掃地機(jī)項(xiàng)目風(fēng)險管理

1、泓域/掃地機(jī)項(xiàng)目風(fēng)險管理掃地機(jī)項(xiàng)目風(fēng)險管理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110674905 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110674905 h 3 HYPERLINK l _Toc110674906 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110674906 h 4 HYPERLINK l _Toc110674907 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110674907 h 4 HYPERLINK l _Toc110674908 二、 識別風(fēng)險 PAGEREF _Toc110674908 h 5 HYP

2、ERLINK l _Toc110674909 三、 風(fēng)險管理活動 PAGEREF _Toc110674909 h 10 HYPERLINK l _Toc110674910 四、 項(xiàng)目管理的基本概念 PAGEREF _Toc110674910 h 12 HYPERLINK l _Toc110674911 五、 組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110674911 h 15 HYPERLINK l _Toc110674912 六、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc110674912 h 17 HYPERLINK l _Toc110674913 七、 管理的目標(biāo) PAG

3、EREF _Toc110674913 h 20 HYPERLINK l _Toc110674914 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110674914 h 22 HYPERLINK l _Toc110674915 九、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc110674915 h 22 HYPERLINK l _Toc110674916 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110674916 h 22 HYPERLINK l _Toc110674917 十一、 投資估算 PAGEREF _Toc110674917 h 23 HYPERLINK l _Toc110674918

4、建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110674918 h 25 HYPERLINK l _Toc110674919 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110674919 h 26 HYPERLINK l _Toc110674920 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110674920 h 27 HYPERLINK l _Toc110674921 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110674921 h 28 HYPERLINK l _Toc110674922 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110674922 h 29 HYPERLINK l

5、 _Toc110674923 十二、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc110674923 h 30 HYPERLINK l _Toc110674924 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc110674924 h 31公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：唐xx3、注冊資本：1170萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-5-57、營業(yè)期限：2016-5-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力

6、，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三

7、）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額7492.835994.265619.62負(fù)債總額2615.842092.671961.88股東權(quán)益合計(jì)4876.993901.593657.74公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入24153.5919322.8718115.19營業(yè)利潤5654.714523.774241.03利潤總額4806.233844.983604.67凈利潤3604.672811.642595.36歸屬于母公司所有者的凈利潤3604.672811.642595.36識別風(fēng)險管理風(fēng)險

8、的第一步是識別出對項(xiàng)目會產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險，這就是風(fēng)險識別活動。后續(xù)的風(fēng)險管理過程事實(shí)上都是圍繞著被識別出的風(fēng)險來開展和進(jìn)行的，所以識別風(fēng)險是風(fēng)險管理最重要的基礎(chǔ)，但這也是最難的一部分。因?yàn)轱L(fēng)險是未來潛在的危害，它并不會在現(xiàn)在對項(xiàng)目產(chǎn)生影響。很多實(shí)施了風(fēng)險管理活動的項(xiàng)目，仍然會出現(xiàn)較大的意外而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，其根源就在于項(xiàng)目并沒有真正識別出那些會對項(xiàng)目產(chǎn)生危機(jī)的風(fēng)險。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理可以提早發(fā)現(xiàn)這種潛在的危害而提前處理。識別風(fēng)險活動有兩個主要的過程：尋找潛在的風(fēng)險。對每個風(fēng)險特征進(jìn)行描述。（一）風(fēng)險識別技術(shù)風(fēng)險對項(xiàng)目來說是一種潛在的危害，識別風(fēng)險活動就是對這種未來可能發(fā)生的危害作出預(yù)測。對風(fēng)險進(jìn)

9、行識別要從源頭著手，也就是從導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的根源處開始挖掘和判斷。風(fēng)險產(chǎn)生的根源可以分為兩大類：內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。前者是指由于項(xiàng)目本身的工作沒有達(dá)到要求而導(dǎo)致的風(fēng)險，后者則是指外部的某些因素可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生危害。由于項(xiàng)目管理最基本的原則就是通過項(xiàng)目活動實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)，所以識別風(fēng)險的活動可以從項(xiàng)目計(jì)劃開始進(jìn)行。一個簡單而基本的原則就是“我們可以對任何一項(xiàng)活動及其結(jié)果提出疑問”。這種疑問包括：該活動是否可以順利完成既定的目標(biāo)？目標(biāo)包括：進(jìn)度要求、成本要求、質(zhì)量要求、范圍要求。保證該活動完成的資源是否滿足基本的要求？該活動順利完成是否存在一定的假設(shè)和前提條件？這些因素是否會變化？該活動是否存在一

