業(yè)務(wù)流程同步化

1、.：.；對競爭優(yōu)勢的追求首先始于單個企業(yè)，它們主要經(jīng)過發(fā)明和最大限制地發(fā)揚內(nèi)部供應(yīng)鏈的潛能來獲取競爭優(yōu)勢。提高不同企業(yè)間的運作效率，以及實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化將是未來的開展趨勢，然而直到今天，提高效率、實現(xiàn)規(guī)范化也只是停留在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)間相互依賴程度日益添加，假設(shè)不能實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化，僅靠單個企業(yè)的努力依然很難滿足客戶 的需求。 導言 假設(shè)由假設(shè)干個有業(yè)務(wù)來往的公司組成一個虛擬的組織，他們?yōu)榱丝s減本錢和分享收益而共同協(xié)作。這些公司經(jīng)過優(yōu)化內(nèi)部流程、擴展相互間的互動，以分享一體化供應(yīng)鏈的收益。這種思想為供應(yīng)鏈軟件的研發(fā)變革奠定了根底。 業(yè)務(wù)流程的同步化要求買賣同伴運用規(guī)范化的信息格式和通訊網(wǎng)點

2、，從而把供應(yīng)鏈一體化提高到更具效率的程度。業(yè)務(wù)流程的同步化消除貨物的無效轉(zhuǎn)移、多余的作業(yè)流程和超額的庫存等相關(guān)的本錢；它同時還促進貿(mào)易同伴間的積極協(xié)作，包括供應(yīng)商、制造商、配送商、零售商、第三方物流供應(yīng)商、運輸公司和零售商。 公司間的業(yè)務(wù)流程同步化促使虛擬組織的構(gòu)成。在虛擬組織中，一切的買賣同伴猶如一個極具競爭力的供應(yīng)鏈實體，他們相互協(xié)作、共享信息和資源，從而使產(chǎn)品流變得更加協(xié)調(diào)、效率更高。 如今的焦點：公司 雖然供應(yīng)鏈的信息共享和業(yè)務(wù)流程同步化的概念才剛剛產(chǎn)生，但是很多具有競爭力的公司曾經(jīng)實現(xiàn)或正試圖獲得公司內(nèi)部的優(yōu)化。 公司經(jīng)過內(nèi)部的優(yōu)化，對運營運作進展重新規(guī)劃，從而提高公司的總體績效。經(jīng)

3、過實施內(nèi)部系統(tǒng)方案，如ERP系統(tǒng)、供應(yīng)鏈規(guī)劃與實施系統(tǒng)，公司的運營管理就能做出可靠的運營決策。公司內(nèi)部的優(yōu)化擴展了實時信息在公司內(nèi)部的傳播，確保了運作、財務(wù)、銷售、采購和客戶效力等職能的協(xié)調(diào)進展。這使一切部門凝聚成一個整體、相互協(xié)作，從而到達縮減運作本錢、提高客戶稱心度的目的。然而，公司內(nèi)部的優(yōu)化往往意味著把本錢負擔轉(zhuǎn)嫁給本人的買賣同伴，而供應(yīng)鏈的總本錢并沒有本質(zhì)的減少。 今后的焦點：顧客 傳統(tǒng)營銷4P實際(Product、Price、Place、Promotion)的作用曾經(jīng)大不如以前，而Lauterborn的4C實際(Consumer、Cost、Convenience、Communicat

4、ions)那么獲得了勝利。4C實際指出：公司需求關(guān)注的是客戶，而不是產(chǎn)品；公司需求了解滿足客戶需求所要承當?shù)谋惧X，而不是產(chǎn)品的標價；公司需求明白顧客是怎樣購買便利的效力，而不僅僅只是知道顧客的購買地點；公司需求把精神集中在客戶溝通上，而不是一味地組織促銷活動。 自從非官方行業(yè)規(guī)范協(xié)會(Voluntary Interindustry Commerce Standards Association)在十幾年以前提出供應(yīng)鏈快速呼應(yīng)(Quick Response)概念和相關(guān)規(guī)范以來，消費品行業(yè)的供應(yīng)鏈一體化至今曾經(jīng)有了很大的開展。最初的技術(shù)突破在單個產(chǎn)品銷售中實施標簽和通訊信息的規(guī)范化，這為買賣同伴的順

5、暢溝通鋪平了道路。 為了滿足客戶導向型市場的需求，公司必需擺脫公司內(nèi)部優(yōu)化的思想局限，并專注于如何運用公司間的業(yè)務(wù)流程同步化來滿足客戶需求，從而提高客戶的稱心度。 和單個公司一樣，虛擬組織的每個成員的中心才干就必需得到客觀地評價，這樣才干消除那些無效率的業(yè)務(wù)流程。虛擬組織的管理人員除了不斷地改善業(yè)務(wù)流程外，同時還要： 建立顧客拉動式補貨系統(tǒng)。 采用那些具有全程透視功能的全新預(yù)測方法。 在技術(shù)和設(shè)備方面進展投資，以把握市場機遇。 虛擬組織的成員不情愿放棄原有的控制權(quán)益，這是公司對買賣同伴缺乏信任的表現(xiàn)，它將給虛擬組織的建立帶來很大挑戰(zhàn)。隨著公司間依賴程度的不斷加強，對誤差的允許度也在降低。例如，

