華為冬天任正非

1、-. z華為的冬天任正非 公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k.我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。面對(duì)這樣的未來，我們?cè)鯓觼硖幚?，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快降臨了。居安思危，不是危言聳聽。 我到德國考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建立，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大

2、家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行.或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)?，危險(xiǎn)一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來?；蛘咪N售增長，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)展，都不能挽救公司，想過沒有。 十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。 目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，則當(dāng)危機(jī)降臨的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。我們是

3、不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。則，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，那我們可能是真沒有方法了。那我們只能說你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)了機(jī)器，還能省點(diǎn)電。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。 這三年來的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均奉獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫了一篇文章

4、還能改進(jìn)嗎.還能改進(jìn)嗎.，只有不斷改進(jìn)，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn)，有多少人在研究還能再改進(jìn)。我們的干部述職報(bào)告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降低了，我們就堅(jiān)決不移地降工資。如果你連降工資都不能承受，我認(rèn)為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯(cuò)誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)下臺(tái)了。另一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯(cuò)誤，當(dāng)然不是品德錯(cuò)誤，是大膽工作，大膽承當(dāng)責(zé)任，缺經(jīng)歷而產(chǎn)生的錯(cuò)誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。假設(shè)他犯的錯(cuò)誤，是集體討論過的，錯(cuò)了以后又及時(shí)改正了，他應(yīng)受到提拔。各級(jí)干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個(gè)系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)

5、連續(xù)不增長，則主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。因?yàn)?，人是他們選的，您選了些什么人。 在當(dāng)前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機(jī)。大家知道，有個(gè)是世界上第一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然，他們有很好的根底研究，有良好的技術(shù)儲(chǔ)藏，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會(huì)世界領(lǐng)先。而華為有什么呢.我們沒有人家雄厚的根底，如果華為再?zèng)]有良好的管理，則真正的崩潰后，將來就會(huì)一無所有，再也不能復(fù)活。 華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來了。今年我們要廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有

6、什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎.還能改進(jìn)嗎.還能提高人均效益嗎.如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。 一、均衡開展，就是抓短的一塊木板 我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度 一年還不止只百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)

7、我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡開展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建立，在符合公司整體核心競(jìng)爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高奉獻(xiàn)率。為什么要解決短木板呢.公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在部流動(dòng)和平衡成為可能。比方有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何表達(dá)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才

8、能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。對(duì)研發(fā)相對(duì)用服來說，同等級(jí)別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后效勞體系不給認(rèn)同，則這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高本錢的組織。因?yàn)樗w過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省了多少本錢??！因此，我們要強(qiáng)調(diào)均衡開展，不能老是強(qiáng)調(diào)*一方面。比方，我們公司老發(fā)錯(cuò)貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯(cuò)貨運(yùn)費(fèi)、貨款利息不也要計(jì)本錢嗎.因此要建立起一

9、個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會(huì)更多。我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM還有許多西方公司到我們公司來參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建立，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭力的提升。 二、對(duì)事負(fù)責(zé)制，與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)體系，一個(gè)是收斂體系。 為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢.現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)

10、責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢.現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作時(shí)機(jī)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報(bào)表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。秘書有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)展處理，經(jīng)理主要對(duì)例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，本錢就越低。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過于龐大的。在同等

11、條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個(gè)也沒有。因此我們一定堅(jiān)決不移地要把一局部機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評(píng)，應(yīng)由直接效勞部門進(jìn)展打分，它要與機(jī)關(guān)的工資、獎(jiǎng)金的組織得分掛勾。這也是客戶導(dǎo)向，部客戶也是客戶。 市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開場(chǎng)，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打則好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì)明白

12、這個(gè)道理，就不會(huì)效勞于你們，使你作戰(zhàn)有力。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。在這個(gè)變革過程中，會(huì)觸及到許多人的利益，也會(huì)碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模作用。要有人敢于承當(dāng)責(zé)任，不敢承當(dāng)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。當(dāng)工程師也很榮耀嘛。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快。對(duì)明哲保身的人一定要去除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個(gè)位子，千萬不要丟掉這個(gè)利益。但凡要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)展為的,甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個(gè)科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，

