智能電力設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/智能電力設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案智能電力設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111270659 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111270659 h 2 HYPERLINK l _Toc111270660 二、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc111270660 h 6 HYPERLINK l _Toc111270661 三、 價(jià)值鏈分析 PAGEREF _Toc111270661 h 11 HYPERLINK l _Toc111270662 四、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc1112

2、70662 h 19 HYPERLINK l _Toc111270663 五、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc111270663 h 21 HYPERLINK l _Toc111270664 六、 戰(zhàn)略變革方式 PAGEREF _Toc111270664 h 22 HYPERLINK l _Toc111270665 七、 戰(zhàn)略后應(yīng)式 PAGEREF _Toc111270665 h 25 HYPERLINK l _Toc111270666 八、 戰(zhàn)略因應(yīng)式 PAGEREF _Toc111270666 h 26 HYPERLINK l _Toc111270667 九、 戰(zhàn)略的建立與

3、選擇過(guò)程 PAGEREF _Toc111270667 h 27 HYPERLINK l _Toc111270668 十、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc111270668 h 27 HYPERLINK l _Toc111270669 十一、 戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc111270669 h 28 HYPERLINK l _Toc111270670 十二、 戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc111270670 h 31 HYPERLINK l _Toc111270671 十三、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111270671 h 32 HYPER

4、LINK l _Toc111270672 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111270672 h 33 HYPERLINK l _Toc111270673 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111270673 h 33 HYPERLINK l _Toc111270674 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111270674 h 34 HYPERLINK l _Toc111270675 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111270675 h 40 HYPERLINK l _Toc111270676 十六、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAG

5、EREF _Toc111270676 h 48 HYPERLINK l _Toc111270677 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111270677 h 48 HYPERLINK l _Toc111270678 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111270678 h 50項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx集團(tuán)有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約29.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積19333.00（折合約29.00畝）

6、，預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積30187.55。其中：主體工程20538.91，倉(cāng)儲(chǔ)工程3679.45，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3905.39，公共工程2063.80。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)

7、展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。我國(guó)對(duì)電力設(shè)備和工程及技術(shù)服務(wù)行業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的資質(zhì)管理，頒布了一系列的法律法規(guī),建立了嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制。擁有的資質(zhì)等級(jí)直接關(guān)系到企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)承接能力。在電力設(shè)備行業(yè)，國(guó)家對(duì)電力設(shè)備制造行業(yè)實(shí)行較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理，并對(duì)制造商實(shí)行嚴(yán)格的資質(zhì)審查。生產(chǎn)的電力設(shè)備，須委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行試驗(yàn)檢測(cè)，并需通過(guò)相關(guān)認(rèn)證，存在一定的資質(zhì)壁壘。電力工程及技術(shù)通常業(yè)務(wù)規(guī)模大、投資額高，下游行業(yè)往往通過(guò)招標(biāo)的形式確定供應(yīng)商，招標(biāo)方要

8、求投標(biāo)企業(yè)具備應(yīng)標(biāo)資質(zhì)（電力行業(yè)專業(yè)資質(zhì)、工程勘察專業(yè)資質(zhì)、建筑專業(yè)工程咨詢單位資格證書(shū)等），企業(yè)只有取得相應(yīng)等級(jí)的資質(zhì)證書(shū)后，才有資格入圍相應(yīng)項(xiàng)目以及在其資質(zhì)等級(jí)許可的范圍內(nèi)從事相關(guān)活動(dòng)。而申請(qǐng)從事電力勘測(cè)、送電工程、變電工程等業(yè)務(wù)的企業(yè)需在注冊(cè)資本、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)裝備、管理制度、辦公場(chǎng)所、過(guò)往業(yè)績(jī)等方面滿足相應(yīng)的要求，方可取得相應(yīng)等級(jí)的資質(zhì)證書(shū)。因此，對(duì)于本行業(yè)而言，資質(zhì)不僅是業(yè)務(wù)開(kāi)展的必要條件，也是企業(yè)自身實(shí)力的證明。資質(zhì)獲得與提升均需要一定的過(guò)程，因此行業(yè)具有較高的資質(zhì)壁壘。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，

