中原月商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)案例研究課件

1、中原市場(chǎng)研究部2013 03商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)案例研究第1頁(yè)，共134頁(yè)。商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)案例研究對(duì)標(biāo)企業(yè)選擇華潤(rùn)案例研究對(duì)標(biāo)企業(yè)案例借鑒附件1：綜合體分析及香港太古廣場(chǎng)案例附件2：開發(fā)社區(qū)商業(yè)專題研究第2頁(yè)，共134頁(yè)。對(duì)標(biāo)企業(yè)選擇理由標(biāo)桿就是某個(gè)領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)者和先行者。找到標(biāo)桿就等于找到了業(yè)務(wù)的示范，標(biāo)桿的成功也就預(yù)示著業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展空間。標(biāo)桿的做法可以借鑒和復(fù)制，這會(huì)極大地縮短業(yè)務(wù)發(fā)展的周期，加快縮小與標(biāo)桿的差距。前車之鑒有利于降低業(yè)務(wù)開拓的成本，前人栽樹后人納涼，減少了業(yè)務(wù)受挫的機(jī)會(huì)，提高效率。標(biāo)桿管理的三個(gè)特性 榜樣的力量是無(wú)窮的 業(yè)務(wù)的可復(fù)制性 跟隨、模仿超越 為什么學(xué)習(xí)標(biāo)桿第3頁(yè)，

2、共134頁(yè)。 怎么來(lái)選擇標(biāo)桿目的搜索甄別明確選擇標(biāo)桿要解決什么問題找到目標(biāo)群分析確定誰(shuí)是標(biāo)桿目的甄別篩分收集標(biāo)的選對(duì)標(biāo)桿做對(duì)事第4頁(yè)，共134頁(yè)。Step 1Step 2Step 3Title in here行業(yè)對(duì)標(biāo)Title in here管理特色Title in here業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)1.行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 - 行業(yè)的龍頭 - 行業(yè)中最有潛力2.相同業(yè)務(wù)中做得最好的 - 財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)越 - 持續(xù)增長(zhǎng)3. 在管理活動(dòng)中富有特色的 - 業(yè)內(nèi)口碑 - 咨詢公司推舉不拘一格選標(biāo)桿第5頁(yè)，共134頁(yè)。最后確定對(duì)標(biāo)企業(yè)中化方興欲進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)標(biāo)桿選取步聚第6頁(yè)，共134頁(yè)。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)標(biāo)指標(biāo)萬(wàn)達(dá) 綠地龍湖中糧華潤(rùn)新

3、鴻基企業(yè)特征民企、非上市國(guó)企、非上市民企、上市國(guó)企、上市公司央企、上市香港企業(yè)、上市企業(yè)業(yè)務(wù)范圍商業(yè)地產(chǎn)文化產(chǎn)業(yè)萬(wàn)達(dá)酒店連鎖百貨住宅地產(chǎn)能源、金融、商業(yè)地產(chǎn)、建筑、汽車服務(wù)等多元化公司住宅、商業(yè)貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、地產(chǎn)華潤(rùn)置地業(yè)務(wù)：住宅、商業(yè)地產(chǎn)地產(chǎn)開發(fā)、投資業(yè)務(wù)、酒店經(jīng)營(yíng)，物業(yè)管理，建造服務(wù)，金融服務(wù)和保險(xiǎn)等企業(yè)業(yè)績(jī)2012年商業(yè)收入過(guò)千億，同比11年953億穩(wěn)中有升2012年房地產(chǎn)業(yè)務(wù)首破千億，12年加大商業(yè)綜合體開發(fā)，目前自有商業(yè)超過(guò)350萬(wàn)平米，開發(fā)規(guī)模超過(guò)2000萬(wàn)平米2012年出租物業(yè)所得收益483373千元，同比增長(zhǎng)20.2%到現(xiàn)在為止，已經(jīng)開業(yè)的項(xiàng)目包括北京西單大悅城、北京朝陽(yáng)大

4、悅城、上海大悅城、沈陽(yáng)大悅城 天津大悅城 安定門大悅城 成都大悅城等2012年酒店經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的出租業(yè)務(wù)及物業(yè)管理業(yè)務(wù)，營(yíng)業(yè)額達(dá)到港幣18.84億元，較上年同期增加33.2%，期內(nèi)新增已運(yùn)營(yíng)投資物業(yè)總建筑面積186.88萬(wàn)平方米，擴(kuò)容16.2%.2011年地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)收入較上年大幅增長(zhǎng)111.4%（包括物業(yè)銷售、物業(yè)租賃、酒店經(jīng)營(yíng)）組織架構(gòu)商業(yè)由專門商管公司進(jìn)行管理集團(tuán)公司+城市事業(yè)部集團(tuán)成立商業(yè)地產(chǎn)部專門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司+項(xiàng)目公司城市公司下設(shè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)線管控模式高度集權(quán)化管控模式無(wú)成熟管控模式總部集權(quán)，垂直化管理，PMO體系集團(tuán)直管6S+BSC管控模式新鴻基采用的是全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從拿地，規(guī)劃，設(shè)計(jì)，園

5、藝，購(gòu)料采購(gòu)，機(jī)電設(shè)備提供，混凝土機(jī)械使用，建筑，工程監(jiān)察，以及物業(yè)管理，維修以及智能家居等方面都有自身附屬或關(guān)聯(lián)公司。經(jīng)營(yíng)模式訂單地產(chǎn)模式只租不售租售并舉擇優(yōu)持有，少量出售整體持有，只租不售租售并舉利潤(rùn)結(jié)構(gòu)：開發(fā)利潤(rùn)+租金收入+資本增值租售并舉產(chǎn)品系各城市萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)商業(yè)三個(gè)項(xiàng)目品牌饕界、藍(lán)海國(guó)際廣場(chǎng)、梅隨鎮(zhèn)新都會(huì)三大產(chǎn)品線龍湖天街龍湖星悅薈龍湖MOCO商業(yè)即大悅城三大產(chǎn)品線萬(wàn)象城、歡樂頌、五彩城APM商業(yè)產(chǎn)品模式戰(zhàn)略特征規(guī)模聯(lián)動(dòng) 商業(yè)租房專業(yè)開發(fā)通過(guò)低價(jià)在二三線城市獲巨幅土地，發(fā)展新城戰(zhàn)略目前屬第三階段即多項(xiàng)目，多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模以一線城市為核心，輻射長(zhǎng)三角、珠三

6、角、環(huán)渤海灣等的戰(zhàn)略布局持續(xù)的高毛利資源+商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)多元化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)第7頁(yè)，共134頁(yè)。組織及流程再造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略本企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)務(wù)、職能、戰(zhàn)略結(jié)合局部和整體結(jié)合短期和長(zhǎng)期結(jié)合企業(yè)文化與社會(huì)環(huán)境結(jié)合重點(diǎn)學(xué)習(xí)：業(yè)務(wù)模式、管理組織和產(chǎn)品線. 確定標(biāo)桿及向標(biāo)桿學(xué)習(xí)在搜索6家企業(yè)中，我們最后確定3家第8頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)案例研究第9頁(yè)，共134頁(yè)。企業(yè)管理模式企業(yè)發(fā)展歷程目 錄商業(yè)產(chǎn)品線代表性商業(yè)項(xiàng)目第10頁(yè)，共134頁(yè)。企業(yè)發(fā)展歷程Part 3.1第11頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)置地發(fā)展歷程第12頁(yè)，共134頁(yè)。物業(yè)投資并購(gòu)階段：外部資源整合異地?cái)U(kuò)張：A 彌補(bǔ)上一階段問題B 核心土地儲(chǔ)備