13、沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎.有些人沒犯過一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做.而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。 三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否認(rèn)而批判，而是為優(yōu)化和建立而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭力。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判.我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即

14、使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)展自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)展自我批判。通過自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕赡旰?，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對(duì)普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對(duì)自己付出的勞動(dòng)，取得合理報(bào)酬。只對(duì)有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對(duì)

15、高級(jí)干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對(duì)一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理本錢就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對(duì)不同級(jí)別的干部有不同的要求，但凡不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。自我批判從高級(jí)干部開場(chǎng)，高級(jí)干部每年都有生活會(huì)，生活會(huì)上提的問題是非常鋒利的。有人聽了以后認(rèn)為公司部斗爭真劇烈，你看他們說起問題來很鋒利，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎.我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有生活會(huì)，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把部的生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級(jí)干部鋒利一些，

16、是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的生活會(huì)議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。 四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度。 我們要堅(jiān)決不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)。才會(huì)使有奉獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。鼓勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競(jìng)爭力的不斷增長。 什么叫

17、領(lǐng)導(dǎo).什么叫做政客.這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)開展起來，今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，則一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會(huì)為猶太人爭得近期利益，人們擁護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠(yuǎn)的開展。我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司，

18、也是我司全方位的競(jìng)爭對(duì)手的合作時(shí)講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競(jìng)爭對(duì)手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。我們公司在推行鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)開展。既要看到他的短期奉獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對(duì)立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時(shí)，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以改進(jìn)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的工程

19、中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要防止考績絕對(duì)化、形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)歷、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。 干部要有敬業(yè)精心、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎.還能再改進(jìn)嗎.這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用沖稱象的方法來進(jìn)展任職資格來評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的。但如果用精細(xì)天平來評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)

20、很重要因素。一個(gè)干部如果過于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對(duì)做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎.沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感.如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。 五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。 廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么.因?yàn)槲覀兘⒘薎T。為什么要建立IT.道路設(shè) 計(jì)時(shí)要 博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路

21、修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個(gè)火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建立起來的時(shí)候，就不要這么多的高級(jí)別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的本錢下降很快。規(guī)化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的語言，使每一位管理者的管理圍與容更加擴(kuò)大。信息越來越興旺，管理的層次就越來越少，維持這些層級(jí)管理的官員就會(huì)越來越少，本錢就下降了。要保證 IT能實(shí)施，一定要有一個(gè)穩(wěn)定的組織構(gòu)造，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制

22、度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來說，頻繁地變革，外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭力與崗位工作效率。變革，終究變什么.這是嚴(yán)肅的問題，各級(jí)部門切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的本錢會(huì)抵消改進(jìn)的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的本錢太高。我們要堅(jiān)持小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)。小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)是我們長期堅(jiān)持不懈的改進(jìn)方針。應(yīng)在小改進(jìn)的根底上，不斷歸納，綜合分析。研究其與

23、公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以奉獻(xiàn)率的提高來評(píng)價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話，神奇化易是坦途，易化神奇缺乏提。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革工程，但每個(gè)變革工程都要以奉獻(xiàn)率來考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長，又要同時(shí)展開各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履困難，任重而道遠(yuǎn)。各級(jí)干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊而有秩序。治大國如烹小鮮，我們做任何小事情都要小心慎重，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜，

24、稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有急躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智。我們要堅(jiān)決反對(duì)形而上學(xué)、幼稚急躁、機(jī)械教條和唯心主義。在管理進(jìn)步中一定要實(shí)事，特別要反對(duì)形左實(shí)右。外表上去做得很正確，其實(shí)效率是很低的。 六、規(guī)化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的效勞業(yè)務(wù)需要。 我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)視的宏觀管理方法與體系的建立。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得時(shí)機(jī)窗的利潤。也要善于抓住時(shí)機(jī)，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)視，就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)化的財(cái)經(jīng)效勞，規(guī)化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù)維護(hù)本錢低。規(guī)化是一把篩子，在效勞的過程中

