濫用激勵(lì)也會(huì)讓好公司失敗

1、.：.；濫用鼓勵(lì)也會(huì)讓好公司失敗如今還很難斷定，我們是該為邁克爾戴維斯(Michael Davies)抱憾，還是為瑪莎百貨公司惋惜。戴維斯是瑪莎百貨公司的雇員，曾在該公司任務(wù)30年，但最近卻因缺乏處置人際關(guān)系的才干而被解雇。 戴維斯之所以被解雇，是由于他沒有經(jīng)過公司的一項(xiàng)自我心思測(cè)試。該測(cè)試旨在評(píng)價(jià)他的“指點(diǎn)才干。該測(cè)試不是以銷售業(yè)績(jī)和公司的情況為衡量規(guī)范，而是以“體諒和“鼓勵(lì)下屬為衡量規(guī)范。公司以為，“親密留意下屬的需求是至關(guān)重要的指點(diǎn)才干，戴維斯應(yīng)該擅長(zhǎng)與員工溝通，“要了解對(duì)方，“要樹立影響力?？磥?lái)，戴維斯為公司發(fā)明利潤(rùn)的非凡才干，并不屬于公司思索的范圍。 過度鼓勵(lì)員工會(huì)衍生出一種公司惡習(xí)

2、。在這種公司惡習(xí)的驅(qū)使下，公司將“鼓勵(lì)員工視為重中之重，追求消費(fèi)力反而被拋在了一邊。在這些公司看來(lái)，士氣高漲，任務(wù)積極，要比行之有效的組織更能給公司發(fā)明利潤(rùn)。確實(shí)，我們需求鼓舞員工的士氣。如今僅有13的男性和22的女性成認(rèn)他們樂于任務(wù)，這樣的數(shù)字對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都不是好音訊。 然而，戴維斯的事例闡明，過度鼓勵(lì)員工是一種公司惡習(xí)，很容易走極端，使員工積極性凌駕于公司利潤(rùn)之上。這種惡習(xí)如今曾經(jīng)蔓延到各家公司，帶來(lái)了許多嚴(yán)重的危害。 士氣高，盈利多僅僅是個(gè)例 兩家英國(guó)最大的零售商阿斯達(dá)公司(Asda)和瑪莎百貨公司的區(qū)別何在?那就是員工的士氣和公司利潤(rùn)。阿斯達(dá)公司84.5的員工希望每天來(lái)公司任務(wù)，而且員

3、工的跳槽率出乎尋常的低(低于2)。這些喜人的數(shù)據(jù)協(xié)助 阿斯達(dá)公司榮獲最適宜任務(wù)的公司。 令人悲痛的是，我們根本不知道瑪莎百貨公司員工的任務(wù)積極性有多高。公司的口號(hào)是“一切按照規(guī)范，員工上下班時(shí)間要準(zhǔn)時(shí)，不需早到一秒，但是也不能遲到一秒。我們也不知道公司員工的跳槽率是多少，由于公司不斷對(duì)此嚴(yán)密。公司的年度報(bào)告多數(shù)是講述公司在銷售羊絨上衣方面所獲得的業(yè)績(jī)，但是很少論及員工的任務(wù)積極性。在今年所做的調(diào)查中，瑪莎百貨公司竟然沒有躋身英國(guó)前100名公司的行列。 兩家公司的另外一個(gè)不同之處是公司近幾年來(lái)的業(yè)績(jī)?，斏儇浌镜臉I(yè)績(jī)一落千丈，而阿斯達(dá)公司的業(yè)績(jī)卻直線上升。 不計(jì)其數(shù)的書面證聽闡明，員工的稱心程

4、度與公司的業(yè)績(jī)息息相關(guān)。不論身在哪個(gè)公司，皆是如此。麥肯錫咨詢公司2000年針對(duì)高層和中層管理人員所做的調(diào)查闡明，幾乎60的人都以為本人曾在不稱職的老板手下任務(wù)。其中86的員工成認(rèn)，這種閱歷使他們開場(chǎng)思索分開本人的公司。許多人同時(shí)以為，他們?yōu)楣景l(fā)明利潤(rùn)的才干也因此大打折扣。據(jù)普華永道會(huì)計(jì)事務(wù)所(Price Waterhouse Coopers)統(tǒng)計(jì)，1/4的公司員工以為，假設(shè)遭到鼓勵(lì)，他們一定會(huì)發(fā)明出更高的消費(fèi)力。 調(diào)查結(jié)果還闡明，同一公司不同團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)與其成員的士氣有著非常嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)。員工對(duì)本人團(tuán)隊(duì)的稱心度越高，他們團(tuán)隊(duì)就越有能夠成為公司中最為杰出的集體。同樣，反過來(lái)說(shuō)，假設(shè)員工對(duì)本人的團(tuán)