7、母公司孵 化準(zhǔn)備期確立商業(yè)模 式：租售并舉+集團(tuán)孵化核心：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)+資源驅(qū)動(dòng)新生意經(jīng)：住宅+投資物業(yè)+增值服務(wù)新戰(zhàn)略試水期核心：A 培育市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、持續(xù)盈利能力B 通過(guò)深度品質(zhì)戰(zhàn)略打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力C 一體化協(xié)同提高利潤(rùn)率D 聚焦一線城市80年代1994200020042007至今華潤(rùn)地產(chǎn)業(yè)務(wù)不同階段的發(fā)展策略第13頁(yè)，共134頁(yè)。企業(yè)管理模式Part 3.2第14頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)集團(tuán)組織架構(gòu)第15頁(yè)，共134頁(yè)。集團(tuán)層面城市公司層面置地副總北京公司總經(jīng)理成都公司總經(jīng)理集團(tuán)人事部總經(jīng)理集團(tuán)董事長(zhǎng)上任集團(tuán)副總置地董事長(zhǎng) 總經(jīng)理集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官置地董事會(huì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)亦是置地董事會(huì)成員，具有豐富房地產(chǎn)經(jīng)

8、驗(yàn)華潤(rùn)置地不存在區(qū)域公司，各城市公司相對(duì)獨(dú)立置地層面華潤(rùn)置地組織架構(gòu)（從管理層級(jí)劃分）第16頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)置地總部組織架構(gòu)董事長(zhǎng)總裁設(shè)計(jì)管理部工程管理部商業(yè)管理部資金及投資者關(guān)系管理部財(cái)務(wù)管理部戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部人事行政部物業(yè)管理部審計(jì)部投資決策委員會(huì)產(chǎn)品決策委員會(huì)招投標(biāo)管理委員會(huì)法務(wù)部產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)管理工程管理成本管理采購(gòu)管理商業(yè)策劃招商管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)商業(yè)資產(chǎn)管理融資管理投資者事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理稅務(wù)管理資金管理IT信息化戰(zhàn)略管理項(xiàng)目發(fā)展運(yùn)營(yíng)管理營(yíng)銷管理增值服務(wù)管理人力資源管理品牌管理物業(yè)管理危機(jī)管理審計(jì)管理法務(wù)管理第17頁(yè)，共134頁(yè)。若商業(yè)僅僅作為住宅配套項(xiàng)目，且體量小于10000平米，則配套商業(yè)

9、策劃由市場(chǎng)營(yíng)銷部行使（若城市公司設(shè)置商業(yè)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，則由商業(yè)運(yùn)營(yíng)小組運(yùn)作住宅配套商業(yè)的策劃與招商），商業(yè)運(yùn)營(yíng)職能由市場(chǎng)營(yíng)銷部行使；若開發(fā)純商業(yè)項(xiàng)目或商業(yè)綜合體項(xiàng)目，可成立商業(yè)運(yùn)營(yíng)線運(yùn)作商業(yè)策劃與招商；各城市公司統(tǒng)一設(shè)置投資決策委員會(huì)、招投標(biāo)委員會(huì)、產(chǎn)品決策委員會(huì)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，其它專業(yè)委員會(huì)可根據(jù)自身情況靈活設(shè)置。華潤(rùn)置地城市公司組織架構(gòu)城市公司下設(shè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)線第18頁(yè)，共134頁(yè)。20世紀(jì)90年代實(shí)行“包干管理”2006年5月1997年開始實(shí)行企業(yè)核心考核指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）1999年財(cái)務(wù)出身的寧高寧引入6S管理體系2001年華潤(rùn)提出用5年左右時(shí)間“再造一個(gè)新華潤(rùn)”的發(fā)展戰(zhàn)略，確定了主營(yíng)

10、業(yè)務(wù)發(fā)展方向。2003年彌補(bǔ)6S之不足，引入平衡計(jì)分卡（BSC）華潤(rùn)召開經(jīng)理人年會(huì)，會(huì)議提出了第二次“再造華潤(rùn)”的發(fā)展戰(zhàn)略，即以2005年為基數(shù)，用6-8年時(shí)間再造一個(gè)與現(xiàn)有規(guī)模相當(dāng)?shù)男氯A潤(rùn)的發(fā)展目標(biāo)。華潤(rùn)集團(tuán)內(nèi)部管控發(fā)展沿革第19頁(yè)，共134頁(yè)。集團(tuán)管控模式6S+BSC對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展形成有力支持華潤(rùn)6S戰(zhàn)略管理體系構(gòu)成該體系最初可以定位為全面預(yù)算管理系統(tǒng)，目前成為華潤(rùn)的戰(zhàn)略管理體系。 2003年，華潤(rùn)在6S管理體系融入了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略思想。6S是6個(gè)System的遞進(jìn)組合，按內(nèi)在邏輯表述為：6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，是一個(gè)綜合信息

11、管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系（Profitcenterinternalauditsystem）利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（Profitcentermanagerevaluationsystem）利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profitcenterbusinessstrategysystem）

12、利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系（Profitcenter masterbudgetsystem）利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（Profitcentermanagementreportingsystem）第20頁(yè)，共134頁(yè)。集團(tuán)管控模式 6S體系的雙重核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略 戰(zhàn)略過(guò)程控制利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系戰(zhàn)略人才保障團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系CEO評(píng)價(jià)經(jīng)理人12條標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)監(jiān)控第21頁(yè)，共134頁(yè)。類GE模式利潤(rùn)、現(xiàn)金流6S+BSC下的投資模式利潤(rùn)中心使用者付費(fèi)通過(guò)集團(tuán)巨大的資產(chǎn)負(fù)債表做大地產(chǎn)業(yè)務(wù)華潤(rùn)置地資金中心經(jīng)濟(jì)增加值EVA決定資金支

13、付縱向產(chǎn)業(yè)鏈、橫向關(guān)聯(lián)性、業(yè)務(wù)整合土地、資產(chǎn)、資源增加協(xié)同性6SBSC集團(tuán)引入BSC后對(duì)6S的完善第22頁(yè)，共134頁(yè)。6S平衡計(jì)分卡BSC財(cái)務(wù)控制型的投資管控模式戰(zhàn)略控制中心資源配置中心業(yè)務(wù)決策中心出發(fā)點(diǎn)：利潤(rùn)中心切入點(diǎn)：全面預(yù)算關(guān)注點(diǎn)：管理信息落腳點(diǎn)：評(píng)價(jià)考核文化協(xié)同資本協(xié)同市場(chǎng)協(xié)同人才協(xié)同25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)1、各利潤(rùn)中心自己匯報(bào)預(yù)算2、授權(quán)內(nèi)的一切經(jīng)營(yíng)權(quán)3、投資建議權(quán)作用華潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)和管理合并項(xiàng)目升級(jí)版華潤(rùn)集團(tuán)投資決策管控模式第23頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)集團(tuán)孵化模式在華潤(rùn)集團(tuán)“6S+BSC+EVA”的投資管理戰(zhàn)略下，集團(tuán)孵化符合集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時(shí)可實(shí)現(xiàn)華潤(rùn)置地與母公司實(shí)現(xiàn)共贏

14、。華潤(rùn)集團(tuán)目前有5家公司在做地產(chǎn)，華潤(rùn)置地是唯一一家上市公司。集團(tuán)孵化與華潤(rùn)置地在證券市場(chǎng)的操作，形成良好互動(dòng)。華潤(rùn)早期著眼通過(guò)收購(gòu)模式發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務(wù)，從實(shí)踐看效果不理想?！凹瘓F(tuán)孵化模式”成為集團(tuán)對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)支持的主線。華潤(rùn)集團(tuán)孵化的前提條件第24頁(yè)，共134頁(yè)。“集團(tuán)孵化”使華潤(rùn)置地凈資產(chǎn)迅速具備規(guī)模效應(yīng)，成為在證券市場(chǎng)資本運(yùn)作的核心。“集團(tuán)孵化” 項(xiàng)目由華潤(rùn)置地團(tuán)隊(duì)具體進(jìn)行實(shí)體開發(fā)，在項(xiàng)目進(jìn)入銷售階段和持有類物業(yè)成熟階段后，注入上市公司。避免了開發(fā)階段資本支出與財(cái)務(wù)報(bào)告之間的峰值。在“集團(tuán)孵化”使華潤(rùn)集團(tuán)的沉淀資金得到有效利用。資產(chǎn)注入的定價(jià)采取項(xiàng)目成本為基礎(chǔ)的小幅度溢價(jià)，合理體現(xiàn)資金使用直接