25、也完成了監(jiān)視。要把效勞與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)視的管理模式，就是要為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財(cái)務(wù)效勞的行政管理相別離做準(zhǔn)備財(cái)務(wù)IT，將實(shí)行全國、全球統(tǒng)一管理。 七、面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。 我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革.就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)展利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是

26、不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)展崗位變革也是有利益重新分配的，比方大方丈變成了小方丈，你的廟被撤除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來對(duì)待。如果沒有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被承受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為充裕，各大部門要將充裕的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)防止以后的過度裁員。 我在美國時(shí)，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，IT是什么.他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作本錢，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭力。我們也將面臨這個(gè)

27、問題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可防止的。我們從來沒有承諾過，象日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)立開場(chǎng)就是強(qiáng)調(diào)來去自由。同時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、充裕的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)防止以后過度裁員。部流動(dòng)是

28、很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競(jìng)爭力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢.不以物喜，不以己悲。因此今天來說，我們各級(jí)部門真正關(guān)心干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。在新崗位上盡量使用和訓(xùn)練老員工，老員工也應(yīng)積極去占領(lǐng)，不然補(bǔ)充了新人，他也有選擇的權(quán)利。只有公司核心競(jìng)爭力提升，才會(huì)有全體員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)機(jī)。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級(jí)干部。我們正處在一個(gè)組織變革的時(shí)期，許多高中級(jí)干部的職務(wù)都會(huì)相對(duì)發(fā)生變動(dòng)。我們?cè)敢饴犎「刹康膬A訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)展。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們?cè)敢庾裾崭刹康囊庠讣肮ぷ鲘徫坏目赡埽惺芨刹康恼{(diào)整愿望。對(duì)于干

29、部，我們只有這樣一個(gè)方法，愿意聽你們?cè)V一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對(duì)于基層員工要干一行，愛一行，專一行，努力提高自己本職工作的技能。要嚴(yán)格控制基層員工的轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗一定要得到嚴(yán)格的審查與批準(zhǔn)。我認(rèn)為基層員工就是要開展專業(yè)技能，專業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對(duì)已經(jīng)轉(zhuǎn)崗的和以后還要轉(zhuǎn)崗的，只要不能到達(dá)新崗位的使用標(biāo)準(zhǔn)，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個(gè)部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個(gè)部門的一把手負(fù)責(zé)任。我們要減少工作協(xié)調(diào)與調(diào)度會(huì)議，即使對(duì)于那些必須開的、開完要立即實(shí)行的會(huì)議，也要減少參加這些會(huì)議的人員數(shù)量。同時(shí)要制止技能培

30、訓(xùn)類遠(yuǎn)期的目標(biāo)的會(huì)議在上班時(shí)間召開，其他活動(dòng)如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動(dòng)，更不得在上班時(shí)間舉行，要確保工作時(shí)間與質(zhì)量得到貫徹落實(shí)。 八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶 我們認(rèn)為規(guī)化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)化.就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作到達(dá)同樣績效，少用工，又少用時(shí)間，這才說

31、明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為，抓住主要的模板建立，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，才會(huì)使IT成為現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)問題，我們要加強(qiáng)建立。 九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的。 現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來說不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利開展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不開展的心理準(zhǔn)備，與技能準(zhǔn)備。 我們?cè)谟懻撐C(jī)的過程中，最重要

32、的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對(duì)的。今年我們還處在快速開展中，員工的收入都會(huì)有一定程度的增加，在這個(gè)時(shí)期來研究冬天的問題，比擬瀟灑，所以我們提前到繁榮時(shí)期來研究這個(gè)問題。我們不能居安思危，就必死無疑。 危機(jī)的到來

33、是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。如果你不能正確對(duì)待變革，抵抗變革，公司就會(huì)死亡。在這個(gè)過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的時(shí)機(jī)。你減少了編制，防止了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會(huì)觸動(dòng)*些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認(rèn)為，每一個(gè)人都要站在嚴(yán)格要求自己的角度說話，同時(shí)也要把自己的家屬管好。一個(gè)傳播小道消息、不能自律的人，是不能當(dāng)干部的，因?yàn)槟悴肯碌脑S多事你都知道

