；3) 質(zhì)量：應以知名品牌為主，而非銷售自有品牌、不知名品牌商品；藥品的生產(chǎn)日期在合理范圍內(nèi)，離過期時間近不可接受；4) 品種：絕大多數(shù)常用藥，如感冒、消炎、胃藥、外用藥等；應確保提供兒童用藥；5) 服務：宜有醫(yī)師駐店；有24小時經(jīng)營窗口；可以用醫(yī)?？?；第108頁，共134頁。業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯第109頁，共134頁。社區(qū)商業(yè)規(guī)劃類型多個小集中商業(yè)+商業(yè)街純商業(yè)街規(guī)劃：社區(qū)商業(yè)的規(guī)劃包括三種主要形式大型集

44、中商業(yè)+商業(yè)街1、大型集中商業(yè)作為綜合性商場或大型超市的備選地，聚集社區(qū)及周邊消費人流2、利用商業(yè)街布置日常生活類及休閑類商業(yè)，利用大型商業(yè)聚集的人流消費3、適合于成熟期的郊區(qū)盤或市區(qū)的大型盤。1、周邊客流不足以支撐大型商業(yè)。利用多個中小型的商業(yè)打特色與差異化，利用小超市服務社區(qū)居民的基本需求2、商業(yè)街打差異化和特色，與集中性商業(yè)成為互為補充的街區(qū)3、適合于周邊客流不足，但某方面需求充足的社區(qū)。1、周邊已有大型的集中商業(yè)，已形成一個區(qū)域性商圈，周邊商業(yè)氛圍成熟2、商業(yè)街進一步豐富商圈內(nèi)的功能與業(yè)態(tài)3、適合于市區(qū)內(nèi)商業(yè)成熟區(qū)域的樓盤。第110頁，共134頁。深圳萬科城采用集中商業(yè)和商業(yè)街的規(guī)劃模

45、式，并集中布置，對小區(qū)外開放，是城花系列商業(yè)的成功案例注：1、深圳萬科城在興建初期屬于四季，目前已演變?yōu)槌腔?肖大訪談/小組分析1、組合：塊狀+帶狀的組合，便于業(yè)態(tài)布局2、道路：商業(yè)及道路向外開放，吸引客流3、節(jié)點：景觀與商業(yè)結(jié)合，形成客戶聚集點4、區(qū)隔：商業(yè)獨立布置，住宅商業(yè)有效區(qū)隔住宅住宅萬科城案例第111頁，共134頁。塊狀商業(yè)有利于加強商家的集聚功能，讓客戶感受到“場域效應” ；條狀商業(yè)便于布置商業(yè)街，將購物與休閑結(jié)合在一起塊狀商業(yè)（集中商業(yè)）帶狀商業(yè)萬科城案例第112頁，共134頁。對外開放的商業(yè)及道路系統(tǒng)有利于吸引外部客戶，使社區(qū)商業(yè)演變?yōu)榉沼谥苓叺膮^(qū)域級商業(yè)，為商家吸引足夠的客

46、流華為新天下華為新天下萬科城萬科城案例萬科城案例第113頁，共134頁。商業(yè)休閑商業(yè)區(qū)和休閑區(qū)的集中布置進一步強化聚集客流作用，成為焦點；客戶購物消費的同時獲得休閑享受，提升社區(qū)商業(yè)檔次規(guī)劃分析實景照片萬科城案例萬科城案例第114頁，共134頁。社區(qū)商業(yè)獨立布置有效區(qū)隔了商業(yè)和住宅，同時保證了社區(qū)內(nèi)多數(shù)業(yè)主能夠在10分鐘內(nèi)步行至商業(yè)中心商業(yè)中心300米500米資料來源：購物步行距離700米很遠萬科城案例萬科城案例第115頁，共134頁。業(yè)態(tài)主要商家面積總計滿足基本生活功能（基本需求）超市華潤萬家5435便利店萬店通、一致藥店、博士眼鏡、萬果園等提高生活質(zhì)量功能（品質(zhì)需求）餐飲丹桂軒， KFC