10、定的外部依賴關(guān)系？這些依賴條件是否能一定得到滿足？是否存在導(dǎo)致該活動不能順利完成的其他外部因素？仔細(xì)看這些問題，它給出了發(fā)現(xiàn)和識別風(fēng)險的一定方法，但相當(dāng)?shù)托?。因?yàn)槲覀兛梢约僭O(shè)所有的活動都可能不如我們預(yù)期的那樣順利，但這卻讓我們無從下手，因?yàn)椴豢赡苡谐渥愕馁Y源去處理它們。我們需要的是識別對項(xiàng)目真正可能有影響的風(fēng)險并進(jìn)行處理。如果一個項(xiàng)目風(fēng)險管理做得出色的話，項(xiàng)目就很少被“意外”和“危機(jī)”打斷。反之，風(fēng)險管理欠佳的項(xiàng)目會整天疲于應(yīng)付那些所謂的“意外”和“危機(jī)”。上面的方法對于發(fā)現(xiàn)那些內(nèi)部的風(fēng)險給出了一定的識別范圍，但依然需要經(jīng)驗(yàn)來高效率地過濾掉那些不必要的“擔(dān)心”。對于外部風(fēng)險則完全依賴于“發(fā)散

11、性思維”，因?yàn)轫?xiàng)目所處的外部環(huán)境范圍是相對模糊的?？傮w來說，在實(shí)踐中所采取的風(fēng)險識別技術(shù)大都是基于“發(fā)散性思維”的。1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也稱集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種直觀預(yù)測和識別方法。此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀(jì)50年代起就得到了廣泛應(yīng)用。頭腦風(fēng)暴法一般在一個專家小組內(nèi)進(jìn)行。通過專家會議，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時就能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，以達(dá)到互相補(bǔ)充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，獲取更多的未來信息，使預(yù)

12、測和識別的結(jié)果更準(zhǔn)確。事實(shí)上，頭腦風(fēng)暴法不僅僅適用于尋找風(fēng)險，只要是需要大家的經(jīng)驗(yàn)和意見的情況，都可以用頭腦風(fēng)暴法來解決問題。2、訪談向項(xiàng)目組內(nèi)部和外部的資深專家進(jìn)行關(guān)于風(fēng)險的面談有助于找出那些在常規(guī)計(jì)劃中沒有被識別的風(fēng)險。在訪談前，負(fù)責(zé)風(fēng)險識別的人，員（通常是項(xiàng)目經(jīng)理）選擇合適的訪談人員，事先向他們提供項(xiàng)目的有關(guān)背景情況和其他一些必要的信息，如項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目的一些約束條件等。在訪談過程中，這些被訪談的人員利用他們的專業(yè)背景、豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在所提供信息的基礎(chǔ)上挖掘出一些以前未被發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險。3、檢查表前兩種方法都是把“識別風(fēng)險”看作一種高度依賴個人經(jīng)驗(yàn)的技能，通過某種方法讓有經(jīng)驗(yàn)的人

13、提供幫助。檢查表則是一種把這些經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行“傳遞”的方法，操作起來快速、簡單而且有效，其結(jié)果不過分依賴于操作者的經(jīng)驗(yàn)。所謂檢查表，就是一個項(xiàng)目可能會遇到的風(fēng)險列表。風(fēng)險識別人員對照表中的每一項(xiàng)進(jìn)行判斷，逐個進(jìn)行檢查。這個列表最初是由組織中最有經(jīng)驗(yàn)的人員創(chuàng)建。表的每一項(xiàng)都列出了可能會遇到的風(fēng)險，它可能來源于過去曾經(jīng)遭遇過的風(fēng)險或者所經(jīng)歷過的危機(jī)，這些經(jīng)驗(yàn)被轉(zhuǎn)變成可以被以后項(xiàng)目所使用的知識。這個表是需要不斷維護(hù)的，因?yàn)橐粋€項(xiàng)目即使繼承了過去全部的經(jīng)驗(yàn)也不能保證它不會遇到新的危機(jī)。這個方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單、快速、容易理解而且結(jié)果穩(wěn)定，缺點(diǎn)是它更多的是繼承過去，無法預(yù)防可能遇到的新的風(fēng)險，所以它往往和前面的兩