9、項(xiàng)目總投資12903.19萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資9780.89萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的75.80%；建設(shè)期利息252.19萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.95%；流動(dòng)資金2870.11萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的22.24%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資9780.89萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用8594.66萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用959.67萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)226.56萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入28400.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用22991.67萬(wàn)元，納稅總額2600.56萬(wàn)元，凈利潤(rùn)3953.16萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22

10、.97%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值5025.54萬(wàn)元，全部投資回收期5.80年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積19333.00約29.00畝1.1總建筑面積30187.55容積率1.561.2基底面積11793.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝333.932總投資萬(wàn)元12903.192.1建設(shè)投資萬(wàn)元9780.892.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元8594.662.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元959.672.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元226.562.2建設(shè)期利息萬(wàn)元252.192.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2870.113資金籌措萬(wàn)元12903.193.1自籌資金萬(wàn)元7756.613.2

11、銀行貸款萬(wàn)元5146.584營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元28400.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元22991.676利潤(rùn)總額萬(wàn)元5270.887凈利潤(rùn)萬(wàn)元3953.168所得稅萬(wàn)元1317.729增值稅萬(wàn)元1145.3910稅金及附加萬(wàn)元137.4511納稅總額萬(wàn)元2600.5612工業(yè)增加值萬(wàn)元8675.5413盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元11339.57產(chǎn)值14回收期年5.80含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.97%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元5025.54所得稅后可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)那些有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不能滿足這

12、四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的能力就不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，這意味著，雖然每一種核心競(jìng)爭(zhēng)力都是能力，但并非每種能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。換句話說(shuō)，一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么在顧客眼里，它一定是具有價(jià)值、獨(dú)一無(wú)二的，而一種核心競(jìng)爭(zhēng)力要成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來(lái)源，那么對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，它一定是難以模仿的和不可替代的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來(lái)的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時(shí)，公司才能獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在某一段時(shí)間內(nèi)，公司可以利用有價(jià)值的、稀缺的但是易模仿的能力來(lái)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，有些公司試圖通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“更綠色”來(lái)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力和潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競(jìng)爭(zhēng)力也可以幫助公司獲得超額利潤(rùn)，并且讓

13、整個(gè)社會(huì)都受益。從2005年開(kāi)始，沃爾瑪利用它的資源減少各個(gè)商店10%以上的碳足跡，而貨車運(yùn)輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中“零廢棄物”的目標(biāo)制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標(biāo)是有可能達(dá)到的。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造的價(jià)值能維持多長(zhǎng)時(shí)間，取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來(lái)要討論的這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都滿足，創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能持續(xù)比較長(zhǎng)的時(shí)間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當(dāng)公司利用資源完成綠色實(shí)踐活動(dòng)并滿足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司才會(huì)

14、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1、有價(jià)值的能力有價(jià)值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來(lái)把握機(jī)遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)出版商來(lái)說(shuō)，電子圖書(shū)既是一個(gè)機(jī)遇（可以通過(guò)不同的渠道銷售圖書(shū)的能力），又是一個(gè)威脅（會(huì)減弱出版商通過(guò)實(shí)體書(shū)店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書(shū)的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來(lái)的威脅，像企鵝集團(tuán)這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術(shù)這一機(jī)遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)。通過(guò)與其他公司的合作，企鵝集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個(gè)可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的能力。評(píng)估這一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司需要回答個(gè)

15、關(guān)鍵問(wèn)題是：“有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有這些有價(jià)值的能力？”對(duì)任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有的能力是不可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的。相反，有價(jià)值但又普遍存在的能力會(huì)導(dǎo)致對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開(kāi)發(fā)的有價(jià)值的能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，時(shí)，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果用來(lái)完成綠色導(dǎo)向任務(wù)的能力是有價(jià)值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開(kāi)對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時(shí)是基于一個(gè)原因，有時(shí)則是基于三個(gè)原因的結(jié)合。（1）有時(shí)公司可以基于特定的歷史條件建立起來(lái)的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會(huì)不斷

16、獲取和開(kāi)發(fā)獨(dú)一無(wú)二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨(dú)特的、有價(jià)值的組織文化，會(huì)讓該公司具有那些在其他歷史時(shí)期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢(shì)，而那些缺乏價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)用性的價(jià)值觀和信念也會(huì)對(duì)組織文化的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價(jià)值觀的集合。當(dāng)所有員工通過(guò)共同的信念緊緊凝聚在一起時(shí)，組織文化就會(huì)形成優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。強(qiáng)調(diào)整潔、一致和服務(wù)，并通過(guò)不斷地訓(xùn)練來(lái)鞏固這些特征的價(jià)值，麥當(dāng)勞的這種文化被視為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）第二個(gè)成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的界限有時(shí)比較模糊。在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的