34、，你有傳播習(xí)慣，你不會(huì)觸及部下.他們能相信您.因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。 十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論 對(duì)待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄荆晕覀儾恍枰旧鐣?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來一共是27個(gè)億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個(gè)億。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別快樂，你未

35、必真好。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進(jìn)，實(shí)在報(bào)道有出入的，不要去計(jì)較，時(shí)間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競(jìng)爭對(duì)手，幫我們的忙。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個(gè)人也沒多少錢。你們看我象有錢人嗎.你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為老工人。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解，我去年年底，才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有帳，這世紀(jì)才成為無債的人。當(dāng)然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺(tái)廠處理的標(biāo)志車，后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個(gè)好一些的車，萬一車禍能抗一下

36、。所以媒體說我們富，就富了.我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時(shí)候媒體炒作我們，我們的員工要低調(diào)，不要響應(yīng)，否則就是幫公司的倒忙。 我肯定的說，我同你們?cè)谧娜艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)開展，沒有新代是不可能的。包括我被代掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對(duì)待。 我認(rèn)為，我們要嚴(yán)格要求自己，把自己的事做好，把自己不對(duì)的地方改正。別人說的對(duì)的，我們就改了；別人說的不對(duì)的，時(shí)間長了也會(huì)證實(shí)他說的沒道理。我們要以平常心對(duì)待。我希望大家真正能夠成長起來

37、，挑起華為的重?fù)?dān)，分擔(dān)整個(gè)公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。為了大家，大家要努力。希望大家正確對(duì)待社會(huì)上對(duì)我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會(huì)的事由社會(huì)管，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我們公司才能平安、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅(jiān)決不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華

38、為人的時(shí)候，你就不是華為人，因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。 沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建立預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話物極必反，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供給的冬天，也會(huì)象它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下。 數(shù)字不是全部，精采才是人生！ 華為的冬天之二：迎接挑戰(zhàn)，苦練功，迎接春天的到來 首先感大家，近一年比擬辛苦。因?yàn)榻荒晔袌?chǎng)比擬難做，一是電信投資規(guī)模還沒有完全定下來，二是移動(dòng)與聯(lián)通受國外股東的影響，可能建立投資會(huì)有所縮減。在這種情況下，國市場(chǎng)出現(xiàn)一些暫時(shí)的

39、困難，我們?cè)撛趺磳?duì)待這個(gè)問題.我們認(rèn)為： 一、當(dāng)前市場(chǎng)困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時(shí)刻。 那種在大規(guī)模收割莊稼的時(shí)候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對(duì)客戶需求的細(xì)分上，都沒有創(chuàng)造性思維，就是簡單地把收割機(jī)嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去，形勢(shì)好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會(huì)長出來?，F(xiàn)在，形勢(shì)不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會(huì)怎樣.國市場(chǎng)現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去對(duì)待問題。這樣的時(shí)候，我們認(rèn)為各個(gè)口各個(gè)地方各個(gè)系統(tǒng)部，都應(yīng)該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維，想想在你這個(gè)區(qū)里怎么實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的勝利。比方說

40、提出 120 萬線的交換機(jī)可以撤掉，問我有什么政策，那市場(chǎng)部就得趕快拿出自己的策略與分析來。 二、公司規(guī)模是未來運(yùn)營商合作的根底 我認(rèn)為很多東西已進(jìn)入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對(duì)我們有利還是有害.我認(rèn)為市場(chǎng)走進(jìn)理性狀態(tài)后對(duì)我們是有利而不是有害。原因是什么.運(yùn)營商目前經(jīng)營狀況不是太好，利潤不是太多了，會(huì)買什么呢.大家說： 那就買最廉價(jià)的東西！ 我想如果你們家里裝修，至少不會(huì)這么做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時(shí)說買最廉價(jià)的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認(rèn)為你這種投資是有效的。反過來，她會(huì)認(rèn)為必須發(fā)揮綜合投資效益，則她選擇供給商時(shí)，就會(huì)更加趨于理智。我在拉美走了一圈，