47、，湘江老櫥，關(guān)東風，名典咖啡，肥牛府，巴蜀滋味軒, 印度餐廳等8083裝修家居百安居、北新裝飾、雅蘭床褥等1573社區(qū)服務中國銀行、柯達沖印、小白兔干洗等315地產(chǎn)中介中原、中聯(lián)、創(chuàng)輝、萬科租賃、世聯(lián)等休閑游憩功能（游憩需求）服飾精品貝麗童裝、三王四木、芬怡內(nèi)衣、萬盛鞋業(yè)等543休閑娛樂雪天使、亞文萊爾、月亮灣足浴等473美容美發(fā)自然美、發(fā)軒名店、克麗緹娜、靚點、神采等1139音像久美書店、眾音音像培訓、旅游平安保險、機票、語言培訓、藝術(shù)培訓等306萬科城案例萬科城的業(yè)態(tài)涵蓋“基本需求”、“品質(zhì)需求”及”游憩需求”，業(yè)態(tài)齊全豐富，成功輻射到社區(qū)周邊地區(qū)萬科城案例第116頁，共134頁。通過業(yè)態(tài)

48、控制，形成了以餐飲為核心特色的街區(qū)，使萬科城的社區(qū)商業(yè)與周邊商業(yè)及其他社區(qū)商業(yè)區(qū)隔開來餐飲1、丹桂軒；2、 KFC ；3、湘江老櫥；4、關(guān)東風；5、名典咖啡；6、肥牛府；7、巴蜀滋味軒；8、印度餐廳9、必勝客等萬科城案例萬科城案例第117頁，共134頁。規(guī)劃讓商圈升級，規(guī)劃上需要注意 “集中布置”和“對外開放”，通過業(yè)態(tài)組合讓社區(qū)商業(yè)成為區(qū)域級商業(yè)商圈級別商業(yè)價值社區(qū)型商圈區(qū)域型商圈區(qū)級商圈市級商圈規(guī)劃讓商圈升級萬科城案例第118頁，共134頁。1、根據(jù)客戶需求確定小區(qū)業(yè)態(tài)，并分期進行統(tǒng)籌分配2、規(guī)劃上注意“基本需求”、“品質(zhì)需求”、“游憩需求”直接的組合3、規(guī)劃上需考慮后期招商組合萬科城案例

49、小結(jié)第119頁，共134頁。開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求第120頁，共134頁。根據(jù)住宅的開發(fā)階段合理安排商業(yè)業(yè)態(tài)和商業(yè)體量是社區(qū)商業(yè)成功的關(guān)鍵；郊區(qū)大型樓盤需配備0.9平米/人商業(yè) 商業(yè)業(yè)態(tài)、進度與入住之間匹配商業(yè)規(guī)模與住宅規(guī)模匹配業(yè)態(tài)配比在項目不同階段也是不同的。開盤的時候便利店、銀行網(wǎng)點等配套設施要建立起來，實際操作中，可以考慮把首期商業(yè)配置在售樓部、會所等顯眼的位置；項目第一期入住后，超市、干洗、送水、裝修、窗簾、銀行網(wǎng)點、美容理發(fā)等就都需要，這對入住的客戶也是心理保障根據(jù)住戶的多少，確定商業(yè)的體量。就超市而言，要根據(jù)項目整體規(guī)劃有多少戶來統(tǒng)計常住

50、率，最終確定超市體量的大小。首期的超市主要考慮首期的需求，整個社區(qū)的超市要到后期確定。另外要考慮到社區(qū)的入住率，人口特征，開放性社區(qū)還是封閉性社區(qū)等第121頁，共134頁。在住宅開發(fā)的前期，適度低配有利于商業(yè)成熟；在住宅開發(fā)中后期，適度高配有利于形成大規(guī)模的商業(yè)中心，提高等級人數(shù)(戶數(shù)*3）商業(yè)面積適配低配一期二期三期四期N期高配0.9平米/人第122頁，共134頁。商業(yè)體量的大小要配合項目的開發(fā)周期，根據(jù)住戶需求量確定商業(yè)體量 鳳凰城一期開盤的時候，由于事先預計到社區(qū)較大，內(nèi)部交通不便，首先修建了交通中心，此外還配建了10000平米的商業(yè)，并于一期客戶入住時就投入了運營盡管由于這部分商業(yè)開業(yè)