17、能力來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。這樣一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復(fù)制公司的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略來(lái)獲得收益。多年來(lái)，許多公司都設(shè)法模仿美國(guó)西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒(méi)能成功，主要原因在于它們無(wú)法完全復(fù)制美國(guó)西南航空公司的獨(dú)特文化。（3）社會(huì)復(fù)雜性是能力難以模仿的第三個(gè)原因。社會(huì)復(fù)雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關(guān)系、信任、友誼，以及公司在供應(yīng)商和顧客中的聲譽(yù)，都是社會(huì)復(fù)雜性的例子。美國(guó)西南航空公司仔細(xì)地招聘認(rèn)可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系，都為該公司增添了其他公司無(wú)法模仿的價(jià)值。4、不可

18、替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。如果兩種有價(jià)值的公司資源分別被用來(lái)執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對(duì)等的?？傮w來(lái)說(shuō)，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價(jià)值。一種能力越是無(wú)形的、不可見(jiàn)的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)就會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識(shí)以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，就像美國(guó)西南航空公司的員工關(guān)系一樣，都是一些很難被識(shí)別和替代的能力。然而，有時(shí)模棱兩可也可能使公司難以學(xué)習(xí)并阻礙進(jìn)步，因?yàn)楣静恢廊绾翁岣哌@些難以標(biāo)準(zhǔn)化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能

19、獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合后，對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價(jià)值。需要注意的是，公司絕對(duì)不能選擇滿足所列舉的幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的能力（即資源和能力既不是有價(jià)值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等性的能力，以及暫時(shí)的或可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦镜闹С?。如可口可?lè)和百事可樂(lè)、波音公司和空客公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力就導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)等性。在這種情況下，公司應(yīng)該繼續(xù)培育這些能力，同時(shí)設(shè)法開(kāi)發(fā)能產(chǎn)生暫時(shí)的或可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。價(jià)值鏈分析邁克爾波特在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中提出了“價(jià)值鏈”的概念并對(duì)其進(jìn)行了深入的研究。波特認(rèn)為，

20、企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，這樣，企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤(rùn)空間。價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模板，公司可以用它來(lái)分析成本定位，并且識(shí)別能促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的各種方式。價(jià)值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價(jià)值。了解這些是非常重要的，因?yàn)橹挥泄緞?chuàng)造的價(jià)值大于價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤(rùn)。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值，并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)。利潤(rùn)是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差，這

21、一差額可以用很多方法來(lái)度量。價(jià)值活動(dòng)可分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買(mǎi)方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)，任何企業(yè)中基本活動(dòng)都可以劃分為五種基本類別。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)它這樣做的時(shí)候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力。當(dāng)公司能用獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力為顧客創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制的價(jià)值時(shí)，公司就獲得了一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（一）基本活動(dòng)企業(yè)在進(jìn)行基本活動(dòng)的分析時(shí)，往往需要考慮那些能夠獲得價(jià)值潛力的主要業(yè)務(wù)，以此來(lái)獲取或創(chuàng)造更有價(jià)

22、值的能力。1、進(jìn)貨物流進(jìn)貨物流的主要活動(dòng)指與接收、存儲(chǔ)和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動(dòng)，包括原材料處理、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管理、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、測(cè)試、印刷和廠房設(shè)施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲(chǔ)和把產(chǎn)品或服務(wù)分銷給客戶的活動(dòng)，包括最終產(chǎn)品、倉(cāng)儲(chǔ)、原材料搬運(yùn)、送貨車輛管理、訂單處理和進(jìn)度安排等。4、市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)和銷售指有關(guān)提供最終客戶可以依此購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)，以及吸引他們購(gòu)買(mǎi)的手段的活動(dòng)，包括廣告、促銷、推銷隊(duì)伍、報(bào)價(jià)、銷售渠道選擇、銷售渠道關(guān)系和定價(jià)。提供好的產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅擁有杰出的產(chǎn)