41、拉美市場(chǎng)應(yīng)該說泡沫化比中國嚴(yán)重。主要是寬帶泡沫對(duì)他們拖累很大?，F(xiàn)在所有這些大電信運(yùn)營商找我談話，告訴我兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，你不能放棄對(duì)窄帶系統(tǒng)的開發(fā)；第二點(diǎn)，他們不會(huì)去再找小公司合作。為什么呢.美國 IT 泡沫時(shí)候，許多小公司開發(fā)了新產(chǎn)品現(xiàn)在裝在網(wǎng)上，可現(xiàn)在倒閉了，沒有維護(hù)了，不可防止地被撤下來，給了我們空間。這時(shí)候，運(yùn)營商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個(gè)從 ATM 交換系統(tǒng)一直到接入效勞器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很榮耀。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因?yàn)樗麄兿旅娴娜藖碇袊院?，都?duì)華為公司的評(píng)價(jià)很高，說華為公司

42、可以持久生存。但是他們主管這個(gè)事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個(gè)合同連在一起的，所以要親自過來看一下。看完后，說要把合同給我，做為禮品給我。為什么運(yùn)營商如此之慎重，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產(chǎn)品，用戶選擇公司。 大家知道下個(gè)星期總就要到美國去，與 AT&T 進(jìn)展構(gòu)造性談判。當(dāng)然 AT&T 財(cái)務(wù)狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次， AT&T 的美國銀行要到中國來，跟我們談?wù)剬?duì)它的方案和分析。 美國是最少保守的國家。以前我們進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，思想上老是擔(dān)憂，我們小公司進(jìn)入美國是否會(huì)受排擠。 AT&T 來了一個(gè)班子在公司進(jìn)展測(cè)試，這個(gè)班子就告訴華為公司：

43、美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。 但是美國現(xiàn)在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設(shè)備。因此 CISCO 就占了很多廉價(jià)，這些小公司的出路就只有把自己賣給 CISCO 。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場(chǎng)的出路，因?yàn)檫@個(gè)本錢實(shí)在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓 CISCO 收購，然后打著 CISCO 的旗子賺個(gè)廉價(jià)。所以他們是以 CISCO 做互補(bǔ)性的開發(fā)和研究。所以美國也在變化，一個(gè)世界上最少保守的國家都發(fā)生了這么大的變化，說明這次 IT 泡沫對(duì)世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。 有些員工老是埋怨華為公司修了二個(gè)漂亮樓，浪費(fèi)。我們?cè)诮o生產(chǎn)總部做核算

44、時(shí)候，把玻璃幕墻拿下來，給市場(chǎng)部，算在市場(chǎng)的核算里，做為他們的經(jīng)營本錢進(jìn)展核算。為什么，因?yàn)檫@個(gè)玻璃幕墻是為市場(chǎng)部建的。因?yàn)椋蛻魜硪豢?，說這個(gè)公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧！所以說這個(gè)房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點(diǎn)一定要明白。我們是為客戶效勞嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個(gè)階段，我們的思路就是使客戶對(duì)我們寄予一種平安感。這次我們?cè)陂_展過程中，在要建立一個(gè)房子，市場(chǎng)部是少數(shù)派，據(jù)理力爭，最后把我們多數(shù)派說服了。修了一個(gè)美國 AMBOY 公司設(shè)計(jì)的研究所的基地，當(dāng)然也包括市場(chǎng)部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊，有 22 米寬， 35 米高， 650 米長，我

45、看里面可以起降五臺(tái)直升飛機(jī)了，可以在房子里面可以進(jìn)展飛行表演了。市場(chǎng)部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。 三、普遍客戶關(guān)系是我們差異化的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個(gè)棋眼。去年，我和一個(gè)部門接觸，我對(duì)他們很不快樂，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖則大，搞來搞去似乎決策的就則一個(gè)人，處級(jí)干部，副總裁級(jí)干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、構(gòu)造性的錯(cuò)誤，所以那時(shí)我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。 我認(rèn)為普遍客戶關(guān)系，華為公司在近一、二年進(jìn)展情況是很好的。小公司只搞一個(gè)二個(gè)關(guān)系，最關(guān)鍵的關(guān)系，本錢最低。但是現(xiàn)在決定事情的時(shí)候，也是要大家討論的