5、隊(duì)不滿，他們團(tuán)隊(duì)在公司中的排名就會(huì)一落千丈。 經(jīng)過調(diào)查得出的結(jié)論是，員工士氣越高漲，任務(wù)效率就越高，而管理人員是鼓勵(lì)員工士氣的擔(dān)任人。 過度關(guān)愛員工對(duì)公司有益嗎？ 雖然眾多公司一致以為，員工的積極性與企業(yè)利潤(rùn)息息相關(guān)，雖然持有上述觀念的公司比比皆是，可是我們依然有充分的理由對(duì)該觀念提出質(zhì)疑。 首先，員工任務(wù)愉快，并不一定就可以發(fā)明更多的消費(fèi)力。 雖然大量現(xiàn)實(shí)和數(shù)聽闡明，員工士氣與消費(fèi)力息息相關(guān)，但實(shí)那么并非如此。我們不要總是拿阿斯達(dá)公司和瑪莎百貨公司做比較。 以阿斯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)者泰斯科公司為例。泰斯科公司并未躋身前100名最適宜任務(wù)的公司當(dāng)中。員工任務(wù)積極性最高的前10家公司中，泰斯科公司也是

6、榜上無(wú)名，但是泰斯科公司卻是一家具有非凡消費(fèi)力的企業(yè)。 2001年，阿斯達(dá)公司員工總數(shù)為11775人，公司銷售額為97億英鎊，而同年泰斯科公司員工總數(shù)為19637人，公司銷售額為1837億英鎊。換句話說(shuō)，也就是泰斯科公司每位員工發(fā)明的平均銷售額為93724英鎊，而阿斯達(dá)公司為83000英鎊。泰斯科公司的員工能夠不會(huì)夜以繼日地任務(wù)，但是他們?nèi)蝿?wù)效率高，可以產(chǎn)生更多的成果。泰斯科公司的事例給有關(guān)員工士氣的實(shí)際帶來(lái)了繁重的打擊。 以管理人員的權(quán)威為代價(jià)，放松管理，賦予員工一定權(quán)益，究竟會(huì)給公司帶來(lái)什么影響?大量的事例闡明，管理松懈，只會(huì)適得其反。所以在一些地方，勞動(dòng)力分工又重新為各家公司認(rèn)可。 研討

7、報(bào)告征引福特公司的事例對(duì)本人的結(jié)論加以證明。福特收買英國(guó)美洲豹汽車制造廠后，員工每消費(fèi)一輛汽車，平均就有246個(gè)缺陷。但是進(jìn)展廣泛的培訓(xùn)后，下降到了88個(gè)，員工士氣也大大提高，這并不是由于公司聘用了體恤下屬的經(jīng)理，而是由于公司對(duì)員工進(jìn)展了嚴(yán)厲的培訓(xùn)和監(jiān)控。 松懈的管理不會(huì)帶來(lái)員工士氣的提高。如今，一些公司開場(chǎng)偏重對(duì)員工的培訓(xùn)。英國(guó)政府在各大公司間倡導(dǎo)的“投資人力培訓(xùn)方案，至少提高了75萬(wàn)名員工的任務(wù)效率。公司只是派遣一切員工參與了兩到三個(gè)培訓(xùn)班，但是卻獲得了不同尋常的成果，消費(fèi)力和員工稱心度均有了大幅度提高。 真正的積極性并不鼓勵(lì)員工 不論以何種方式評(píng)價(jià)，麥當(dāng)勞都是一個(gè)勝利的企業(yè)。公司憑仗一條