23、品并不總能在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產(chǎn)品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營(yíng)銷售產(chǎn)品最符合他們的利益。5、售后服務(wù)服務(wù)的基本活動(dòng)包括所有與提供服務(wù)以提高或保持產(chǎn)品價(jià)值相關(guān)的活動(dòng)、安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類型對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都可能是至關(guān)重要的。對(duì)批發(fā)商而言，進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對(duì)于像飯店或零售店這樣提供服務(wù)的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營(yíng)則是關(guān)鍵；對(duì)于一個(gè)致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場(chǎng)和銷售通過(guò)其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價(jià)的方式對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起到至關(guān)重要的作用；對(duì)于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企

24、業(yè)而言，服務(wù)則成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心來(lái)源。然而，無(wú)論在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動(dòng)都在一定程度上存在并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用。（二）輔助活動(dòng)除了基本活動(dòng)的分析外，企業(yè)的輔助活動(dòng)也不容忽視，它們往往也具有創(chuàng)造價(jià)值的潛力。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)所涉及的各種輔助價(jià)值活動(dòng)可以分為四種基本類型。1、采購(gòu)采購(gòu)指購(gòu)買(mǎi)用于企業(yè)價(jià)值鏈投入的職能，而不是指外購(gòu)?fù)度氡旧怼Ｍ赓?gòu)?fù)度氚ㄔ牧?、零配件和其他消耗品，以及機(jī)器、實(shí)驗(yàn)室設(shè)備、辦公設(shè)備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術(shù)開(kāi)發(fā)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含技術(shù)。大多數(shù)公司采用的技術(shù)范圍是極為廣泛的，從用于準(zhǔn)備文件和運(yùn)輸物資的技術(shù)，一直到生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)以及產(chǎn)品本身所包含的技術(shù)。與產(chǎn)品和功

25、能部件相關(guān)的技術(shù)開(kāi)發(fā)支持整個(gè)價(jià)值鏈，而其他技術(shù)開(kāi)發(fā)與某一種基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)相關(guān)。3、人力資源管理人力資源管理由對(duì)各類人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和報(bào)酬所包含的活動(dòng)組成。人力資源管理既支持單項(xiàng)的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，又支持整個(gè)價(jià)值鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)由包括一般管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、政府事物、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動(dòng)組成?；A(chǔ)設(shè)施通常支持的是整個(gè)價(jià)值鏈，而不是單項(xiàng)活動(dòng)。價(jià)值鏈蘊(yùn)含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。（2）每項(xiàng)活動(dòng)都能夠給企業(yè)帶來(lái)有形無(wú)形的價(jià)值，如服務(wù)這條價(jià)值鏈，如果密切注意，顧客

26、所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值。（3）不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與顧客之間聯(lián)系。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。邁克爾波特提出的價(jià)值鏈分析模型，用來(lái)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動(dòng)鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有許多，如技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理

27、優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)等，但歸根到底只有兩種：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)考察，又無(wú)法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就必須把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過(guò)考察這些活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就是價(jià)值鏈分析模型的內(nèi)涵。總體來(lái)說(shuō)，一種能力要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，它必須滿足：第一，讓公司在執(zhí)行一個(gè)活動(dòng)時(shí)能創(chuàng)造出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。只有滿足這兩個(gè)條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并有機(jī)會(huì)收獲這一價(jià)值。（三）價(jià)值鏈分析的步驟任何一個(gè)企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動(dòng)價(jià)值鏈，每一類產(chǎn)品也都有自己的價(jià)值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提

28、供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù)，因此在組織內(nèi)部的價(jià)值鏈也會(huì)有多條。仔細(xì)分析每一條價(jià)值鏈，有利于更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。價(jià)值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，確定優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)活動(dòng)。（2）分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（如采購(gòu)）的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價(jià)值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下，一項(xiàng)活動(dòng)通常都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，如果某個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來(lái)達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果。價(jià)值鏈分析是一種很實(shí)用的分析工具，在實(shí)際中，價(jià)值鏈的

29、分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個(gè)層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析，例如，可以將整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)拆解成更進(jìn)一步的細(xì)分活動(dòng)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等，以此可以更加清楚地了解活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的來(lái)源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈拓展成整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)來(lái)做分析。即價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購(gòu)等戰(zhàn)略手段來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，以形成整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價(jià)值鏈所使用的外購(gòu)輸入的價(jià)值鏈（上游價(jià)值）。供應(yīng)商不僅交付它的一種產(chǎn)品，而且影響到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產(chǎn)品通過(guò)一

