創(chuàng)建二十一世紀的采購組織

1、.：.；創(chuàng)建二十一世紀的采購組織 為了充分發(fā)揚采購職能的作用，業(yè)績杰出的企業(yè)重新定義它的職責并確保其目的與企業(yè)戰(zhàn)略堅持一致。十年來全球化推進的競爭曾經(jīng)使世界各地的高層管理者高度關注經(jīng)過合理運用采購和供應管理來實現(xiàn)的戰(zhàn)略效益。其中包括更具競爭力的供應鏈、經(jīng)過改良的產(chǎn)品開發(fā)以及更快的產(chǎn)品上市時間還包括在低本錢國家采購帶來的重要本錢優(yōu)勢。然而，常見的是，高管人員有關采購的思想方式的演化尚沒有轉換為結果。人才的匱乏使很多企業(yè)的改良任務偏離軌道，而還有一些企業(yè)那么深受采購與企業(yè)戰(zhàn)略不一致或由于較低或誤導的目的所致的不協(xié)調(diào)之苦。我們的首席采購官CPO全球調(diào)查顯示，在很多企業(yè)，采購的職能并未從其狹義的事務性

2、來源上有多大改動，還不過是作為資料、 部件和效力的購買者在發(fā)揚作用 HYPERLINK china.mckinseyquarterly/Public_Sector/Management/Inventing_the_21st-century_purchasing_organization_2053 l foot1#foot1 1。但是，一些采購和供應管理組織正在經(jīng)過把該職能推到更高的程度來吸引首席執(zhí)行官的留意。經(jīng)過把它們的活動與它們的內(nèi)部客戶的活動更加嚴密地結合，一些采購部門曾經(jīng)在非傳統(tǒng)領域例如，營銷或衛(wèi)生福利繼續(xù)不斷地削減本錢，而在這些領域，過去的優(yōu)化任務曾經(jīng)失敗過。還有一些采購部門走得更遠，

3、運用它們的洞察力挑戰(zhàn)和改良消費或管理活動。此外，還有些采購部門運用采購作為創(chuàng)新的跳板，利用有形和無形商品更廣泛的供應群來加強產(chǎn)品開發(fā)任務。雖然在我們研討的企業(yè)中，還沒有一家充分發(fā)掘出采購和供應管理的全部潛力，但研討一下杰出企業(yè)的做法可以提示要到達那個目的需求做些什么。首先，一流的采購組織經(jīng)過同時提高采購人才的采購技藝并探求為一個共同目的而在整個組織中聯(lián)絡員工的巧妙方法，對人才采用一種更加嚴厲的方法。其次，這些企業(yè)確定宏偉的遠大志向并制定目的以平衡它們的未來愿景，與此同時，把任務的重點明晰地放在如何實現(xiàn)遠大志向上。最后，一流的采購組織特別強調(diào)把它們的采購任務與企業(yè)的戰(zhàn)略目的更嚴密地堅持一致，在更

4、多利用當今本錢節(jié)省時機的同時，為在全球化加劇時獲得更大的收獲做好本身定位。這些開創(chuàng)型組織正在為一種更好的采購方法一種平庸的企業(yè)不應忽視的方法奠定根底。采購的問題所在采購作為一種削減本錢手段的這種戰(zhàn)略潛力并非。畢竟，在購買商品和效力上的支出可以占一個企業(yè)總本錢的70，因此，企業(yè)指點者很早就曾經(jīng)清楚，采購的改良可以直接改善企業(yè)盈虧情況 HYPERLINK china.mckinseyquarterly/Public_Sector/Management/Inventing_the_21st-century_purchasing_organization_2053 l foot2#foot2 2。因此

5、，采購的職責不斷圍繞控制本錢的想法開展。比如，迫使外部供應商降價，或制定流程以限制“我行我素的浪費支出。如今，這類根本做法在一系列供需方環(huán)境中仍是必不可少的供方主要經(jīng)過控制價錢，需方那么經(jīng)過對所采購的商品進展更好的管理。未能掌握這些根本要點的企業(yè)通常都會為獲得本質(zhì)性節(jié)省而苦苦掙扎，更不用說見到附加的收益了。然而，對于很多企業(yè)來說，在采購和供應管理上的平均熟練程度掩蓋了一個棘手的問題：采購的開展并沒有超出它的事務性的來源。人才短缺是這個問題的最主要要素。多數(shù)企業(yè)一向忽視人才在采購中的作用。例如，在歐洲一家消費者驅動型的企業(yè)，當采購和營銷兩個團隊試圖確定一項新的采購戰(zhàn)略時，采購人員對營銷實踐知識的