51、較早，管理沒有經(jīng)驗，但滿足了客戶必需的生活需求，其中最受客戶青睞的部分就是大約1000平米的超市 隨著社區(qū)建設規(guī)模的擴大，又在東大門修建了規(guī)模18000平方米的商業(yè)街，用以填補商業(yè)配套的不足 按照大約10萬人口入住的標準估計，碧桂園在一期商業(yè)中心附近預留了大片用地隨著超過萬畝社區(qū)的逐漸成熟，碧桂園計劃利用預留地修建規(guī)模超過20000平方米的超市，并配建其它相關(guān)商業(yè)設施資料來源：碧桂園銷售中心商業(yè)部訪談初期中期后期項目開發(fā)周期碧桂園鳳凰城10000畝，人口10萬，3萬多戶，最早有約1000平方的超市，后來有了大約2000平方。現(xiàn)在鳳凰城社區(qū)接近成熟，計劃做超過20000平方的超市鳳凰城案例第12

52、3頁，共134頁。-301資料來源：碧桂園銷售中心商業(yè)部訪談住宅收入足以應對建立大型社區(qū)商業(yè)支出，不對公司現(xiàn)金流構(gòu)成壓力碧桂園根據(jù)第一期的人口需要建立1000平米的超市，初期不投大量資金建造應付后期發(fā)展的社區(qū)商業(yè)隨著大社區(qū)的逐漸成熟，原建1000平米的超市已不能滿足客戶的需求，碧桂園不立刻開建能應付整個鳳凰城未來人口需要的20000平方米超市，反而先建立臨時菜市場，應對住戶需求，大受歡迎計劃在人口上升到一定數(shù)字，住宅現(xiàn)金流回籠后再大規(guī)模投進資金配建20000平方米的超市同時考慮到其對現(xiàn)金流的影響。資金投入要配合收入，階段性控制商業(yè)體量在目前住宅收入還未能應負20000平方米大型超市的建造及運營

53、成本時，臨時菜市場成本低，資金需要小，減低對公司現(xiàn)金流的負擔初期有限的住宅現(xiàn)金流入足以應付小型超市的建造及運營成本初期中期后期項目開發(fā)周期社區(qū)商業(yè)設施建造對現(xiàn)金流的影響鳳凰城案例第124頁，共134頁。合適的業(yè)態(tài)分布節(jié)奏和多元化的招商方式是成功構(gòu)建社區(qū)商業(yè)體系的另一重要因素-301資料來源：萬科戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組及麥肯錫顧問研究成果，美格行商業(yè)地產(chǎn)研究資料（2005）建筑裝潢裝飾店、小型日用雜貨店、超市、家具店、大眾餐飲綜合超市/標超、百貨店、書店、美容美發(fā)、快餐店、醫(yī)藥店、銀行、郵政、保險、地產(chǎn)中介超市、便利店、服裝專賣店、美容美發(fā)、健身、特色餐飲、茶館、酒吧、娛樂、社區(qū)公共服務、銀行、證券、

54、郵電、培訓主力店、主力業(yè)態(tài)戰(zhàn)略合作伙伴、具有實際控制權(quán)的連鎖商業(yè)更新主力商戶招入次主力商戶持續(xù)更新招入剩余零散商戶依據(jù)社區(qū)客戶調(diào)研及規(guī)劃設想，選擇優(yōu)質(zhì)商戶介入整個社區(qū)商業(yè)的前期策劃尋找可以長期合作的主力業(yè)態(tài)合作伙伴掌控具備長期使用價值的經(jīng)營主力業(yè)態(tài)的商戶經(jīng)營業(yè)績與合作態(tài)度直接決定服務品質(zhì)與投資收益，以此為評判標準考核、更新已招入主力商戶分業(yè)態(tài)建立合作資源庫，不斷提高次主力商戶的招商效率與質(zhì)量持續(xù)考核既有商戶品質(zhì)，根據(jù)考核結(jié)果與客戶需求不斷更新分業(yè)態(tài)建立合作資源庫，不斷提高零散商戶的招商效率與質(zhì)量項目開發(fā)周期業(yè)態(tài)組合類型主要招商對象主要招商方式初期中期后期鳳凰城案例第125頁，共134頁。開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求第126頁，共134頁。商業(yè)發(fā)展階段招商方式滿足基本生活基本需求提升