30、些渠道的價(jià)值鏈（渠道價(jià)值）到達(dá)買(mǎi)方手中。渠道的附加活動(dòng)影響著買(mǎi)方，也影響企業(yè)自身的活動(dòng)。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買(mǎi)方價(jià)值鏈的一部分：標(biāo)新立異的基礎(chǔ)歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買(mǎi)方價(jià)值鏈中的作用，這決定了買(mǎi)方的需要。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅取決于企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對(duì)企業(yè)適合某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特自己的話來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！闭驹趦r(jià)值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪

31、些活動(dòng)占有優(yōu)勢(shì)，哪些處于弱勢(shì)。價(jià)值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等通過(guò)價(jià)值增值形成利益共同體，不僅，優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)流程，而且優(yōu)化與價(jià)值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程、降低交易成本、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，價(jià)值鏈分析中務(wù)必要明確以下幾點(diǎn)。（1）單個(gè)企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)需要經(jīng)過(guò)其他價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個(gè)企業(yè)要想在價(jià)值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）企業(yè)既要讓消費(fèi)者滿意，也要讓價(jià)值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價(jià)值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價(jià)

32、值的活動(dòng)上，從而獲得超額價(jià)值。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長(zhǎng)期以來(lái)研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)率的分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤(rùn)率的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)源于外部市場(chǎng)力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為，在信息技術(shù)與全球化的帶動(dòng)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷較過(guò)去更為快速和激烈，因此企業(yè)對(duì)于外在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析與掌握將比過(guò)去更為困難，相比之下

33、企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時(shí)的參考依據(jù)。由此以來(lái)，研究者們將探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的著眼點(diǎn)和對(duì)戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，并且越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與成長(zhǎng)決策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個(gè)假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會(huì)長(zhǎng)期存在差異，那些長(zhǎng)期占有獨(dú)特資源的企

34、業(yè)更容易獲得持久的超額利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤(rùn)的目的。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)運(yùn)行的效率來(lái)確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認(rèn)為，在多種管理技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、重組）中，追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨之而生。但同時(shí)，也必須運(yùn)用它自

35、己獨(dú)特的能力來(lái)獲得一種實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來(lái)越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來(lái)越難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時(shí)改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者以其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對(duì)公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊(yùn)含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤(rùn)的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對(duì)公司資產(chǎn)做決策，即識(shí)別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很容易，然而，這項(xiàng)

36、工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項(xiàng)工作的國(guó)際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時(shí)，錯(cuò)誤源于對(duì)組織內(nèi)部條件的錯(cuò)誤分析。例如，有時(shí)管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為某一項(xiàng)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力，寶麗來(lái)公司就犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤，他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)?，卓越的制造能力是公司的核心?jìng)爭(zhēng)力，而當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī)，取得了較好的成績(jī)。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對(duì)資源制訂決策時(shí)，三個(gè)因素會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。戰(zhàn)略變革方式電話進(jìn)入25%的美國(guó)家庭花了35年的時(shí)間，電視

37、只花了26年，收音機(jī)22年，個(gè)人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)需要看，領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)的建筑設(shè)計(jì)師，變革要求他們必須學(xué)會(huì)否定，善于放棄。應(yīng)該說(shuō)過(guò)去的變革越成功，就越有信心放棄過(guò)去。變革意味著從感情上放棄對(duì)某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過(guò)去成功的模式；意味著看清楚未來(lái)之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進(jìn)式變革，即漸變；劇烈的地震時(shí)變革，即突變。但進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與過(guò)去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤

38、為明顯。那種適應(yīng)過(guò)去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會(huì)呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復(fù)雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)略變革應(yīng)當(dāng)具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點(diǎn)。本書(shū)依變革的頻率和幅度，即從時(shí)間與空間兩個(gè)維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。（一）戰(zhàn)略漸變式戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，小幅度、循序漸進(jìn)地實(shí)施戰(zhàn)略變革。實(shí)際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生質(zhì)變的過(guò)程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進(jìn)的、一種計(jì)劃式的變革過(guò)程，變革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過(guò)溝通合作與連續(xù)性學(xué)