15、成本。集團(tuán)孵化集團(tuán)資源+實(shí)體開發(fā)+證券杠桿第25頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)“集團(tuán)孵化”資本運(yùn)作模式華潤(rùn)置地資本運(yùn)作的核心是：有效降低賬面風(fēng)險(xiǎn)、提升財(cái)務(wù)指標(biāo)、擴(kuò)大股權(quán)融資空間，借助資本市場(chǎng)做大做強(qiáng)成為綜合性的房地產(chǎn)企業(yè)。單純從業(yè)績(jī)表現(xiàn)看，華潤(rùn)置地在房地產(chǎn)股中并非最突出者。但其“集團(tuán)資金孵化”、“持有型物業(yè)比例”和“資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)控制能力”等優(yōu)勢(shì)，使華潤(rùn)置地在發(fā)展前景上更為明朗。234配股為主，結(jié)合現(xiàn)金收購(gòu)增發(fā)融資銷售回款資產(chǎn)、銷售租金收益股價(jià)上升集團(tuán)孵化資本運(yùn)作模式1集團(tuán)資產(chǎn)注入第26頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)集團(tuán)業(yè)務(wù)版圖華潤(rùn)萬(wàn)家蘇果超市持股57.79%華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)100%華潤(rùn)集團(tuán)初步搭建起從零售經(jīng)營(yíng)、地產(chǎn)開發(fā)

16、到資本運(yùn)作的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)地產(chǎn)投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。集團(tuán)形成商業(yè)地產(chǎn)三大核心品牌，即萬(wàn)象城、歡樂頌、五彩城，以此構(gòu)建三大商業(yè)平臺(tái)，大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)。第27頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)置地的戰(zhàn)略定位、內(nèi)涵資源+商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力打造形成新綜合競(jìng)爭(zhēng)力新差異化競(jìng)爭(zhēng)力持有型物業(yè)回報(bào)低，但穩(wěn)定傳統(tǒng)產(chǎn)品線支持高毛利內(nèi)部資源整合空間萬(wàn)科模式同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部產(chǎn)品、人才瓶頸租售并舉發(fā)展速度慢國(guó)際視野尋標(biāo)桿市場(chǎng)認(rèn)可銷售溢價(jià)高毛利深度品質(zhì)戰(zhàn)略定位：持續(xù)的高毛利精細(xì)設(shè)計(jì)準(zhǔn)則毫厘工程標(biāo)準(zhǔn)情感細(xì)心服務(wù)做規(guī)模？提高利潤(rùn)率？第28頁(yè)，共134頁(yè)。商業(yè)產(chǎn)品線Part 3.3第29頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)置地全國(guó)各城市項(xiàng)目布局第30頁(yè)，共134

17、頁(yè)。高端住宅系列華潤(rùn)置地萬(wàn)象城系列華潤(rùn)萬(wàn)家歡樂頌系列旅游休閑與生活方式五彩城系列商業(yè)地產(chǎn)橡樹灣學(xué)府系列橡樹灣英倫系列鳳凰城精品都市系列華潤(rùn)置地的產(chǎn)品線自2002年全面鋪開，擁有市區(qū)系列的高層精裝修住宅，近郊系列的花園洋房，商住結(jié)合的都市綜合體以及其高端產(chǎn)品系列。在內(nèi)的六條產(chǎn)品線。華潤(rùn)置地全部產(chǎn)品線第31頁(yè)，共134頁(yè)。 華潤(rùn)置地萬(wàn)象城系列國(guó)際化及高端形象定位，開發(fā)城市綜合體第32頁(yè)，共134頁(yè)。第33頁(yè)，共134頁(yè)。第34頁(yè)，共134頁(yè)。第35頁(yè)，共134頁(yè)。第36頁(yè)，共134頁(yè)。第37頁(yè)，共134頁(yè)。第38頁(yè)，共134頁(yè)。第39頁(yè)，共134頁(yè)。第40頁(yè)，共134頁(yè)。第41頁(yè)，共134頁(yè)。 華

18、潤(rùn)萬(wàn)家歡樂頌系列鎖定家庭型消費(fèi)客群，定位區(qū)域型購(gòu)物中心第42頁(yè)，共134頁(yè)。第43頁(yè)，共134頁(yè)。第44頁(yè)，共134頁(yè)。第45頁(yè)，共134頁(yè)。第46頁(yè)，共134頁(yè)。第47頁(yè)，共134頁(yè)。第48頁(yè)，共134頁(yè)。第49頁(yè)，共134頁(yè)。第50頁(yè)，共134頁(yè)。第51頁(yè)，共134頁(yè)。第52頁(yè)，共134頁(yè)。第53頁(yè)，共134頁(yè)。 旅游休閑與生活方式五彩城系列倡導(dǎo)快樂及體驗(yàn)式消費(fèi)，生活方式的休閑化第54頁(yè)，共134頁(yè)。第55頁(yè)，共134頁(yè)。第56頁(yè)，共134頁(yè)。第57頁(yè)，共134頁(yè)。第58頁(yè)，共134頁(yè)。第59頁(yè)，共134頁(yè)。第60頁(yè)，共134頁(yè)。第61頁(yè)，共134頁(yè)。第62頁(yè)，共134頁(yè)。第63頁(yè)，共13

19、4頁(yè)。第64頁(yè)，共134頁(yè)。代表性商業(yè)項(xiàng)目Part 3.4第65頁(yè)，共134頁(yè)。A-深圳華潤(rùn)中心功能定位：集零售、餐飲、娛樂、辦公、酒店、居住等功能于一體的標(biāo)志性“都市綜合體”占地面積：近10萬(wàn)平方米總建筑面積：55萬(wàn)平方米總投資：逾40億港元物業(yè)組合：一期萬(wàn)象城、 華潤(rùn)大廈，二期項(xiàng)目包括超五星級(jí)酒店、酒店式公寓、國(guó)際商業(yè)休閑廣場(chǎng)和高尚住宅等。B-深圳萬(wàn)象城建筑面積：18.8萬(wàn)平方米租戶組合：主力店次主力店專門店主力店：Ole超市、 Rel時(shí)尚生活百貨、嘉禾影城、“冰紛萬(wàn)象”真冰場(chǎng)等品牌組合：近300個(gè)國(guó)內(nèi)外知名品牌專門店，其中1/3品牌商家是首次進(jìn)入中國(guó)大陸或者深圳市場(chǎng)。開業(yè)時(shí)間：2004年

20、12月萬(wàn)象城二期圖1.項(xiàng)目規(guī)劃平面深圳華潤(rùn)中心-萬(wàn)象城項(xiàng)目概況第66頁(yè)，共134頁(yè)。物業(yè)名稱萬(wàn)象城華潤(rùn)大廈君悅酒店停車場(chǎng)合計(jì)用途零售寫字樓酒店停車場(chǎng)-建筑面積()159,58540,99067,50655,667323,748深圳華潤(rùn)中心-萬(wàn)象城項(xiàng)目鳥瞰圖深圳華潤(rùn)中心物業(yè)組合第67頁(yè)，共134頁(yè)。建筑設(shè)計(jì)萬(wàn)象城室內(nèi)空間第68頁(yè)，共134頁(yè)。業(yè)態(tài)組合在業(yè)態(tài)組合方面，萬(wàn)象城也突出自身的特點(diǎn)。主力店/次主力店所占比例40%；其中，主力店招商在2003 年12 月15 日就確定下來(lái)。國(guó)際名牌占3%，餐飲占15%，娛樂占20%，精品店占22%。第69頁(yè)，共134頁(yè)。功能平面布局萬(wàn)象城平面功能布局示意第7