46、，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟.即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時(shí)間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個(gè)方案，最后是大家的?，F(xiàn)在的決策體系，個(gè)人霸道的決策已經(jīng)不存在了，這個(gè)環(huán)境不存在了。想不想都得開個(gè)會(huì)，開會(huì)后，周邊環(huán)境都會(huì)有很大的影響。我們有二百多個(gè)地區(qū)經(jīng)營部。有人說撤消了可以降低很多本錢，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關(guān)系。我相信這就是我們與西方公司的差異。我們每層每級(jí)都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票

47、，加起來就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒投也沒有多大影響。當(dāng)然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢(shì)利。我在拉美時(shí)，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場(chǎng)拒絕時(shí)機(jī)主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認(rèn)為他們的關(guān)系是不穩(wěn)固的，至少普遍客戶關(guān)系不穩(wěn)固。 四、活下來是我們真正的出路 當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)困難時(shí)，我們?cè)趺丛谑袌?chǎng)上產(chǎn)生一種能保持我們非常好的形象，給人增強(qiáng)信心，是很重要的。好多人打跟我說合同少了，去年一做就二個(gè)億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實(shí)，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人

48、就少一個(gè)。就象下圍棋，我們多了一個(gè)氣眼，別人就少了一個(gè)氣眼。就是多一口氣嘛。市場(chǎng)競(jìng)爭，我們講多留點(diǎn)給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場(chǎng)法則本身就是優(yōu)勝劣汰。國際上的市場(chǎng)競(jìng)爭法則不是方案法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因?yàn)榫人婪鰝敲裾块T的事，不應(yīng)該由銀行來承當(dāng)對(duì)社會(huì)的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進(jìn)企業(yè)。我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競(jìng)爭的時(shí)候，我們要爭取更大的市場(chǎng)份額和合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。 五、海外市場(chǎng)已呈現(xiàn)勝利的曙光 我們現(xiàn)在要有精神準(zhǔn)備

49、，要振奮起精神來。海外情況非常得好。今年獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會(huì)在上半年開場(chǎng)有規(guī)模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于銷，國銷售低于出口。當(dāng)然國是因?yàn)槲s了一點(diǎn)，但是出口也漲得太猛了一點(diǎn)，與去年同期增長了 357% 。今年下半年后，我們認(rèn)為中東、北非地區(qū)部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報(bào)，今年也要銷售 7000 多萬美金，在興旺地區(qū)，興旺國家。興旺地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒聽匯報(bào)。去年匯報(bào)比擬保守的今年也起來了，我想明年南美地區(qū)部也要起來，南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢.到處在測(cè)試，到處在開實(shí)驗(yàn)局，這就是市場(chǎng)開場(chǎng)走向新的培育的跡象。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來。 9.11 后，常征坐

50、不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對(duì)他說， 9.11 后大家不想做飛機(jī)，開起會(huì)來，會(huì)議電視肯定就有市場(chǎng)，美國我想幾十億美金左右的市場(chǎng)可能還是存在的。我們的產(chǎn)品還是有一定競(jìng)爭性。最近總?cè)チ酥袞|北非地區(qū)，中東北非地區(qū)在 9.11 后，伊斯蘭與基督教鬧了點(diǎn)矛盾，佛教撈了廉價(jià)。因?yàn)榉鸾虥]去摻和，所以撈點(diǎn)廉價(jià)。以前中東是向西看，現(xiàn)在是向東看，東一看，就看到我們的交換機(jī)，看到我們的傳輸。所以說，我們?cè)趪?，為了搶一個(gè)二千萬的工程投入的力量是七八十人，而我們?cè)趪猓粋€(gè) 2000 萬的工程還分配不了一個(gè)人，一個(gè)人同時(shí)得管好幾個(gè)工程。我認(rèn)為今年中東北非地區(qū)會(huì)起來，去年銷到幾千萬，今年應(yīng)該有相