39、習(xí)而執(zhí)行的，因此在實(shí)施過(guò)程中，往往變革的阻力比較小，進(jìn)度容易控制。（二）戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進(jìn)戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無(wú)法事前計(jì)劃、不可確定的劇烈的變革。其本質(zhì)實(shí)際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過(guò)程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當(dāng)然，在短期時(shí)間內(nèi)，可能會(huì)出現(xiàn)立竿見(jiàn)影的效果，但對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。（三）戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，以大小不等

40、的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)和調(diào)試，快速進(jìn)行戰(zhàn)略變革。當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一名“維修工程師”，而應(yīng)該是名“建筑設(shè)計(jì)師”，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建未來(lái)與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應(yīng)該是僵化的、剛性的，它們應(yīng)該基于企業(yè)能動(dòng)性及資源與能力的優(yōu)勢(shì)，來(lái)挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個(gè)過(guò)程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結(jié)合、互動(dòng)的方式，新的方向能隨著各個(gè)層次的不斷反應(yīng)而不斷擴(kuò)展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務(wù)和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時(shí)是業(yè)務(wù)層，有時(shí)是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業(yè)保持當(dāng)前的與未來(lái)的戰(zhàn)略方案

41、持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地發(fā)展。（四）戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱為跳躍均衡變革方式或動(dòng)態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴(yán)重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動(dòng)因或事件所觸發(fā)。企業(yè)在長(zhǎng)期的均衡時(shí)期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過(guò)突變式改變。該變革方式隱含著，當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡發(fā)展時(shí)期，組織內(nèi)部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進(jìn)行一次革命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結(jié)合和互動(dòng)的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計(jì)劃與非計(jì)劃相結(jié)合。總之，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)

42、的管理層和員工們有種危機(jī)意識(shí)，從而有助于建立一種對(duì)戰(zhàn)略適應(yīng)性追蹤的機(jī)制，不斷測(cè)試企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配的功能的適應(yīng)性，也有助于在動(dòng)亂的環(huán)境下避免損壞的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略后應(yīng)式有些企業(yè)在面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，管理者不僅缺乏未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進(jìn)行旨在探索未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業(yè)才被迫無(wú)奈地進(jìn)行變革。該邏輯范式的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）由危機(jī)事件所觸發(fā)；變革成本高。當(dāng)企業(yè)已面臨內(nèi)外交困、績(jī)效與運(yùn)營(yíng)危機(jī)時(shí)，企業(yè)上下才不得不采取戰(zhàn)略變革。但是由于存在戰(zhàn)略變革的“時(shí)滯”，錯(cuò)過(guò)了最佳的變革時(shí)機(jī)，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價(jià)才能挽回劣勢(shì)。（2）內(nèi)部變

43、革阻力小。相信企業(yè)道路危機(jī)四伏、瀕臨破產(chǎn)的時(shí)候，包括管理層和員工不會(huì)有人拒絕進(jìn)行突變式的變革了。戰(zhàn)略因應(yīng)式對(duì)于那些雖然資源與能力弱，但變革意愿強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們堅(jiān)信自己能夠創(chuàng)造奇跡，因而主動(dòng)求變，提前考察市場(chǎng)的需求，并為適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)的需求而提前做好準(zhǔn)備。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面。（1）求勝心強(qiáng)。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位，由于具有強(qiáng)烈的變革意愿與危機(jī)意識(shí)，往往能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主觀能動(dòng)性。（2）崇尚積極主動(dòng)的變革。（3）不是被動(dòng)地等待，而是主動(dòng)地期待變革時(shí)機(jī)的到來(lái)，變被動(dòng)決策為主動(dòng)決策。（4）突出戰(zhàn)略變革的績(jī)效性。該范式注重的是建立在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的。（5）戰(zhàn)略對(duì)公司績(jī)效的影

44、響，遵循的是“感知一實(shí)驗(yàn)或嘗試一學(xué)習(xí)”這一發(fā)展與變革路徑。但是，該范式強(qiáng)調(diào)的是因環(huán)境的變化而積極求變，若自身的能力與資源不足以變革，會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實(shí)施的連續(xù)性。戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程參加者包括先前參與過(guò)企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過(guò)若干次會(huì)議來(lái)考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來(lái)對(duì)這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排

45、序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國(guó)內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過(guò)對(duì)燃油費(fèi)的增加來(lái)彌補(bǔ)虧損，然而面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，僅僅通過(guò)提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的效率，從而從根本上打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)