6、缺乏使他們不能與營銷人員進展任何有意義和有成果的對話。現(xiàn)實上，該企業(yè)的高管發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)沒有雇用幾名具有可以更好地了解它們內(nèi)部客戶需求的背景的采購經(jīng)理之前，雙方的建立性對話是不能夠的。較低的志向和事務性的思想定勢是另一個問題。例如，在一家消費品消費企業(yè)，采購部門長期強調(diào)事務性活動主要是處置采購訂單，這導致管理層不情愿委托給采購部門一系列范圍較寬的集中采購時機，假設不是這樣，它們是能夠“擁有這些時機的。取而代之的是，這些責任被低效地分散到其他幾個業(yè)務部門，直到最終經(jīng)過艱苦的重組措施來處理這個問題。當采購部門的活動偏離企業(yè)的戰(zhàn)略時，在組織之間的相互聯(lián)絡上就會發(fā)生困難。在業(yè)績不佳的企業(yè)中，當企業(yè)未能在

7、戰(zhàn)略規(guī)劃的早期階段讓采購部門參與時，這個問題就出現(xiàn)了。其不良后果在整個組織中顯現(xiàn)。例如，一家大型歐洲企業(yè)在引入一項早已被其對手廣泛采用的產(chǎn)品創(chuàng)新的任務方面落后了兩年多。問題的主要緣由是，該企業(yè)的采購人員一心一意地只關注價錢，這構成了與擔任該項創(chuàng)新的供應商的緊張氣氛，使協(xié)作成為不能夠的事。在另一家企業(yè)，采購人員對英語技藝的缺乏使得這個采購部門根據(jù)其供應商的國籍而不是根據(jù)要采購的商品類型來組織它們的采購活動。這種構造妨礙了企業(yè)為削減本錢對其供應根底進展優(yōu)化，而這已成為一個具有戰(zhàn)略重要性的目的。這種構造同時還使得采購人員難以獲得針對特定范疇的專業(yè)知識以及內(nèi)部客戶的信任。同樣，在一家為降低本錢進展艱苦

8、重組的企業(yè)，采購人員節(jié)省了一個業(yè)務單元的IT開支，卻發(fā)現(xiàn)這與財務部門的優(yōu)先重點不協(xié)調(diào)，這種不協(xié)調(diào)使得這種節(jié)省無法到達企業(yè)的底線效益。因此，該業(yè)務單元的IT預算仍堅持不變，雖然它本應該削減以實現(xiàn)節(jié)約。超越中心的價值雖然有些企業(yè)都在躲避這類圈套，以便從采購運營活動中獲得更多利益。但是，一流的企業(yè)都趨向于經(jīng)過把采購活動與企業(yè)內(nèi)部客戶、產(chǎn)品開發(fā)人員和其他職能團體的活動嚴密聯(lián)絡，來擴展采購職能在他們組織內(nèi)的影響，以便發(fā)現(xiàn)添加價值的新方法。進入非傳統(tǒng)領域一流的采購組織的勝出首先是經(jīng)過將它們的活動延伸到過去沒引起留意的領域或曾經(jīng)被證明難以優(yōu)化的領域。例如，在一個政府機構，采購人員協(xié)助 人力資源人員根據(jù)可選方

9、案對該機構的福利方案進展基準化。在分析了現(xiàn)有方案的歷史本錢后，該機構的采購團隊與人力資源部門協(xié)作，共同開發(fā)和評價各種可選方案，并在采取新方案之前測試這些方案對員工的吸引力。采購人員把他們的分析性專業(yè)知識和評價供應商以及與供應商談判的技藝帶入該工程，而人力資源部門對設計加以正式確認落實。最終的方案比以前的方案節(jié)約本錢大約7，并且員工稱心度提高了25。在另一家企業(yè)，經(jīng)過把法律效力分別到商品化的區(qū)域包括律師助理業(yè)務和研討需求并為每個單獨的區(qū)域建立采購戰(zhàn)略，對采購職能的合理運用協(xié)助 控制了不斷升高的律師效力本錢。同時，該企業(yè)引入了系統(tǒng)化的業(yè)績目的如補償平均數(shù)并建立一個獨立的法律顧問辦公室，人員由經(jīng)過采