51、當(dāng)大規(guī)模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網(wǎng)國 6 塊一線，國外 15 美金到 40 美金一線。還是要出口。我認(rèn)為有必要發(fā)動(dòng)大家，至少發(fā)動(dòng)在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進(jìn)步是很大的。當(dāng)時(shí)出來時(shí)，一些人認(rèn)為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進(jìn)步很快，成長很快。這是客觀事實(shí)。新的一年里，我們還會(huì)繼續(xù)遇到困難，其實(shí)越困難時(shí)我們?cè)接邢Ｍ?，也有光明的時(shí)候。因?yàn)槲覀冏约翰康墓芾肀葦M好，各種規(guī)章制度的建立也比擬好。發(fā)生市場(chǎng)曲折時(shí)，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時(shí)，我們有二個(gè)原則，我們應(yīng)該吸納別的公司

52、的好的員工，給他們以成長、出路的時(shí)機(jī)。所以市場(chǎng)部的員工心胸要開闊，能包納很多優(yōu)秀員工進(jìn)來；同時(shí)，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強(qiáng)對(duì)中東及好多國家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場(chǎng)的狀況。 六、對(duì)全年工作的期望 1. 要努力應(yīng)用新思維、新方法，和創(chuàng)造性的工作改善市場(chǎng)情況。 市場(chǎng)的好與壞，是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的。有人說我們以前賣交換機(jī)很好賣，今年應(yīng)該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什么程度.賣到你們家客廳得把交換機(jī)裝進(jìn)去。不然往哪里裝啊，市場(chǎng)總是有限的嘛。好好好，好到一定時(shí)候就會(huì)下滑，這是客觀性規(guī)律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不

53、能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機(jī)器。如果家里不裝機(jī)器，電信局的交換機(jī)往哪里裝呢.市場(chǎng)是一定會(huì)有尺度和限度的，這時(shí)候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困難，今年我們的 CDMA 也會(huì)出來，我們的 1* 在中國市場(chǎng)還是很有前途的。 PHS 技術(shù)不是什么先進(jìn)的技術(shù)，但沒有想到連續(xù) 5 年會(huì)持續(xù)建立，這是政策造成的，但是不是懊悔還是什么東西，得過幾年再來總結(jié)。今年我們的市場(chǎng)環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。這是我個(gè)人的觀點(diǎn)。下半年開場(chǎng)南北分拆，進(jìn)入實(shí)際階段。分拆后緊接著就會(huì)開場(chǎng)建立，這對(duì)我們?cè)龃罅松婵臻g

54、。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在與俄羅斯郵電部長坐在一起時(shí)，吳部長說的。投資總額沒有下降，華為就會(huì)有更多 時(shí)機(jī)。因此我認(rèn)為我們要關(guān)注問題的產(chǎn)生，而且南北分拆后我不認(rèn)為他們會(huì)轉(zhuǎn)向非常新的 NGN 之類的技術(shù)。估計(jì)建網(wǎng)的思路還是現(xiàn)在的電路交換。盡快把市場(chǎng)穩(wěn)固住，占領(lǐng)住。這使我們有很大的希望。 2. 重視現(xiàn)金流對(duì)公司未來開展的意義 我們要加強(qiáng)隊(duì)伍的建立，現(xiàn)在要總結(jié)西方公司存在的缺點(diǎn)和問題。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。 LUCENT 大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二 的員工。財(cái)務(wù)報(bào)表顯示， LUCENT 銷售額原來是 375 億，賣掉了 85 億的，應(yīng)該是 270 億，去年實(shí)

55、際完成銷售是 189 億美元，人員裁掉 5 萬 5 千人，在裁員過程中 LUCENT 繼續(xù)喪失的市場(chǎng)是將近 80 億美元；北電裁掉了三分之二的人員，市場(chǎng)份額下降了一半以上。當(dāng)然，市場(chǎng)下降不完全是因?yàn)椴脝T引起的，也是由于市場(chǎng)空間引起的。但裁員也對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生了極大的影響。馬可尼是世界五百強(qiáng)之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創(chuàng)始人。馬可尼在很多無線領(lǐng)域都是世界領(lǐng)先的，現(xiàn)在股票降到了 6 個(gè)先令。弟兄們趕快去買， 6 個(gè)先令象垃圾一樣很廉價(jià)啊。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有 42 億美元的負(fù)債，咱們沒有則大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是