21、0頁(yè)，共134頁(yè)。負(fù)二層功能平面布局第71頁(yè)，共134頁(yè)。負(fù)一層主力店：華潤(rùn)萬(wàn)家超市CITYVALUE超級(jí)廣場(chǎng)。華潤(rùn)萬(wàn)家超市負(fù)一層功能平面圖第72頁(yè)，共134頁(yè)。1-3層主力店：Rel時(shí)尚生活百貨（約2萬(wàn)平方米）；首次進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的百貨公司，開創(chuàng)了個(gè)性化女性消費(fèi)環(huán)境。它的購(gòu)物環(huán)境、商品組合和服務(wù)極具個(gè)性化。Rel時(shí)尚生活百貨F1層平面圖第73頁(yè)，共134頁(yè)。F2層平面圖第74頁(yè)，共134頁(yè)。3、4層主力店：嘉禾電影城（所提出的超豪華貴賓廳概念在國(guó)內(nèi)是絕無(wú)僅有的，這里可以容納七家電影院超過(guò)1200個(gè)座位）嘉禾電影城F3層平面圖第75頁(yè)，共134頁(yè)。溜冰場(chǎng)嘉禾電影城4層主力店：“冰紛萬(wàn)象”溜冰場(chǎng)；

22、是中國(guó)第一個(gè)以休閑為主題的奧運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)真冰滑冰場(chǎng)，同時(shí)成立滑冰學(xué)校，在深圳倡導(dǎo)冰上運(yùn)動(dòng) 。F4層平面圖第76頁(yè)，共134頁(yè)。F5層平面圖第77頁(yè)，共134頁(yè)。三大對(duì)標(biāo)企業(yè)案例借鑒Part 4第78頁(yè)，共134頁(yè)。龍湖、萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)案例借鑒對(duì)比項(xiàng)目龍湖萬(wàn)達(dá)華潤(rùn)企業(yè)特征民企央企，上市貿(mào)易起家、央企，上市，善于資本運(yùn)作業(yè)務(wù)復(fù)雜性多元化多元化多元化戰(zhàn)略特征實(shí)施三個(gè)階段發(fā)展，目前屬第三階段即多項(xiàng)目，多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展。區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模規(guī)模聯(lián)動(dòng)商業(yè)租戶專業(yè)開發(fā)住宅開發(fā)+收租物業(yè)持有+客戶增值服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式追求高利潤(rùn)，同時(shí)兼顧周轉(zhuǎn)以住宅物業(yè)為主，逐步加大商業(yè)比例商業(yè)項(xiàng)目采取“擇優(yōu)持有，少量出售”的模式

23、萬(wàn)達(dá)提出了訂單地產(chǎn)模式商業(yè)地產(chǎn)只租不售商鋪在銷售之后，重新進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合租金和住宅提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。利潤(rùn)結(jié)構(gòu)：開發(fā)利潤(rùn)+租金收入+資本增值商業(yè)地產(chǎn)租售并舉增長(zhǎng)方式：物業(yè)開發(fā)帶來(lái)近期增長(zhǎng)動(dòng)力，收租物業(yè)的資本增值帶來(lái)的長(zhǎng)期回報(bào)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：通過(guò)租金帶來(lái)相對(duì)穩(wěn)定利潤(rùn)，降低利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)；抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力提高選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向 構(gòu)建自己的核心能力體系 通過(guò)運(yùn)營(yíng)體系支撐核心能力的建設(shè)。第79頁(yè)，共134頁(yè)。龍湖、萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)案例借鑒組織架構(gòu)管控模式產(chǎn)品系列標(biāo)桿地產(chǎn)做到的，對(duì)中化方興的借鑒點(diǎn)龍湖：實(shí)現(xiàn)總部集權(quán)，戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)中心是企業(yè)內(nèi)部最為重要的樞紐通過(guò)PMO組織體系，調(diào)動(dòng)職能和資源，達(dá)到項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成

24、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)萬(wàn)達(dá)：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項(xiàng)目前、中、后期三個(gè)部分。一個(gè)總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。華潤(rùn)：商業(yè)委員會(huì)下專設(shè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)線進(jìn)行商業(yè)管理龍湖：PMO體系“強(qiáng)組織、弱項(xiàng)目”，PMO實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與地區(qū)公司有效互動(dòng)萬(wàn)達(dá)：采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實(shí)施放在區(qū)域公司，其它大部分職能由集團(tuán)總部牢牢把控華潤(rùn)：華潤(rùn)6S戰(zhàn)略管理體系構(gòu)成2003年，華潤(rùn)在6S管理體系融入了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略思想龍湖：三大產(chǎn)品線，即龍湖天街大型超區(qū)域及區(qū)域型購(gòu)物中心;龍湖星悅薈社區(qū)型時(shí)尚生活中心;龍湖MOCO高端精品家居生活館萬(wàn)達(dá)：商業(yè)即購(gòu)物廣場(chǎng)，有三代

25、購(gòu)物廣場(chǎng)，目前如北京萬(wàn)達(dá)屬第三代購(gòu)物廣場(chǎng)華潤(rùn)：華潤(rùn)置地萬(wàn)象城系列 華潤(rùn)萬(wàn)家歡樂頌系列 旅游休閑與生活方式五彩城系列 第80頁(yè)，共134頁(yè)。龍湖進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展步驟及產(chǎn)權(quán)管理方式持有型商業(yè)整體發(fā)展原則： 選擇性保留租金價(jià)值高或者租金增長(zhǎng)快的商業(yè)物業(yè)。商業(yè)項(xiàng)目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團(tuán)隊(duì)迅速取得成功新公司一年內(nèi)謹(jǐn)慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過(guò)30%的單個(gè)開發(fā)項(xiàng)目；新公司一年后兩年內(nèi)，可適當(dāng)選擇在商業(yè)物業(yè)面積在60%以內(nèi)的單個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，最好立足于選擇能在本項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的項(xiàng)目；新公司三年后可以拿純商業(yè)項(xiàng)目。龍湖商業(yè)產(chǎn)權(quán)管理即擇優(yōu)持有，少量出售?？?分享城市經(jīng)濟(jì)、地價(jià)增長(zhǎng)帶來(lái)的

26、長(zhǎng)期收益。持有物業(yè)為了平衡綜合稅負(fù)水平。第81頁(yè)，共134頁(yè)。萬(wàn)達(dá)的戰(zhàn)略性決策“發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)”住宅市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，有限的消費(fèi)次數(shù)，日益高漲的拿地成本促使萬(wàn)達(dá)開辟住宅以外的市場(chǎng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)是萬(wàn)達(dá)經(jīng)歷長(zhǎng)期摸索實(shí)踐最終確定的在經(jīng)歷了辦電梯廠，開連鎖超市，投資紅酒、藥廠等多種嘗試后，萬(wàn)達(dá)認(rèn)識(shí)到商業(yè)地產(chǎn)既可以提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，雙能使萬(wàn)達(dá)不脫離主業(yè)，因此發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)成為萬(wàn)達(dá)做大、做強(qiáng)的首選。萬(wàn)達(dá)實(shí)行差異化戰(zhàn)略，采用自己特有的發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)模式，使自成在眾多發(fā)展商中脫穎而出最大的提升了企業(yè)形象。萬(wàn)達(dá)在實(shí)踐中不斷改進(jìn)著自己商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式從單店、組合店、城市綜合體、到如今發(fā)展影院、酒店，無(wú)論是由主動(dòng)還是被

27、動(dòng)因素促成，都是萬(wàn)達(dá)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)方式的不斷探索。目前萬(wàn)達(dá)商業(yè)是第三代購(gòu)物廣場(chǎng)。第82頁(yè)，共134頁(yè)。萬(wàn)達(dá)第三代商業(yè)存在問題及應(yīng)對(duì)措施存在問題巨大資金壓力為避免出售產(chǎn)權(quán)式小商鋪所帶來(lái)的各種問題，萬(wàn)達(dá)第三代產(chǎn)品原則上實(shí)行了只租不售的模式。但這給萬(wàn)達(dá)資金帶來(lái)巨大壓力。應(yīng)對(duì)措施REITS（房地產(chǎn)信托基金）：萬(wàn)達(dá)引入麥格理，欲將其9項(xiàng)資產(chǎn)打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最終擱淺。CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券）：萬(wàn)達(dá)與麥格理聯(lián)合發(fā)行1.45億美元CMBS，成為國(guó)內(nèi)首例商業(yè)地產(chǎn)抵押證券。第83頁(yè)，共134頁(yè)。華潤(rùn)商業(yè)總結(jié)成功構(gòu)建華潤(rùn)商業(yè)地產(chǎn)航母，紅色商業(yè)地產(chǎn)王國(guó)第84頁(yè)，共134頁(yè)