6、假設(shè)由于天氣緣由導致物料沒法準時到達，那么實施JIT消費制的制造基地就可以根據(jù)實踐情況停頓組裝線的運作。另一個方面，通常，JIT消費制能確保制造商以更低的本錢繼續(xù)地向客戶提供所需的產(chǎn)品。因此，虛擬組織所帶來的收益遠遠超越建立虛擬組織所要面臨的挑戰(zhàn)。隨著虛擬組織的建立，制造商便可以降低庫存資本本錢、減少原料貯藏、具備更加的市場呼應(yīng)。 今后，一家公司的勝利將取決于虛擬組織的競爭優(yōu)勢。協(xié)同運營理念能確保每個買賣同伴都能獲得勝利。 客戶導向型公司所面臨的挑戰(zhàn) 假設(shè)公司間缺乏信任，虛擬組織就很難得到認可。此外，缺乏規(guī)范化的溝通和業(yè)務(wù)流程也將妨礙虛擬組織的建立。當公司發(fā)現(xiàn)需求經(jīng)過更改它的一切關(guān)鍵作業(yè)和系統(tǒng)

7、，才干獲得公司間業(yè)務(wù)流程同步化時，公司自然就會放棄實施業(yè)務(wù)流程同步化的想法。因此在供應(yīng)鏈上構(gòu)成一個一致的虛擬組織是很難的。 要實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程同步化，公司面臨著眾多挑戰(zhàn)： 技術(shù)挑戰(zhàn) 顯然，實現(xiàn)公司間的業(yè)務(wù)流程同步化需求高端技術(shù)軟件的支撐。然而，確定軟件系統(tǒng)能否真正地支持業(yè)務(wù)流程同步化又是非常困難的事情。 技術(shù)運用的不斷加快，業(yè)務(wù)流程同步化也變得更加復雜。例如，Internet為顧客確定了便利、速度和效力等方面的新規(guī)范。人們可以輕松的找到本人想要的效力和產(chǎn)品，以及做購買決策所需求的參考信息，這種便利性是從來沒有的。 每天，新技術(shù)都在改動公司的業(yè)務(wù)方式，同時也不斷地推進公司間的業(yè)務(wù)流程同步化。技術(shù)不只

8、是推進業(yè)務(wù)流程同步化，同時也不斷地改動它。這使得公司越來越難以跟上技術(shù)變革的步伐。 數(shù)據(jù)共享的挑戰(zhàn) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)不僅需求公司間相互溝通，還需求將主要買賣同伴的運營管理知識進展整合，并交融到一切供應(yīng)鏈成員的運營理念中。 今天，供應(yīng)鏈上的買賣同伴依然不能經(jīng)過簡單的方式來實現(xiàn)運營管理知識的共享。這種妨礙不僅由于缺乏規(guī)范化的技術(shù)，其實數(shù)據(jù)本身就是一種妨礙。假設(shè)數(shù)據(jù)都是嚴密的，那么數(shù)據(jù)傳送只需經(jīng)過一個非常平安的數(shù)據(jù)傳輸線路就能實現(xiàn)。然而，當數(shù)據(jù)很不穩(wěn)定或者數(shù)據(jù)庫過于龐大以致不能傳送時，繼續(xù)的、實時的數(shù)據(jù)獲取功能能夠就無法實現(xiàn)了。 怎樣才干更快、更輕松地把買賣同伴的運營管理知識融入到本人的商業(yè)運用中？這一直

9、是公司需求關(guān)注的問題。 順應(yīng)性方面的挑戰(zhàn) 假設(shè)公司不能根據(jù)客戶的需求變化靈敏地改動本人的業(yè)務(wù)流程，即使獲取世界上一切的數(shù)據(jù)信息也是無濟于事的。 從這個角度看，一切公司都面臨著同樣的問題。比如說，當UPS采用一項新的收費規(guī)范時，成千上萬的客戶也必需在指定的時間執(zhí)行這種新的收費規(guī)范。因此，公司應(yīng)中選擇一些能根據(jù)市場開展需求、輕松完成晉級的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 關(guān)注顧客 當今的變化節(jié)拍如此之快，要想經(jīng)過改換供應(yīng)鏈中一切系統(tǒng)來實現(xiàn)公司間業(yè)務(wù)流程的同步化是不可行的。由于任何系統(tǒng)的部署需求一定的時間，當一切的系統(tǒng)都部署終了時，或許它們又曾經(jīng)不再順應(yīng)市場的要求了。 關(guān)注技術(shù)處理方案 首先，找出供應(yīng)鏈中無效率的作業(yè)是一