56、否會(huì)比大公司更好一些.看看美國的現(xiàn)狀：美國 IT 風(fēng)暴損失了 9 萬億美金。但這 9 萬億美金不全在信息制造業(yè)，也不全在信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè)，總投資就是三萬億美元。平均三億美金一個(gè)公司，則美國的信息公司有一萬家左右。現(xiàn)在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。這種市場(chǎng)情況下如何生存，沒有可能。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。但也不時(shí)絕對(duì)的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的，那美國現(xiàn)在的剩下三億美

57、金投資的公司大概還有一百家，現(xiàn)在有沒有 100 家呢.天知道，可能沒有。昨天我們排個(gè)表，我們準(zhǔn)備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發(fā)，再走直路，也得投 10 億美金。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報(bào)道，國沒有做這些事情，口頭對(duì)大家說一下。收購對(duì)進(jìn)一步提高我們公司的核心競(jìng)爭力是有非常大的好處的。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。大公司為什么死不了.大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產(chǎn)，其實(shí)就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊， 2004 年后把毛利提高到 24% 這個(gè)數(shù)值是很低的，不借我三十億

58、美金，我就宣布破產(chǎn)，宣布破產(chǎn)后就可以賴帳。最后銀行談判失敗，宣布破產(chǎn)。破產(chǎn)就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務(wù)。小公司的風(fēng)險(xiǎn)投資失敗，導(dǎo)致美國的基金破產(chǎn)，接著還會(huì)有連環(huán)性的破產(chǎn)。比方說環(huán)球經(jīng)濟(jì)破產(chǎn)了，又會(huì)帶動(dòng)設(shè)備制造商的破產(chǎn)，使經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步惡化。環(huán)球電信從前 250 億美金，現(xiàn)在賣 7.5 億美金，至少還不了帳。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。這種連環(huán)性的社會(huì)影響還會(huì)在相當(dāng)長一段時(shí)間才能完成。所以希望在這個(gè)時(shí)間里能產(chǎn)生奇跡，在現(xiàn)實(shí)是不可能的。在這種情況下，我們公司要以守為功。大家總說華為的冬天是什么.棉襖是什么.就是現(xiàn)金流，我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流。 存在銀行、倉庫的錢算不算現(xiàn)金流呢.算，

59、但錢總是會(huì)坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時(shí)對(duì)銷售額的看法也有問題。我賣的設(shè)備原來是 100 塊錢，我 90 元賣掉了就虧 10 元，這種合同堅(jiān)決不做。堅(jiān)決不做呢，公司就虧損了 23 元，因?yàn)樗械馁M(fèi)用都分?jǐn)偭?，在座的開會(huì)的桌子，屁股坐的椅子費(fèi)用都分?jǐn)傔M(jìn)去了，還要多拿 23 元貼進(jìn)去才能解決這個(gè)問題，甚至可能還不止這個(gè)數(shù)。如果虧了 10 塊錢賣，能維持多長時(shí)間呢.就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最后。 市場(chǎng)是這種規(guī)律，也是如此。我們假設(shè)國有一個(gè)手里還有 5000 億美元的現(xiàn)金在燒，它就可能會(huì)把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢

60、，花光用光，現(xiàn)金流都沒有了，沒有現(xiàn)金流就死了。死了就成功了。可惜他沒有現(xiàn)金。我沒有 5 千億。我算了一算，中國電信的最后一口氣是多少，是 500 億美金，那我只要有 501 億美金，這個(gè)商業(yè)模式就成功了。所以說，現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)金的把握是非常重要的。幾年前，我組織市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部，大家死都不愿意去，現(xiàn)在一看，市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。沒方法，不升他升誰呀，升你你不會(huì)呀。不升他，在國外則大的合同，錢拿不回來如辦.那是棉衣啊。大家看市場(chǎng)財(cái)經(jīng)的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要轉(zhuǎn)變啊，一定要轉(zhuǎn)變?。‖F(xiàn)在有市場(chǎng)經(jīng)歷的人也可以轉(zhuǎn)到市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部。用你的思維方法做這個(gè)事的話，你會(huì)更有前途。