28、。商業(yè)資產(chǎn)管理研討如果商業(yè)物業(yè)由城市綜合體開發(fā)公司開發(fā)完成，那么該資產(chǎn)從產(chǎn)權(quán)角度與商業(yè)管理公司是什么關(guān)系？1、由商業(yè)管理公司向開發(fā)公司購(gòu)買商業(yè)物業(yè)； 2、開發(fā)公司分立出單獨(dú)的商業(yè)物業(yè)公司，商業(yè)管理公司購(gòu)買商業(yè)物業(yè)公司股權(quán)（對(duì)價(jià)為貨幣資金或者其他公司股權(quán)等） 3、開發(fā)公司長(zhǎng)期持有商業(yè)物業(yè)，商業(yè)管理公司向開發(fā)公司租賃商業(yè)物業(yè) 4、商業(yè)物業(yè)管理公司長(zhǎng)期持有商業(yè)物業(yè)，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理第85頁(yè)，共134頁(yè)。附件：綜合體分析及香港太古案例Part 5第86頁(yè)，共134頁(yè)。綜合體的兩種表現(xiàn)形式一種是城市形態(tài)的表現(xiàn)，在城市核心區(qū)域?yàn)榱私档途C合商務(wù)成本而為之，比如在一幢高層建筑內(nèi)集合辦公、餐飲、商業(yè)等服務(wù)場(chǎng)所的獨(dú)棟

29、式綜合建筑體；另一種是經(jīng)濟(jì)形態(tài)的表現(xiàn)，隨著項(xiàng)目開發(fā)規(guī)模的不斷增大，規(guī)劃了辦公、居住、商業(yè)設(shè)施等多種獨(dú)立場(chǎng)所，并通過(guò)一個(gè)連廊或其它各種形式將它們聯(lián)結(jié)在一起，形成新型的獨(dú)立式的建筑綜合體，這種集群式的建筑綜合體比起那種在一個(gè)建筑體內(nèi)聚集多種功能的獨(dú)棟式建筑綜合體，顯得更為經(jīng)濟(jì)、專業(yè)和實(shí)用。綜合體（complex）附件：綜合體分析及香港太古廣場(chǎng)案例第87頁(yè)，共134頁(yè)。綜合體的特點(diǎn) 是一種城市設(shè)計(jì)的縮影，較小依賴其他配套、其自身功能互相補(bǔ)充，而且能夠互相支撐； 一般位于城市中心區(qū)域； 能有效的解決城市中交通等方面的壓力； 向業(yè)態(tài)互動(dòng)、功能復(fù)合化、使用全時(shí)段的方向發(fā)展； 多種功能有機(jī)匹配，可以減少投資

30、風(fēng)險(xiǎn)； 一般規(guī)模較大，投資較高，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)大； 對(duì)建筑設(shè)計(jì)要求較高。綜合體（complex）第88頁(yè)，共134頁(yè)。附：綜合體與單功能物業(yè)的比較比較因素綜合體單功能物業(yè)功能復(fù)合性、適應(yīng)性單一性區(qū)位一般在城市核心區(qū)域根據(jù)功能確定建筑形式多樣化單一投資風(fēng)險(xiǎn)較小較大總投資一般較大相對(duì)較小經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)較大較小客戶來(lái)源具有自我寄生功能，部分來(lái)自于內(nèi)部全部來(lái)自于外部客戶活動(dòng)體驗(yàn)式的目的性的客戶綜合使用成本較小較大綜合體（complex）第89頁(yè)，共134頁(yè)。Hotel酒店Office辦公 Shopping商業(yè)Apartment居住ComplexTraffic交通Exhibition展覽Entertainment文

31、娛Restaurant餐飲綜合體是將城市中商業(yè)/辦公/居住/旅店/展覽/餐飲/會(huì)議/文娛/交通等城市生活空間的三項(xiàng)以上進(jìn)行組合都市綜合體分析（complex）第90頁(yè)，共134頁(yè)。商業(yè)辦公酒店公寓相互支持關(guān)系相互要求標(biāo)志性定義檔次為商業(yè)和酒店帶來(lái)潛在客戶大堂可以與酒店共享承擔(dān)某種社會(huì)職能形成完善配套、信息平臺(tái)個(gè)體差異所在、活力的核心利用其它功能 價(jià)值最大化補(bǔ)充其它功能現(xiàn)金流來(lái)源商業(yè)的檔次要求不影響辦公、酒店的大堂和昭示性公寓可輕松享有酒店服務(wù)和配套設(shè)施，共享辦公辦來(lái)的客戶。公寓在面積、服務(wù)功能上要和酒店形成分工和差異（重視中長(zhǎng)期居住者需求）。綜合體（complex） 各部分功能的相互關(guān)系第91

32、頁(yè)，共134頁(yè)。模式1 均衡發(fā)展的模式模式3 以酒店為核心功能的發(fā)展模式模式4 以商業(yè)為核心功能的發(fā)展模式Complex =hotel+office+shopping+apartment+ Complex =office (主) +apartment(次) + HotelShoppingComplex = hotel(主) +apartment(次) + OfficeShoppingComplex =shopping (主) + OfficeHotelShopping綜合體發(fā)展的四種模式模式2 以寫字樓為核心功能的發(fā)展模式第92頁(yè)，共134頁(yè)。案例（香港太古廣場(chǎng)） 模式a：各項(xiàng)功能均衡發(fā)展位于

33、香港及九龍(荃灣)兩條地鐵線的交匯點(diǎn)甲級(jí)寫字樓+頂級(jí)購(gòu)物中心+五星級(jí)酒店+頂級(jí)酒店式公寓定位為香港最頂級(jí)的綜合體物業(yè)第93頁(yè)，共134頁(yè)。案例（香港太古廣場(chǎng)） 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素提供24小時(shí)房間餐飲服務(wù)/洗衣服/中央冷氣調(diào)節(jié)可使用港麗酒店的游泳池/健體中心及商務(wù)中心海景 套房面積定位56平米/110平米/245平米高層單位面海景的酒店式公寓適當(dāng)加大公寓面積（315平米）太古購(gòu)物廣場(chǎng)匯集國(guó)際名流會(huì)議展覽中心使TriMe成為香港時(shí)尚發(fā)布場(chǎng)金鐘電影院引領(lǐng)港島娛樂文化高檔餐飲品牌店以及融入商場(chǎng)各角落的咖啡休閑吧商業(yè)太古廣場(chǎng)為中環(huán)地區(qū)的時(shí)尚品牌與活力中心多家五星級(jí)商務(wù)酒店+高級(jí)酒店式公寓使TriMe成為夜間中

34、環(huán)的活力中心各功能空間相互連通/延展了共享空間統(tǒng)一管理與相互服務(wù)達(dá)成了最大化的資源共享酒店通過(guò)國(guó)際五星級(jí)酒店及國(guó)際品牌商場(chǎng)建構(gòu)綜合體價(jià)值標(biāo)桿酒店式公寓星級(jí)物管+多產(chǎn)品組合第94頁(yè)，共134頁(yè)。附件：開發(fā)社區(qū)商業(yè)專題研究Part 6第95頁(yè)，共134頁(yè)。盡可能達(dá)到住戶、商戶和開發(fā)商三方利益的均衡核心是在不損失或少損失開發(fā)商利益的前提下讓商家賺錢，賺錢的前提是滿足客戶需求商戶住戶開發(fā)商1、商戶賺錢才能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)2、社區(qū)成熟，住戶才能舒心3、住戶滿意，開發(fā)商才能賺錢 開發(fā)社區(qū)商業(yè)的原則第96頁(yè)，共134頁(yè)。業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達(dá)到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯第97頁(yè)，共134頁(yè)。客戶對(duì)社