14、種“發(fā)散型”識別技術(shù)配合使用。在本章開始時曾經(jīng)對風(fēng)險進(jìn)行過分類，它以人們對風(fēng)險了解的程度來做分類標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐中，人們在尋找和判別風(fēng)險的時候?qū)嶋H上也從類似的兩個方面出發(fā)：一個是風(fēng)險的危害，另一個是風(fēng)險的起源。例如：紐約的世貿(mào)大廈集中了全美乃至全球最重要的金融機(jī)構(gòu)，其一定會對可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)備。其中之一就是假設(shè)計(jì)算機(jī)設(shè)備如果突然遭到毀壞該如何應(yīng)對。顯然，這是從危害的角度來識別風(fēng)險的。（二）風(fēng)險分類不同類型的項(xiàng)目有不同的風(fēng)險，相同類型的項(xiàng)目根據(jù)其所處的環(huán)境、項(xiàng)目客戶與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及所采用的技術(shù)與工具的不同，項(xiàng)目風(fēng)險也是各不相同?？偟膩碚f，基本可分為以下四類。1、產(chǎn)品風(fēng)險項(xiàng)目采用的技術(shù)與工具是項(xiàng)目風(fēng)

15、險的重要來源之一。一般來說，項(xiàng)目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項(xiàng)目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實(shí)或并未被充分掌握，則會影響項(xiàng)目的成功。還有，人們出于競爭的需要，會提高項(xiàng)目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實(shí)際的要求也是項(xiàng)目風(fēng)險的來源。2、管理風(fēng)險項(xiàng)目管理風(fēng)險包括項(xiàng)目過程管理的方方面面，如項(xiàng)目計(jì)劃的時間、資源分配（包括人員、設(shè)備、材料）、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風(fēng)險組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項(xiàng)目決策時所確定的項(xiàng)目范圍、時間與費(fèi)用之間的矛盾。項(xiàng)目范圍、時間與費(fèi)用是項(xiàng)目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹

16、配必然導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。項(xiàng)目資源不足或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團(tuán)隊(duì)合作和人員激勵不當(dāng)導(dǎo)致人員離職等。4、外部風(fēng)險項(xiàng)目外部風(fēng)險主要是指項(xiàng)目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括與項(xiàng)目相關(guān)的規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)的變化，組織中的雇傭關(guān)系的變化等。這類風(fēng)險對項(xiàng)目的影響和項(xiàng)目性質(zhì)的關(guān)系較大。風(fēng)險管理活動風(fēng)險管理活動具有以下特征：第一，正視風(fēng)險。我們應(yīng)該正視風(fēng)險的存在，主動識別出那些可能對項(xiàng)目產(chǎn)生不利影響的風(fēng)險事件。第二，我們需要積極主動地采取措施，以消除不確定性所造成的影響，包括對風(fēng)險進(jìn)行分析，以及制訂旨在降低風(fēng)險影響

17、的行動計(jì)劃。但是不是我們需要盡可能確定所有的項(xiàng)目風(fēng)險并采取相應(yīng)的措施呢？回答當(dāng)然是否定的。先不說我們不大可能識別出所有的項(xiàng)目風(fēng)險，就是對識別出來的風(fēng)險都采取應(yīng)對措施也是行不通的，因?yàn)槟菚砗芨叩某杀尽Ｎ覀儜?yīng)該更關(guān)心那些對項(xiàng)目影響大的風(fēng)險，這就是風(fēng)險分析活動的目的。第三，即使采取某些應(yīng)對活動，風(fēng)險仍然可能發(fā)生，這時我們應(yīng)該采取措施來消除危害。這被稱為問題處理。第四，風(fēng)險的特征會隨著某些因素變化。之所以會變化，一方面是因?yàn)樗扇〉拇胧└淖兞孙L(fēng)險的特征因素，另一方面是因?yàn)轫?xiàng)目所在的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了改變而導(dǎo)致風(fēng)險的特征因素發(fā)生變化。這些變化都會導(dǎo)致風(fēng)險對項(xiàng)目產(chǎn)生的影響產(chǎn)生變化，我們需要監(jiān)控這些變化