8、非常簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)理念，逐漸開展壯大。2001年底，麥當(dāng)勞曾經(jīng)在全球21個(gè)國(guó)家擁有了2.9萬(wàn)家分店。毋庸置疑的是，麥當(dāng)勞的開展招致了反全球化人士的敵視。 19951998年，麥當(dāng)勞按照鐵腕的管理手段，成為了一家全球企業(yè)。公司似乎對(duì)員工的情感和權(quán)益淡然視之，但是對(duì)效力的質(zhì)量和餐廳的清潔程度卻情有獨(dú)鐘。但這就是麥當(dāng)勞發(fā)家致富的秘訣。 當(dāng)然，麥當(dāng)勞對(duì)非技術(shù)手工勞動(dòng)者靈魂的摧殘，對(duì)他們認(rèn)識(shí)的麻木，也使公司臭名昭著?！胞湲?dāng)勞的任務(wù)曾經(jīng)成為了一個(gè)專有名詞，載入了詞典中。社會(huì)批判家對(duì)麥當(dāng)勞的批判不絕于口，猛烈程度甚至不亞于對(duì)煙草公司、石油公司以及核能企業(yè)的批判。在這種情勢(shì)下，麥當(dāng)勞似乎應(yīng)該轉(zhuǎn)而采用“自在管理方式

9、，應(yīng)該多多思索員工的需求。于是，麥當(dāng)勞真的這么做了。 1998年，公司新任首席執(zhí)行官杰克格林伯格(JackGreenberg)開場(chǎng)采用一種松散的管理方式，但是公司的利潤(rùn)額也從此一落千丈。格林伯格對(duì)湯姆彼得斯“關(guān)注員工的理念頂禮膜拜，他丟棄了從前任承繼而來(lái)的鐵腕管理，將總公司的權(quán)益下放給各地的管理人員，讓他們自行決議營(yíng)銷方案和菜譜。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞開場(chǎng)在不同國(guó)家推出具有地方風(fēng)味的不同食品。 聽起來(lái)，格林伯格的主意確實(shí)不錯(cuò)。但是新戰(zhàn)略很快給公司帶來(lái)了繁重打擊，公司股票的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)逐漸停頓，顧客對(duì)公司產(chǎn)品的稱心程度一落千丈。在顧客看來(lái)，和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比，麥當(dāng)勞的食品曾經(jīng)沒有任何特別之處，這對(duì)依托薄利多

10、銷的飲食行業(yè)非常有害。公司在海外的營(yíng)業(yè)額還是出現(xiàn)了大幅度下降。賦予員工權(quán)益，能夠滿足了地方管理人員的雄心壯志，但是對(duì)整個(gè)企業(yè)并無(wú)益處。 經(jīng)過有效管理，提高消費(fèi)力的企業(yè)美德重新獲得了公司的認(rèn)可。 雖然眾多公司依然受制于彼得斯所帶來(lái)的公司惡習(xí)，雖然企業(yè)界對(duì)員工士氣的呼聲一浪高過一浪，可是格林伯格開場(chǎng)了本人的不平凡之旅。他開場(chǎng)重新聘用管理人員。為了重新對(duì)各自為政的麥當(dāng)勞分店加以控制，他還專門設(shè)立了中級(jí)管理階層。彼得斯曾不斷標(biāo)榜公司要“松嚴(yán)并舉，但是格林伯格對(duì)此根本不加理睬。 他開場(chǎng)著手改動(dòng)公司內(nèi)部權(quán)益下放的趨勢(shì)。為了公司各級(jí)指點(diǎn)層可以有效控制公司，他取消了公司30的機(jī)構(gòu)。格林伯格同時(shí)簡(jiǎn)化了菜譜，取消了那些曾經(jīng)顯赫一時(shí)的地方特征食品。 格林伯格大刀闊斧的改革收到了立竿見影的效果。麥當(dāng)勞重新保證了產(chǎn)質(zhì)量量。在東京吃麥當(dāng)勞的時(shí)候，我問當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理麥香雞日式漢堡的銷量如何，他通知我，銷量并不好。許多日本顧客對(duì)這種漢堡特別反感。他解釋道，假設(shè)這些顧客想吃日本食品，那么他們完全可以去附近的日本餐館，這些餐館多如牛毛。 可見，員工積極性與消費(fèi)力之間的聯(lián)絡(luò)并不像我們想象的那樣。企業(yè)付給員工工資，是讓他們?yōu)槠髽I(yè)做奉獻(xiàn)。假設(shè)員工回絕