10、購根底知識培訓的律師組成。經(jīng)過這些措施，該企業(yè)將其供應商群從900個整合為9個，實現(xiàn)了流程中宏大的節(jié)約。挑戰(zhàn)運營體系除了發(fā)現(xiàn)隱藏價值以外，有些采購組織還與組織中的其他部門親密協(xié)作，挑戰(zhàn)和改良他們向市場交付產(chǎn)品或效力的方式。例如，在一家歐洲企業(yè)集團，采購人員推進將更多的制造活動外包。經(jīng)過根據(jù)外部企業(yè)的才干對本人企業(yè)的才干進展基準化來確定外包協(xié)作同伴并隨后對這種協(xié)作關系進展管理，這家企業(yè)把內(nèi)部制造量減少了30，從而大大縮短了產(chǎn)品上市的時間。此外，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，共享一個供應商改善了兩個業(yè)務單元之間過去不友善的關系。采購人員還可以直接支持其他職能團體的目的。有些企業(yè)曾經(jīng)在低本錢國家采用采購中心作為灘頭

11、陣地在那些市場發(fā)明額外的銷售。一流的采購組織更是進一步開展這種協(xié)作任務。例如，在一家快餐連鎖企業(yè)，采購人員與銷售部門協(xié)作設計了一種方法，巧妙地動態(tài)調(diào)整消費者可看到的菜單內(nèi)容。比如，在某星期，采購的蝦比牛肉廉價，銷售人員可以快速地調(diào)整菜單上產(chǎn)品的陳列，明顯突出蝦類菜的特征反之亦然，從而根據(jù)條件的變化直接影響客戶需求。這種方法使得這家連鎖企業(yè)將利潤最大化，并降低了主要原料供應中斷的風險。績效杰出的企業(yè)擴展他們視野的才干還會產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響。例如，燃料價錢的高企促使一家航空公司啟動了一項由采購牽頭的對其噴氣機燃料運用進展的審核。該航空公司的采購部門與工程師一同組成一個團隊，他們的分析結果隨后壓服了高管

12、對該公司老舊機型進展投資，延伸節(jié)省燃料的翼梢小翼。這一舉動把年度燃料耗費降低了3到5個百分點，并使該公司飛機的運營里程延伸了125英里200公里以上，使該公司開通新的航線成為能夠。為創(chuàng)新引擎添加動力供應商總是為創(chuàng)新提供關鍵動力，比如，供應商是支持產(chǎn)品和過程改良的有價值之洞見和技術的潛在源泉。采購人員的作用是作為一家企業(yè)的供應群與該企業(yè)價值鏈其他部分之間的一種根本銜接。一些企業(yè)相當有效地利用這種銜接。例如，寶潔公司在公司以外大比例采購產(chǎn)品的宏偉目的曾經(jīng)獲得了令人矚目的成果。它的采購部門在培育該公司受歡迎的產(chǎn)品SpinBrush一種由外部發(fā)明人帶入寶潔的電池驅動的電動牙刷，這些發(fā)明人運用以前制造電

13、池驅動旋轉棒棒糖的技術發(fā)明了這種產(chǎn)品的早期開發(fā)中扮演了重要角色。蘋果公司利用其供應群外包了iPod硬件和軟件的大部分開發(fā)任務。甚至這種產(chǎn)品的創(chuàng)意也是由一個外部企業(yè)Tony Fadell帶給蘋果公司的。當然，沒有幾家企業(yè)如此徹底地擴展了他們的創(chuàng)新方式，在很多情況下，他們這樣做會是不明智的一家企業(yè)的創(chuàng)新方法必需反映它的行業(yè)、它獨特的戰(zhàn)略和它的競爭位置。然而，有遠見的采購人員可以與供應商嚴密協(xié)作來鼓勵產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新節(jié)省資金，甚至能提供戰(zhàn)略優(yōu)勢。例如，在一家高科技企業(yè)，采購人員與一個供應商嚴密協(xié)作改寫控制一臺關鍵消費設備的軟件菜單。此舉作為一項更廣泛的精益消費舉措的一部分，最終節(jié)省了設備操