18、，因?yàn)樗赡軙沟眠@些風(fēng)險對項(xiàng)目影響程度的優(yōu)先級順序發(fā)生改變。原來影響大的風(fēng)險可能不重要了，而新出來的風(fēng)險可能對項(xiàng)目非常關(guān)鍵。所以風(fēng)險監(jiān)控活動是伴隨著項(xiàng)目進(jìn)展而持續(xù)不斷、周而復(fù)始地進(jìn)行的。這又被稱作持續(xù)性風(fēng)險管理活動。以上所有的風(fēng)險管理活動都需要在做項(xiàng)目計(jì)劃的時候被確定：項(xiàng)目都需要進(jìn)行哪些風(fēng)險管理活動。誰是這些活動的執(zhí)行者和責(zé)任者。為這些活動分配相應(yīng)的資源。其中，資源就是為處理風(fēng)險的相關(guān)活動準(zhǔn)備的預(yù)算。按照風(fēng)險類別的不同，這些預(yù)算種類和稱呼也不一樣。類別預(yù)算說明已知已知預(yù)算由于風(fēng)險特征已知，將風(fēng)險應(yīng)對活動安排在項(xiàng)目活動當(dāng)中實(shí)施已知一未知應(yīng)急儲備金由于風(fēng)險特征未知，用于處理已知一未知風(fēng)險發(fā)生后的

19、影響未知一未知管理儲備金由于風(fēng)險本身未知，用于處理未知一未知風(fēng)險發(fā)生后的影響。項(xiàng)目管理知識體系對項(xiàng)目風(fēng)險管理定義了六個基本過程，規(guī)劃風(fēng)險管理，識別風(fēng)險，實(shí)施定性風(fēng)險分析，實(shí)施定量風(fēng)險分析，規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃，控制風(fēng)險。項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”，但只有一次機(jī)會把它做好，要完成這個目標(biāo)所需要的技巧和方法就是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容了。上面是一種通俗的講法，在項(xiàng)目管理知識體系中，項(xiàng)目管理被定義為：在項(xiàng)目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項(xiàng)目干系人的需要和期望。我們需要關(guān)注如下幾個要點(diǎn)：第一，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)是達(dá)到干系人的需要和期望，也就是

20、說，項(xiàng)目目標(biāo)是由項(xiàng)目干系人的需要和期望來表達(dá)的。那什么是項(xiàng)目干系人呢？項(xiàng)目干系人是指參與或可能受到項(xiàng)目活動影響的個體和組織，通常包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這是完成項(xiàng)目工作最主要的力量。大多數(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員把項(xiàng)目當(dāng)做一份工作來看待。項(xiàng)目資源提供者或者發(fā)起者。項(xiàng)目發(fā)起者主要是通過投入資源來實(shí)施項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)某一特定的目標(biāo)和利益?？蛻?，也就是項(xiàng)目要交付的對象?？蛻粢彩钱a(chǎn)生項(xiàng)目需求的來源。最終用戶，項(xiàng)目交付產(chǎn)品的最終使用者。在很多情況下，項(xiàng)目的客戶和最終用戶往往并不是同一個對象。合作的其他職能部門。承包商。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的家屬。在項(xiàng)目干系人中，容易被忽略的是產(chǎn)品的最終用戶。在很多項(xiàng)目中，產(chǎn)品的交付者和產(chǎn)品的使用者往往不是

21、一類團(tuán)體，所以他們對項(xiàng)目目標(biāo)有著不同的期望，需要分別對待。另外，在很多領(lǐng)域，特別是IT領(lǐng)域，由于從事的是腦力活動，工作質(zhì)量和精神狀態(tài)關(guān)系很大。由于工作壓力很大，導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)成員的家屬都或多或少地受到了項(xiàng)目的影響。反之，家屬對團(tuán)隊(duì)成員的支持也對項(xiàng)目的成功起到了積極的作用。所謂干系人，我們可以理解為受到項(xiàng)目影響或者與項(xiàng)目有關(guān)的人，“干系”這個詞很貼切地表達(dá)了這個意思?，F(xiàn)在我們可以看到，項(xiàng)目不是無緣無故產(chǎn)生的，它是源于干系人的某種需要。當(dāng)然這些不同的干系人對項(xiàng)目有著輕重不一的影響。例如，客戶和項(xiàng)目發(fā)起者往往是最重要的干系人。第二，干系人對項(xiàng)目目標(biāo)的表述既包括明確的需要，又包含隱含的期望。項(xiàng)目由干系人的

22、需要發(fā)起，但并非僅僅局限于那些被明確表達(dá)出來的需求，所以定義中特別強(qiáng)調(diào)了不僅僅是“達(dá)到”，而且需要“超過”干系人的期望。這一表述也反映了現(xiàn)代管理中“全面追求客戶滿意”的理念。第三，項(xiàng)目中的干系人不止一個，而干系人對項(xiàng)目的期望未必一致，這就導(dǎo)致項(xiàng)目的最終結(jié)果很可能是他們之間的一種平衡。組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu)企業(yè)中除去項(xiàng)目活動以外，還有另外一類被稱為運(yùn)營的活動。不同于項(xiàng)目活動，它是那些重復(fù)不斷、周而復(fù)始的活動。例如，企業(yè)中的生產(chǎn)活動，財務(wù)，人力資源等部門的活動。運(yùn)營活動和項(xiàng)目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項(xiàng)目追求的是“效果”而運(yùn)營追求的是“效率”呢？項(xiàng)目活動由于其獨(dú)特性的項(xiàng)目目標(biāo)