10、種更為可行的方法。只需改良供應(yīng)鏈中的無效率作業(yè)，才干更好地滿足顧客需求。接下來，確定業(yè)務(wù)流程重組將給公司內(nèi)部的作業(yè)帶來什么影響，最后才根據(jù)實踐情況來選擇必需的系統(tǒng)。多數(shù)情況下，這些支持系統(tǒng)都是集中在供應(yīng)鏈規(guī)劃、預(yù)測和產(chǎn)品的實體物流領(lǐng)域。 通常，單純地引入一項技術(shù)是不夠的。相反，必需同時引入多項技術(shù)才干改善供應(yīng)鏈。為了實現(xiàn)公司間業(yè)務(wù)流程的同步化，任何一家企業(yè)都不能夠經(jīng)過一種系統(tǒng)來到達控制整個供應(yīng)鏈的目的。要想實現(xiàn)公司間業(yè)務(wù)流程的同步化，供應(yīng)鏈的控制權(quán)就需求由一切供應(yīng)鏈成員來共同承當。 另外，只需一家公司采用最新的技術(shù)也不是一個正確的選擇。一切的貿(mào)易同伴共同引入最新技術(shù)才是理想的做法，這樣才干讓一

11、切的貿(mào)易同伴真正地獲益。然而，為了使整個供應(yīng)鏈得到改善，要想在一夜之間就完成全部最新技術(shù)的部署是不能夠的事情。因此，關(guān)注貿(mào)易同伴之間的系統(tǒng)接口問題才是重中之重。 關(guān)注系統(tǒng)的接口問題 公司必需將業(yè)務(wù)流程的同步化集中在規(guī)范接口問題上，并根據(jù)市場變化不斷改善這些接口。當供應(yīng)鏈中某個主要成員決議運用某種新技術(shù)或者引入一項新功能時，供應(yīng)鏈的其他成員就面臨同步化變革的挑戰(zhàn)。面對成千上萬種接口規(guī)范和同步化業(yè)務(wù)準那么，每個供應(yīng)鏈成員能夠都有不同的解釋，此時的問題就變得相當復雜了。雖然如此，業(yè)務(wù)流程的同步化還是要實施的。電子數(shù)據(jù)交換(EDI)就是這方面的好例子。EDI行業(yè)規(guī)范使買賣公司實現(xiàn)有效的溝通和業(yè)務(wù)流程的

12、同步化。 關(guān)注一體化的業(yè)務(wù)知識 由于傳送商業(yè)數(shù)據(jù)面臨著眾多挑戰(zhàn)，公司需求借助運用系統(tǒng)來完成這項任務(wù)。這不僅是計算機技術(shù)方面問題，還涉及到技術(shù)的處理方案。這些處理方案結(jié)合了貿(mào)易同伴的不同要求，并經(jīng)過統(tǒng)計審核和資歷鑒定來監(jiān)控數(shù)據(jù)的準確度，同時共享實時信息。 例如，假設(shè)某家日用品制造商可以隨便地獲得最新的零售任務(wù)指南表、商標格式、運輸費率、以及制造零部件的供貨才干和產(chǎn)品定價等商業(yè)實際信息，那么他們就能大幅度地提高運作效率。 關(guān)注系統(tǒng)的可繼續(xù)晉級性 商業(yè)運用系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該注重系統(tǒng)的可繼續(xù)晉級性。當貿(mào)易同伴為實現(xiàn)同步化而采用新系統(tǒng)時，原有的系統(tǒng)無需高額的晉級費用、以及過多的更改便可以滿足新系統(tǒng)的要求。如

13、今，公司間業(yè)務(wù)流程的同步化要求系統(tǒng)必需快捷方便地順應(yīng)每個貿(mào)易同伴的、不斷變化的要求(如發(fā)貨和標簽更改)。當然，企業(yè)的系統(tǒng)改造也要充分結(jié)合供應(yīng)鏈或企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而不是盲目地跟隨。 結(jié)語 公司間業(yè)務(wù)流程的同步化消除了供應(yīng)鏈成員之間的多余業(yè)務(wù)流程，信息共享也得到改善這有助于節(jié)省勞力資源、庫存、以及庫存持有本錢。實際上講，要實現(xiàn)產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中的快速轉(zhuǎn)移，零售商就得依托制造商不延續(xù)地發(fā)貨，同時經(jīng)過運用系統(tǒng)向零售商傳送相應(yīng)的預(yù)先發(fā)貨通知(ASN)，以明確收貨人和付款人，從而防止書面發(fā)貨單的發(fā)送手續(xù)。當一切的供應(yīng)鏈成員，包括原料供應(yīng)商，他們一同制定新產(chǎn)品方案，并完成需求預(yù)測時，庫存決策就會帶來很好的效果。隨后，經(jīng)過制造準確數(shù)量的產(chǎn)品，以及縮減那些由于錯誤預(yù)測所引起的超額消費本錢，