46、略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)各種備選戰(zhàn)略相對(duì)吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法在有些情況下，也可以對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國(guó)一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略

47、行動(dòng)的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來(lái)評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過(guò)由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身?xiàng)l件的限制來(lái)選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問(wèn)題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過(guò)的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來(lái)客觀評(píng)價(jià)備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評(píng)分、吸引力

48、評(píng)分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過(guò)的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。（4）計(jì)算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。（5）計(jì)算吸引力總分和。吸引力總分和是通過(guò)將QSPM矩陣中各個(gè)

49、備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力?，F(xiàn)以SWOT分析中提到過(guò)的某房地產(chǎn)公司為例，來(lái)具體說(shuō)明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分?jǐn)?shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)為方便學(xué)習(xí)略有改動(dòng)，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對(duì)備選方案進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)，因此AS評(píng)分應(yīng)該橫向進(jìn)行，即對(duì)某一因素在各個(gè)備選方案進(jìn)行比較。此外，并不是每一個(gè)在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺(jué)性判斷選擇進(jìn)入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問(wèn)題，企業(yè)

50、應(yīng)該充分利用有限的資源來(lái)達(dá)到最大的輸出效果，對(duì)長(zhǎng)、短、利、害等要素進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，同時(shí)可以評(píng)價(jià)多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過(guò)程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風(fēng)險(xiǎn)中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，通過(guò)調(diào)整權(quán)重的大小來(lái)調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團(tuán)傾向于進(jìn)取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部?jī)A向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個(gè)平臺(tái)上完好地呈現(xiàn)出來(lái)，更有助于幫助決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)

51、。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺(jué)性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，因?yàn)闄?quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。同時(shí)，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法通過(guò)戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個(gè)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅和自身?xiàng)l件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，可能會(huì)有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實(shí)生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無(wú)法量化的，因此，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是采用定性評(píng)價(jià)法。定向評(píng)價(jià)法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問(wèn)題。（2）回答上述這些問(wèn)題以考慮戰(zhàn)略符

52、合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評(píng)價(jià)優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實(shí)際中的困難是即使問(wèn)題問(wèn)得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略都適合回答所有這些問(wèn)題。如何對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對(duì)影響戰(zhàn)略的各種因素進(jìn)行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評(píng)價(jià)法最大的缺點(diǎn)。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：袁xx3、注冊(cè)資本：1260萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-5-257、營(yíng)業(yè)期限：2010-5-25至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)、

53、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5053.42404

54、2.743790.07負(fù)債總額2747.232197.782060.42股東權(quán)益合計(jì)2306.191844.951729.64公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入21422.1517137.7216066.61營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4506.853605.483380.14利潤(rùn)總額4139.023311.223104.27凈利潤(rùn)3104.272421.332235.07歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3104.272421.332235.07SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過(guò)引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，

55、形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門(mén)類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來(lái)減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過(guò)程控制，通過(guò)引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績(jī)效。經(jīng)過(guò)持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、智能生產(chǎn)

56、優(yōu)勢(shì)近年來(lái)，公司著重打造 “智慧工廠”，通過(guò)建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái)，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了對(duì)客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢(shì)公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢(shì)明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢(shì)使公司在市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，主要高級(jí)管理人員長(zhǎng)期專注于印

57、染行業(yè)，對(duì)行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)具有良好的市場(chǎng)前瞻能力。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力相對(duì)不足近年來(lái)，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場(chǎng)逐步打開(kāi)，公司對(duì)流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)

58、公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過(guò)加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)

59、，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)本行業(yè)下游客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對(duì)于行業(yè)新進(jìn)入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格下降、行業(yè)利潤(rùn)縮減。國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有較強(qiáng)的資金及技術(shù)實(shí)力、較高的品牌知名度和市場(chǎng)影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢(shì)，但在整體實(shí)力

60、方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場(chǎng)地位，將面臨越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。2、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)多年來(lái)，公司始終堅(jiān)持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)向，注重在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)升級(jí)的基礎(chǔ)上對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場(chǎng)取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過(guò)程中不能及時(shí)準(zhǔn)確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場(chǎng)認(rèn)可，公司已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將可能被削弱，從而對(duì)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過(guò)硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。公司的核心技術(shù)來(lái)源于