35、區(qū)商業(yè)的需求包括“滿足基本生活，提升生活質(zhì)量及休閑游憩”等三類，獨(dú)立主城的郊區(qū)大盤需同時(shí)具備以上功能社區(qū)商業(yè)滿足基本生活功能提高生活質(zhì)量功能休閑游憩功能資料來(lái)源：2005年北京社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)如何定位/小組分析客戶提及率50%20%客戶提及率50%客戶提及率20%第98頁(yè)，共134頁(yè)。“滿足基本生活”類主要業(yè)態(tài)包括綜合超市、菜市場(chǎng)、購(gòu)物中心和銀行，基本滿足客戶的日常購(gòu)物需求客戶對(duì)業(yè)態(tài)提及率資料來(lái)源：2005年北京社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)如何定位/偉業(yè)社區(qū)商業(yè)要點(diǎn)滿足生活需求的必備商業(yè)用品，生活必備的“柴米油鹽醬醋茶”，主要包括雜貨、食品、調(diào)料、衣服、鞋帽、建筑材料等第99頁(yè)，共134頁(yè)。“提升生活質(zhì)量”類的主

36、要業(yè)態(tài)包括藥房、診所、餐館、郵局、健身中心等客戶對(duì)業(yè)態(tài)提及率提升生活質(zhì)量、增加生活便利性的功能，主要包括郵政、電信、警察所、醫(yī)療中心等公共事業(yè)，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗車等日常服務(wù)第100頁(yè)，共134頁(yè)?！靶蓍e游憩”類的主要業(yè)態(tài)包括書店、游泳池、娛樂中心、老年活動(dòng)中心等，以及社區(qū)的娛樂休閑場(chǎng)所和設(shè)施客戶對(duì)業(yè)態(tài)提及率在生活必要的購(gòu)物和服務(wù)內(nèi)容之外，為滿足社區(qū)居民游憩休閑需求的商業(yè)及娛樂設(shè)施，包括雕刻、滑冰場(chǎng)、電影院、健身房、攝影、旅游代理等第101頁(yè)，共134頁(yè)。在考慮客戶需求的基礎(chǔ)上，需在2公里的客戶消費(fèi)半徑內(nèi)研究已有的商業(yè)布置，以確定社區(qū)的具體商業(yè)職能步行5分鐘步行10分鐘騎車15分鐘1、

37、步行5分鐘到達(dá)“便利店”，約300m2、步行10分鐘到達(dá)超市和餐飲店，約500m3、騎車15分鐘到達(dá)購(gòu)物中心住戶便利店超市/餐飲店購(gòu)物中心第102頁(yè)，共134頁(yè)。業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達(dá)到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯第103頁(yè)，共134頁(yè)。配套內(nèi)容商家需求客戶需求開發(fā)商態(tài)度滿足基本生活功能（基本需求）超市1、能銜接上班或回家的動(dòng)線2、一定的居民量（500戶起）3、有聚客點(diǎn)4、能見度好5、停車方便，停車位充足1、步行距離10-15分鐘2、商品品種齊全3、商品品質(zhì)保證4、商品價(jià)格合理（5%）長(zhǎng)期返租銀行1、一定的居民量2、能見度好1、ATM機(jī)2、安全監(jiān)控設(shè)施菜市場(chǎng)1、能銜接上班或回家的

38、動(dòng)線2、一定的居民量3、有聚客點(diǎn)4、能見度好5、停車方便，停車位充足1、步行距離10-20分鐘2.品種要有蔬菜、水果、肉類、魚類3.價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)接軌提高生活質(zhì)量功能（品質(zhì)需求）24小時(shí)便利店1、能銜接上班或回家的動(dòng)線2、一定的居民量3、能見度好無(wú)小型餐飲店1、能銜接上班或回家的動(dòng)線2、一定的居民量3、有聚客點(diǎn)4、能見度好5、停車方便，停車位充足1、集中設(shè)置2、配備早餐店、快餐店、小吃店、熟食店美發(fā)店1、一定的居民量2、能見度好無(wú)面包房1、一定的居民量2、能見度好1、商品品質(zhì)保證2、商品價(jià)格合理（5%）家政服務(wù)1、一定的居民量2、能見度好無(wú)電腦維修1、一定的居民量無(wú)干洗店1、一定的居民量2、能見

39、度好無(wú)定向扶持休閑游憩功能（游憩需求）郵局1、一定的居民量無(wú)市場(chǎng)自由發(fā)展家電維修1、一定的居民量無(wú)大型酒樓、酒家1、一定的居民量2、能見度好3、停車方便，停車位充足無(wú)書店1、一定的居民量無(wú)文具店1、一定的居民量無(wú)嬰兒用品1、一定的居民量無(wú)美容美體店1、一定的居民量無(wú)第104頁(yè)，共134頁(yè)。商家需求（超市）：客流量是決定超市配套的關(guān)鍵前提條件：具體要求：【超市】1) 位置：應(yīng)位于業(yè)主回家路線上；小型超市控制在10分鐘內(nèi)步行距離、中大型超市控制在10-15分鐘步行距離（設(shè)計(jì)）；2) 價(jià)格：不宜高于區(qū)外價(jià)格15%以上；3) 品質(zhì): 應(yīng)銷售品牌產(chǎn)品，保證無(wú)假冒偽劣、過(guò)期商品；4) 品種：中大型超市應(yīng)品

40、種齊全，且提供多個(gè)品牌供選擇；如步行15分鐘內(nèi)沒有大型菜市場(chǎng)的，應(yīng)設(shè)置肉菜專柜；5) 服務(wù)：中大型超市應(yīng)是品牌連鎖，并提供質(zhì)量保障和送貨服務(wù)；經(jīng)營(yíng)時(shí)間宜在8：00-22：00；6) 環(huán)境：應(yīng)做到燈光明亮、地面干凈，擺放整齊、分類有序；15分鐘步行距離以上無(wú)中大型超市，應(yīng)配中大型超市（3000-5000）；10-15分鐘步行距離內(nèi)有中大型超市，應(yīng)配小型超市（小于1000）；返租，控制業(yè)態(tài)第105頁(yè)，共134頁(yè)。商家需求（菜市場(chǎng)） ：在前期客流量有限的情況下，菜市場(chǎng)是超市的最優(yōu)替代前提條件：具體要求：【菜市場(chǎng)】20分鐘步行距離內(nèi)，無(wú)中大型菜市場(chǎng)，配中大型菜市場(chǎng)（1500-2000平方或更大）；10

41、-15分鐘步行距離內(nèi)有中大型菜市場(chǎng)，配小型菜市場(chǎng)或超市肉菜專柜（小于500平方）；（返租，控制業(yè)態(tài)）中型市場(chǎng)1)位置：應(yīng)控制在步行15分鐘距離范圍內(nèi)；有人行道，適合步行；2)品種：應(yīng)至少有蔬菜、肉類、魚類、海鮮、水果等；3)價(jià)格：宜與市場(chǎng)價(jià)格接軌；4)新鮮程度：蔬菜應(yīng)保證新鮮；5)環(huán)境：明亮、干凈、無(wú)異味；小型菜市場(chǎng)或超市肉菜專柜1)位置：控制在步行5-10分鐘距離內(nèi)，營(yíng)業(yè)時(shí)間8：00-20：00，滿足業(yè)主不同時(shí)段需要；2)品種：宜提供當(dāng)季蔬菜、豬肉等；3)價(jià)格：業(yè)主可接受價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)高約20-30%；第106頁(yè)，共134頁(yè)。商家需求（銀行） ：銀行配套與否取決社區(qū)周邊的配套現(xiàn)狀前提條件：具體