14、作人員的珍貴時間，使這些人可以有時間支持一項重要的工廠擴建。到達目的雖然有幾個組織正在沿上面討論的思緒獲得相當大的提高，但仍沒有一家企業(yè)在任何一個領域實現(xiàn)了它的全部潛力，更不用說在全部領域了。不過調(diào)查這些出色采購組織為何變得鶴立雞群的景象仍可以加深我們對在采購中實現(xiàn)更廣泛的勝利所必要的技藝和方法的認識。將采購人員與業(yè)務部門聯(lián)絡起來無論怎樣強調(diào)人才在勝利的采購中的作用都不會過分。在大多數(shù)行業(yè)，商務談判戰(zhàn)略的運用只占影響采購改良要素的2030。其他那么對產(chǎn)品規(guī)范和需求的管理采購人員掌握深化的職能和門類專業(yè)知識的實際做法、他們在多種環(huán)境中運用所學知識的才干、以及他們對企業(yè)更廣泛的目的的了解等。認識到

15、這種現(xiàn)實，一流的企業(yè)首先是聘用對重要的支出門類有深化了解的人才例如，碳復合資料人才之于航空公司，市場營銷人才對于電信公司。經(jīng)過顯示出偏愛雇用專家的劇烈傾向，這些企業(yè)可改良采購在內(nèi)部業(yè)務單元中的可信度并營造一種培育協(xié)作的環(huán)境。最好的采購團隊積極地從它們本人企業(yè)內(nèi)部招募這樣的專業(yè)人員，例如經(jīng)過尋覓一名有才干的開發(fā)工程師來管理企業(yè)電器部件的采購，或尋覓一名高級IT專業(yè)人員來開發(fā)采購企業(yè)所需技術的戰(zhàn)略。無論企業(yè)在何處尋覓這些專家，我們的證據(jù)顯示，雇用他們的益處是宏大的圖1。一流的采購團體還運用系統(tǒng)化的人才開展方案，這有助于采購人員加強他們的商業(yè)敏銳度并建立與內(nèi)部客戶的關系。對于有開展前景的新招的大學畢

16、業(yè)生，這種培訓可以采取提供各種運作閱歷的崗位輪替方案的方式。對于長期雇用的員工，有些企業(yè)制定了特殊的培訓方案。例如，一家大型物流集團疑心中心采購部門對相關技藝的缺乏正在妨礙其與一個重要業(yè)務單元的互動。因此，這個集團建立了一所兩年制的“培訓學院，這所學院向潛力好的人選提供教室內(nèi)培訓、聚焦于特定產(chǎn)品類別的研討會，以及個性化的開展方案。這個集團還制定了嚴厲的規(guī)范來確保管理采購工程的采購人員具有除工程管理、溝通和指點技藝以外的適當?shù)穆毮苤R。如今，這個集團的采購人員被那個業(yè)務單元看作同事現(xiàn)實上，一些采購人員曾經(jīng)被用來擔任該業(yè)務單元的某些指點角色，采購與內(nèi)部客戶之間的協(xié)作得到大大的改善。一流的企業(yè)還積極

17、地把采購人員與他們企業(yè)內(nèi)的其他部門聯(lián)絡起來。有些企業(yè)經(jīng)過工程設計、消費制造、市場營銷或質(zhì)量管理角色對關鍵人員進展輪換，而一切企業(yè)都經(jīng)過建立長期的交叉職能團隊來構成采購人員與這些領域之間的協(xié)作關系。這些由采購人員指點并按照支出類別組織的團隊構成了一個企業(yè)采購活動的中流砥柱。例如，他們可以定義必要產(chǎn)品和效力的規(guī)范，制定采購戰(zhàn)略，以及從事供應和市場分析。按照這種方式，一家大型歐洲制造商建立了50多個這種團隊，讓它們擔任發(fā)現(xiàn)節(jié)約的時機和開發(fā)新的采購戰(zhàn)略。在九個月內(nèi)，這些團隊構成的洞見、分析和商業(yè)思想為該企業(yè)節(jié)省了一億歐元，并且這種結果未必少見。現(xiàn)實上，我們估計，利用交叉職能團隊幾乎可以使一項節(jié)約舉措的