23、，使得項(xiàng)目必須首先關(guān)注實(shí)現(xiàn)效果，然后才可能考慮效率，切忌因?yàn)樽非笮识绊懥诵Ч?。而運(yùn)營活動則是重復(fù)性的活動，其效果早在多次重復(fù)中得以保證，所以更關(guān)注在不斷地重復(fù)時降低實(shí)現(xiàn)的代價，所以運(yùn)營活動大多更關(guān)注效率。在企業(yè)管理活動中，除了項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理活動外，還有一類被稱為戰(zhàn)略管理的活動。戰(zhàn)略管理最主要的目的是確定本組織的發(fā)展方向，進(jìn)而選擇所要實(shí)施項(xiàng)目的范圍，同時通過項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行來逐步落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。運(yùn)營管理則對項(xiàng)目的運(yùn)作提供服務(wù)性支撐。對于企業(yè)內(nèi)部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進(jìn)行分類。大致上，我們可以認(rèn)為企業(yè)的管理層被分成了三個層次：上層、中層和基層。高層，又

24、被稱為決策層。其大多從事戰(zhàn)略管理活動，目的是從組織整體利益出發(fā)，實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，制定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的大政方針，編制戰(zhàn)略計(jì)劃。中層，又被稱為執(zhí)行層。其大多從事運(yùn)營管理，目的是根據(jù)組織的戰(zhàn)略計(jì)劃，將目標(biāo)分解成詳細(xì)的實(shí)施方案，分配資源，協(xié)調(diào)和評價下級組織活動，監(jiān)督和控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行層起到承上啟下的作用，工作目標(biāo)來自高層或決策層，其制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，然后驅(qū)動一線經(jīng)理按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并解決執(zhí)行中的問題。這一層根據(jù)企業(yè)規(guī)?？赡艽嬖诙鄠€層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰(zhàn)：第一，深刻理解來自決策層的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。這中間可能需要反復(fù)地確認(rèn)才能正確把握。第二，對下大多是實(shí)施間接管理模式

25、。所謂間接管理，是指所管理的團(tuán)隊(duì)和人員并不是直接進(jìn)行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實(shí)的狀況。這種傳遞會導(dǎo)致信息的失真和不明確，有時甚至?xí)a(chǎn)生偏差。基層，大多從事工作一線的管理，按照規(guī)定的計(jì)劃和程序完成任務(wù)。在很多企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)一職都由企業(yè)高層主管擔(dān)當(dāng)。一般來說，不同類型的企業(yè)層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現(xiàn)在中層管理的級數(shù)上。很多大型企業(yè)的中間管理層級數(shù)眾多，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臟腫，決策緩慢。高層戰(zhàn)略通過層層傳遞，到一線執(zhí)行時已經(jīng)大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣

26、的層層匯報過程之中。所以，現(xiàn)代企業(yè)都在做“瘦身運(yùn)動”，試圖減少從下到上的層級數(shù)目，追求扁平化。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實(shí)現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實(shí)現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運(yùn)行規(guī)律，

27、例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點(diǎn)來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因?yàn)橛辛巳说闹庇X思維，才導(dǎo)

28、致了人的創(chuàng)造性活動。在項(xiàng)目管理的環(huán)境下，根據(jù)項(xiàng)目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項(xiàng)目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點(diǎn)的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項(xiàng)目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來

29、任何價值，他必須通過實(shí)踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實(shí)踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實(shí)際意義，學(xué)習(xí)者必須在實(shí)踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實(shí)踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形

30、成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運(yùn)。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主要包括以下

31、兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標(biāo)的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標(biāo)都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學(xué)上，效果因素確定了目標(biāo)的意義，效率因素確定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實(shí)現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實(shí)中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我

32、們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認(rèn)為世界上存在三大官僚機(jī)構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機(jī)構(gòu)、大型公司。它們都有一個特點(diǎn)，就是組織規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯，就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)后快速地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們很少去自己選擇目標(biāo)，所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實(shí)際工作中，一個項(xiàng)目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價值相關(guān)，如果工程師