42、要求：社區(qū)周邊沒有，則配；萬(wàn)科返租，控制業(yè)態(tài)【銀行】1) 品牌：至少有一家國(guó)有四大銀行。需求以四大銀行（中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行）為首選。其次，為招商銀行、廣東發(fā)展銀行等；2) 柜臺(tái)業(yè)務(wù)：應(yīng)提供存取款業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)賬匯款、水電繳交、辦理貸款還貸業(yè)務(wù)、基金等投資業(yè)務(wù)等；3) ATM機(jī)：應(yīng)有存款、取款、存折打印、羊城通或深圳通充值等基本業(yè)務(wù)；保證機(jī)器的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、及時(shí)報(bào)修、有足夠的現(xiàn)金可取（注：ATM機(jī)個(gè)數(shù)需求不明顯）；4) 安全性：應(yīng)提供銀行內(nèi)的安全性保障設(shè)施、監(jiān)控設(shè)備，并保證ATM機(jī)之間的距離等；第107頁(yè)，共134頁(yè)。商家需求（藥店） ：藥店配套與否取決社區(qū)周邊的配套現(xiàn)狀前提條件：具體

43、要求：社區(qū)周邊沒有，則配；返租，控制業(yè)態(tài)【藥店】1) 位置：控制在步行10分鐘距離內(nèi)；2) 品牌：應(yīng)是連鎖平價(jià)藥房，以藥店的品牌來(lái)保證產(chǎn)品的質(zhì)量；3) 質(zhì)量：應(yīng)以知名品牌為主，而非銷售自有品牌、不知名品牌商品；藥品的生產(chǎn)日期在合理范圍內(nèi)，離過(guò)期時(shí)間近不可接受；4) 品種：絕大多數(shù)常用藥，如感冒、消炎、胃藥、外用藥等；應(yīng)確保提供兒童用藥；5) 服務(wù)：宜有醫(yī)師駐店；有24小時(shí)經(jīng)營(yíng)窗口；可以用醫(yī)?？?；第108頁(yè)，共134頁(yè)。業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達(dá)到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯第109頁(yè)，共134頁(yè)。社區(qū)商業(yè)規(guī)劃類型多個(gè)小集中商業(yè)+商業(yè)街純商業(yè)街規(guī)劃：社區(qū)商業(yè)的規(guī)劃包括三種主要形式大型集

44、中商業(yè)+商業(yè)街1、大型集中商業(yè)作為綜合性商場(chǎng)或大型超市的備選地，聚集社區(qū)及周邊消費(fèi)人流2、利用商業(yè)街布置日常生活類及休閑類商業(yè)，利用大型商業(yè)聚集的人流消費(fèi)3、適合于成熟期的郊區(qū)盤或市區(qū)的大型盤。1、周邊客流不足以支撐大型商業(yè)。利用多個(gè)中小型的商業(yè)打特色與差異化，利用小超市服務(wù)社區(qū)居民的基本需求2、商業(yè)街打差異化和特色，與集中性商業(yè)成為互為補(bǔ)充的街區(qū)3、適合于周邊客流不足，但某方面需求充足的社區(qū)。1、周邊已有大型的集中商業(yè)，已形成一個(gè)區(qū)域性商圈，周邊商業(yè)氛圍成熟2、商業(yè)街進(jìn)一步豐富商圈內(nèi)的功能與業(yè)態(tài)3、適合于市區(qū)內(nèi)商業(yè)成熟區(qū)域的樓盤。第110頁(yè)，共134頁(yè)。深圳萬(wàn)科城采用集中商業(yè)和商業(yè)街的規(guī)劃模

45、式，并集中布置，對(duì)小區(qū)外開放，是城花系列商業(yè)的成功案例注：1、深圳萬(wàn)科城在興建初期屬于四季，目前已演變?yōu)槌腔?肖大訪談/小組分析1、組合：塊狀+帶狀的組合，便于業(yè)態(tài)布局2、道路：商業(yè)及道路向外開放，吸引客流3、節(jié)點(diǎn)：景觀與商業(yè)結(jié)合，形成客戶聚集點(diǎn)4、區(qū)隔：商業(yè)獨(dú)立布置，住宅商業(yè)有效區(qū)隔住宅住宅萬(wàn)科城案例第111頁(yè)，共134頁(yè)。塊狀商業(yè)有利于加強(qiáng)商家的集聚功能，讓客戶感受到“場(chǎng)域效應(yīng)” ；條狀商業(yè)便于布置商業(yè)街，將購(gòu)物與休閑結(jié)合在一起塊狀商業(yè)（集中商業(yè)）帶狀商業(yè)萬(wàn)科城案例第112頁(yè)，共134頁(yè)。對(duì)外開放的商業(yè)及道路系統(tǒng)有利于吸引外部客戶，使社區(qū)商業(yè)演變?yōu)榉?wù)于周邊的區(qū)域級(jí)商業(yè)，為商家吸引足夠的客

46、流華為新天下華為新天下萬(wàn)科城萬(wàn)科城案例萬(wàn)科城案例第113頁(yè)，共134頁(yè)。商業(yè)休閑商業(yè)區(qū)和休閑區(qū)的集中布置進(jìn)一步強(qiáng)化聚集客流作用，成為焦點(diǎn)；客戶購(gòu)物消費(fèi)的同時(shí)獲得休閑享受，提升社區(qū)商業(yè)檔次規(guī)劃分析實(shí)景照片萬(wàn)科城案例萬(wàn)科城案例第114頁(yè)，共134頁(yè)。社區(qū)商業(yè)獨(dú)立布置有效區(qū)隔了商業(yè)和住宅，同時(shí)保證了社區(qū)內(nèi)多數(shù)業(yè)主能夠在10分鐘內(nèi)步行至商業(yè)中心商業(yè)中心300米500米資料來(lái)源：購(gòu)物步行距離700米很遠(yuǎn)萬(wàn)科城案例萬(wàn)科城案例第115頁(yè)，共134頁(yè)。業(yè)態(tài)主要商家面積總計(jì)滿足基本生活功能（基本需求）超市華潤(rùn)萬(wàn)家5435便利店萬(wàn)店通、一致藥店、博士眼鏡、萬(wàn)果園等提高生活質(zhì)量功能（品質(zhì)需求）餐飲丹桂軒， KFC

47、，湘江老櫥，關(guān)東風(fēng)，名典咖啡，肥牛府，巴蜀滋味軒, 印度餐廳等8083裝修家居百安居、北新裝飾、雅蘭床褥等1573社區(qū)服務(wù)中國(guó)銀行、柯達(dá)沖印、小白兔干洗等315地產(chǎn)中介中原、中聯(lián)、創(chuàng)輝、萬(wàn)科租賃、世聯(lián)等休閑游憩功能（游憩需求）服飾精品貝麗童裝、三王四木、芬怡內(nèi)衣、萬(wàn)盛鞋業(yè)等543休閑娛樂雪天使、亞文萊爾、月亮灣足浴等473美容美發(fā)自然美、發(fā)軒名店、克麗緹娜、靚點(diǎn)、神采等1139音像久美書店、眾音音像培訓(xùn)、旅游平安保險(xiǎn)、機(jī)票、語(yǔ)言培訓(xùn)、藝術(shù)培訓(xùn)等306萬(wàn)科城案例萬(wàn)科城的業(yè)態(tài)涵蓋“基本需求”、“品質(zhì)需求”及”游憩需求”，業(yè)態(tài)齊全豐富，成功輻射到社區(qū)周邊地區(qū)萬(wàn)科城案例第116頁(yè)，共134頁(yè)。通過(guò)業(yè)態(tài)

48、控制，形成了以餐飲為核心特色的街區(qū)，使萬(wàn)科城的社區(qū)商業(yè)與周邊商業(yè)及其他社區(qū)商業(yè)區(qū)隔開來(lái)餐飲1、丹桂軒；2、 KFC ；3、湘江老櫥；4、關(guān)東風(fēng)；5、名典咖啡；6、肥牛府；7、巴蜀滋味軒；8、印度餐廳9、必勝客等萬(wàn)科城案例萬(wàn)科城案例第117頁(yè)，共134頁(yè)。規(guī)劃讓商圈升級(jí)，規(guī)劃上需要注意 “集中布置”和“對(duì)外開放”，通過(guò)業(yè)態(tài)組合讓社區(qū)商業(yè)成為區(qū)域級(jí)商業(yè)商圈級(jí)別商業(yè)價(jià)值社區(qū)型商圈區(qū)域型商圈區(qū)級(jí)商圈市級(jí)商圈規(guī)劃讓商圈升級(jí)萬(wàn)科城案例第118頁(yè)，共134頁(yè)。1、根據(jù)客戶需求確定小區(qū)業(yè)態(tài)，并分期進(jìn)行統(tǒng)籌分配2、規(guī)劃上注意“基本需求”、“品質(zhì)需求”、“游憩需求”直接的組合3、規(guī)劃上需考慮后期招商組合萬(wàn)科城案例