18、影響翻番圖2。美國的伊利諾州政府最近啟動了一項采購轉型方案，它雇用一個由諸如衛(wèi)生保健、員工福利、效力承包、IT和知識管理等領域的專家組成的團隊。在接受了有關采購的強化“兵營式培訓后，這些專家指點各團隊在兩年時間里協(xié)助 節(jié)省了將近3億美圓。為了在機構和部門之間共享信息，有一個團隊新知識管理團隊創(chuàng)建了基于網(wǎng)絡的工具，把有關供應商才干、行業(yè)業(yè)績和采購工具的數(shù)據(jù)集合到一同。既要目的遠大，又要腳踏實地最好的采購團隊努力轉變它們在組織中的角色，并且這種努力以很高的目的開場。例如，在績效杰出的采購團隊中，團隊成員比起低效團隊的成員更能夠把本錢削減看作實現(xiàn)的更廣泛影響的一個重要雖然并不完美的階石。一流的企業(yè)不

19、光把采購視為組織的商業(yè)良知，還把它視為競爭的耳目觸角。然而，這些團隊用一種注重實效的方法支持這類遠大的目的以便實現(xiàn)它們。通常，向實現(xiàn)這種理念的轉變起始于如下步驟：首席采購官CPO與首席執(zhí)行官CEO和其他高管親密協(xié)作，制定且隨后實現(xiàn)積極進取的、整個組織范圍的節(jié)省目的。雖然以本錢開場卻意在超越本錢能夠看起來不符合直覺，但重要的是要認識到：很多業(yè)績普通甚至低效的采購單位要么不設定這類目的，要么就設定不協(xié)調(diào)的目的例如，只涉及少數(shù)支出類別或業(yè)務單元的運用目的。這種理念經(jīng)常導致責任模糊、急迫感減弱，從而使得結果未能實現(xiàn)或不能繼續(xù)。相比之下，當CPO與其他高管協(xié)作支持那些跨越組織和產(chǎn)品線界限的目的時，不僅節(jié)

20、省的潛力是宏大的，而且能為采購人員發(fā)明一個取信于其他業(yè)務單元的時機。例如，前面提到的那個大型歐洲制造商就是遵照這條道路。在制定了將所采購商品的支出降低13的目的并采取一項有力的交叉職能舉措來支持該目的后，CPO察看到，采購團隊與業(yè)務單元的關系大有改善，且其更遠大的目的獲得了牽引力。隨著該舉措的進展，在設計和制造過程早期與供應商親密協(xié)作的益處變得明晰可見，最初抵抗這些變革的高級工程師們也開場回心轉意?，F(xiàn)實上，變革開場后不到一年，CPO就發(fā)現(xiàn)，有幾個關鍵業(yè)務單元的一流工程師實踐上都懇求參與這個新采購團隊。在一個挪動通訊公司，新任命的首席采購官CPO制定了宏偉的目的，這位CPO立刻并公開地承當了在一項新的重組方案中確定的削減本錢的大部分責任。在實現(xiàn)目的后，這個部門開場著手將其作為企業(yè)的購買者的角色向一個交叉職能協(xié)作同伴的角色轉變，并且在這個過程中獲得了僅在四年前都不可想象的責任包括企業(yè)手機產(chǎn)品組合的決策權。讓采購與戰(zhàn)略堅持一致正如上述挪動通訊公司的閱歷闡明的那樣，一旦績效杰出的采購團隊建立了發(fā)明價值的記錄并且變?yōu)榻M織內(nèi)的協(xié)作同事，它們就可以開場實現(xiàn)它們更廣泛的戰(zhàn)略潛力。這種新角色必需由CPO和其他高管加以規(guī)定并在整個企業(yè)進展溝通，以便使這個團隊的責任和決策權得到業(yè)務單元的了解和接受。當然，采購部門新責任的細節(jié)將隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目的而變化，例如，企業(yè)是追求