33、沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標(biāo)價值。說到這個問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚(yáng)“搭得快”的小孩子，因?yàn)榇蠹业摹按鸢浮倍家粯樱鞘孪燃s定好了的；采用第二種方式時，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育

34、的人，都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案，快速尋找和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定式”。但在實(shí)際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，“十三五”時期，杭州將邁入以改革求突破、以創(chuàng)新求發(fā)展的關(guān)鍵時期，仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，既要對國家和我市經(jīng)濟(jì)長期向好的基本面充滿信心，保持定力，抓住機(jī)遇，又要對面臨的困難和挑戰(zhàn)有充分估計(jì)，深化改革創(chuàng)新，破解發(fā)展難題，厚植發(fā)展優(yōu)勢，使經(jīng)濟(jì)更有效率、社會更加和諧、發(fā)展更可持續(xù)。行業(yè)競爭格局國內(nèi)清潔設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)多以中小企業(yè)為主，企業(yè)數(shù)量繁多，產(chǎn)品技術(shù)含量不高，存在一定程度的價格競爭和同

35、質(zhì)化現(xiàn)象。市場競爭的加劇導(dǎo)致了產(chǎn)品價格的下降和銷售費(fèi)用的上漲，導(dǎo)致產(chǎn)品的毛利率和凈利潤出現(xiàn)了不同程度的下滑。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。投資估算（一）投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項(xiàng)目可行性研究指南3、建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)

36、程4、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計(jì)價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計(jì)概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界定本期項(xiàng)目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項(xiàng)目運(yùn)營期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；項(xiàng)目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項(xiàng)收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費(fèi)用與效益計(jì)算范圍相一致性的原則。本期項(xiàng)目建設(shè)投資16242.43萬元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計(jì)13077.47萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本

37、期項(xiàng)目建筑工程費(fèi)為7848.67萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機(jī)電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項(xiàng)目概算編制辦法及各項(xiàng)概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)為4936.49萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項(xiàng)目安裝工程費(fèi)為292.31萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項(xiàng)目工程建設(shè)其他費(fèi)用為2798.18萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)為366.78萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項(xiàng)目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計(jì)1工程費(fèi)用7848.674936.49292.3113077.471.1建筑工程費(fèi)7848.

38、677848.671.2設(shè)備購置費(fèi)4936.494936.491.3安裝工程費(fèi)292.31292.312其他費(fèi)用2798.182798.182.1土地出讓金1812.591812.593預(yù)備費(fèi)366.78366.783.1基本預(yù)備費(fèi)134.04134.043.2漲價預(yù)備費(fèi)232.74232.744投資合計(jì)16242.43（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項(xiàng)目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款6872.55萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息168.38萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項(xiàng)目合計(jì)第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息168.38168.380.001.1.1期初借款余額68

39、72.551.1.2當(dāng)期借款6872.556872.550.001.1.3當(dāng)期應(yīng)計(jì)利息168.38168.380.001.1.4期末借款余額6872.556872.551.2其他融資費(fèi)用1.3小計(jì)168.38168.380.002債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計(jì)利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費(fèi)用2.3小計(jì)3合計(jì)168.38168.380.00（七）流動資金流動資金是指項(xiàng)目建成投產(chǎn)后，為進(jìn)行正常運(yùn)營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費(fèi)用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一般采用分項(xiàng)詳細(xì)測算法或擴(kuò)大指標(biāo)法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況

40、及本項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和項(xiàng)目運(yùn)營特點(diǎn)，該項(xiàng)目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項(xiàng)詳細(xì)測算法進(jìn)行測算。根據(jù)測算，本期項(xiàng)目流動資金為3626.39萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)14315.0916700.9419086.7823858.481.1應(yīng)收賬款6441.797515.428589.0610736.321.2存貨5010.285845.336680.388350.471.2.1原輔材料1503.081753.602004.112505.141.2.2燃料動力75.1687.68100.21125.261.2.3在產(chǎn)品

41、2304.732688.853072.983841.221.2.4產(chǎn)成品1127.321315.201503.091878.861.3現(xiàn)金1145.211336.081526.941908.681.4預(yù)付賬款1717.812004.112290.422863.022流動負(fù)債12139.2514162.4616185.6720232.092.1應(yīng)付賬款4370.135098.485826.847283.552.2預(yù)收賬款7769.129063.9810358.8312948.543流動資金2175.832538.472901.113626.394流動資金增加2175.83362.64362.64725.285鋪底流動資金4294.525010.285726.037157.