49、小結(jié)第119頁(yè)，共134頁(yè)。開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達(dá)到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求第120頁(yè)，共134頁(yè)。根據(jù)住宅的開發(fā)階段合理安排商業(yè)業(yè)態(tài)和商業(yè)體量是社區(qū)商業(yè)成功的關(guān)鍵；郊區(qū)大型樓盤需配備0.9平米/人商業(yè) 商業(yè)業(yè)態(tài)、進(jìn)度與入住之間匹配商業(yè)規(guī)模與住宅規(guī)模匹配業(yè)態(tài)配比在項(xiàng)目不同階段也是不同的。開盤的時(shí)候便利店、銀行網(wǎng)點(diǎn)等配套設(shè)施要建立起來(lái)，實(shí)際操作中，可以考慮把首期商業(yè)配置在售樓部、會(huì)所等顯眼的位置；項(xiàng)目第一期入住后，超市、干洗、送水、裝修、窗簾、銀行網(wǎng)點(diǎn)、美容理發(fā)等就都需要，這對(duì)入住的客戶也是心理保障根據(jù)住戶的多少，確定商業(yè)的體量。就超市而言，要根據(jù)項(xiàng)目整體規(guī)劃有多少戶來(lái)統(tǒng)計(jì)常住

50、率，最終確定超市體量的大小。首期的超市主要考慮首期的需求，整個(gè)社區(qū)的超市要到后期確定。另外要考慮到社區(qū)的入住率，人口特征，開放性社區(qū)還是封閉性社區(qū)等第121頁(yè)，共134頁(yè)。在住宅開發(fā)的前期，適度低配有利于商業(yè)成熟；在住宅開發(fā)中后期，適度高配有利于形成大規(guī)模的商業(yè)中心，提高等級(jí)人數(shù)(戶數(shù)*3）商業(yè)面積適配低配一期二期三期四期N期高配0.9平米/人第122頁(yè)，共134頁(yè)。商業(yè)體量的大小要配合項(xiàng)目的開發(fā)周期，根據(jù)住戶需求量確定商業(yè)體量 鳳凰城一期開盤的時(shí)候，由于事先預(yù)計(jì)到社區(qū)較大，內(nèi)部交通不便，首先修建了交通中心，此外還配建了10000平米的商業(yè)，并于一期客戶入住時(shí)就投入了運(yùn)營(yíng)盡管由于這部分商業(yè)開業(yè)

51、較早，管理沒有經(jīng)驗(yàn)，但滿足了客戶必需的生活需求，其中最受客戶青睞的部分就是大約1000平米的超市 隨著社區(qū)建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，又在東大門修建了規(guī)模18000平方米的商業(yè)街，用以填補(bǔ)商業(yè)配套的不足 按照大約10萬(wàn)人口入住的標(biāo)準(zhǔn)估計(jì)，碧桂園在一期商業(yè)中心附近預(yù)留了大片用地隨著超過(guò)萬(wàn)畝社區(qū)的逐漸成熟，碧桂園計(jì)劃利用預(yù)留地修建規(guī)模超過(guò)20000平方米的超市，并配建其它相關(guān)商業(yè)設(shè)施資料來(lái)源：碧桂園銷售中心商業(yè)部訪談初期中期后期項(xiàng)目開發(fā)周期碧桂園鳳凰城10000畝，人口10萬(wàn)，3萬(wàn)多戶，最早有約1000平方的超市，后來(lái)有了大約2000平方?，F(xiàn)在鳳凰城社區(qū)接近成熟，計(jì)劃做超過(guò)20000平方的超市鳳凰城案例第12

52、3頁(yè)，共134頁(yè)。-301資料來(lái)源：碧桂園銷售中心商業(yè)部訪談住宅收入足以應(yīng)對(duì)建立大型社區(qū)商業(yè)支出，不對(duì)公司現(xiàn)金流構(gòu)成壓力碧桂園根據(jù)第一期的人口需要建立1000平米的超市，初期不投大量資金建造應(yīng)付后期發(fā)展的社區(qū)商業(yè)隨著大社區(qū)的逐漸成熟，原建1000平米的超市已不能滿足客戶的需求，碧桂園不立刻開建能應(yīng)付整個(gè)鳳凰城未來(lái)人口需要的20000平方米超市，反而先建立臨時(shí)菜市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)住戶需求，大受歡迎計(jì)劃在人口上升到一定數(shù)字，住宅現(xiàn)金流回籠后再大規(guī)模投進(jìn)資金配建20000平方米的超市同時(shí)考慮到其對(duì)現(xiàn)金流的影響。資金投入要配合收入，階段性控制商業(yè)體量在目前住宅收入還未能應(yīng)負(fù)20000平方米大型超市的建造及運(yùn)營(yíng)

53、成本時(shí)，臨時(shí)菜市場(chǎng)成本低，資金需要小，減低對(duì)公司現(xiàn)金流的負(fù)擔(dān)初期有限的住宅現(xiàn)金流入足以應(yīng)付小型超市的建造及運(yùn)營(yíng)成本初期中期后期項(xiàng)目開發(fā)周期社區(qū)商業(yè)設(shè)施建造對(duì)現(xiàn)金流的影響鳳凰城案例第124頁(yè)，共134頁(yè)。合適的業(yè)態(tài)分布節(jié)奏和多元化的招商方式是成功構(gòu)建社區(qū)商業(yè)體系的另一重要因素-301資料來(lái)源：萬(wàn)科戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組及麥肯錫顧問研究成果，美格行商業(yè)地產(chǎn)研究資料（2005）建筑裝潢裝飾店、小型日用雜貨店、超市、家具店、大眾餐飲綜合超市/標(biāo)超、百貨店、書店、美容美發(fā)、快餐店、醫(yī)藥店、銀行、郵政、保險(xiǎn)、地產(chǎn)中介超市、便利店、服裝專賣店、美容美發(fā)、健身、特色餐飲、茶館、酒吧、娛樂、社區(qū)公共服務(wù)、銀行、證券、

54、郵電、培訓(xùn)主力店、主力業(yè)態(tài)戰(zhàn)略合作伙伴、具有實(shí)際控制權(quán)的連鎖商業(yè)更新主力商戶招入次主力商戶持續(xù)更新招入剩余零散商戶依據(jù)社區(qū)客戶調(diào)研及規(guī)劃設(shè)想，選擇優(yōu)質(zhì)商戶介入整個(gè)社區(qū)商業(yè)的前期策劃尋找可以長(zhǎng)期合作的主力業(yè)態(tài)合作伙伴掌控具備長(zhǎng)期使用價(jià)值的經(jīng)營(yíng)主力業(yè)態(tài)的商戶經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與合作態(tài)度直接決定服務(wù)品質(zhì)與投資收益，以此為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)考核、更新已招入主力商戶分業(yè)態(tài)建立合作資源庫(kù)，不斷提高次主力商戶的招商效率與質(zhì)量持續(xù)考核既有商戶品質(zhì)，根據(jù)考核結(jié)果與客戶需求不斷更新分業(yè)態(tài)建立合作資源庫(kù)，不斷提高零散商戶的招商效率與質(zhì)量項(xiàng)目開發(fā)周期業(yè)態(tài)組合類型主要招商對(duì)象主要招商方式初期中期后期鳳凰城案例第125頁(yè)，共134頁(yè)。開發(fā)社區(qū)商業(yè)邏輯業(yè)態(tài)+規(guī)劃合作達(dá)到社區(qū)商業(yè)成功節(jié)奏客戶需求商家需求第126頁(yè)，共134頁(yè)。商業(yè)發(fā)展階段招商方式滿足基本生活基本需求提升