美日企業(yè)管理模式知識和決策權的視角比較

1、美日企業(yè)治理模式比較知識和決策權的視角 通常對美日治理體制的比較研究差不多上從文化的角度入手，本文從知識和決策權的角度研究了美日企業(yè)治理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識的作用，因而形成了以模糊工作設計、職員參與治理和橫向協(xié)調為特點的分權式治理制度。美國企業(yè)重視通用知識的作用，因而形成了以規(guī)范工作設計、專業(yè)治理和縱向協(xié)調為特點的集權式治理制度。最后，本文分析了兩種不同治理模式的適用條件和范圍。 美國和日本企業(yè)治理體制之間的差異一直是學者和企業(yè)家們關注的焦點。有人認為，這兩種治理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的治理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中

2、國，由于中國文化的獨特性，中國應該進展具有自己專門的治理理論，而不是用西方的治理理論來分析中國的實踐。另一派學者認為，不存在任何兩種分裂的治理理論，世界各國的治理理論應該是一個完整的整體。日本的治理實踐是在五六十年代學習美國治理經驗的基礎上形成的，因而日本的治理體制不能講完全是由日本文化決定的，只能講是在本土文化優(yōu)勢的基礎上融合了美國的治理經驗，是美國模式的進展。20世紀80年代以后，美國企業(yè)也越來越注重學習日本的治理經驗?，F(xiàn)在，日本治理體制中的團隊治理、職員參與、及時生產等治理方式也在美國企業(yè)的治理實踐中得到廣泛的應用。因此，日本和美國的治理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同

3、的進展模式，因而能夠用統(tǒng)一的治理理論進行分析。目前，關于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權匹配理論，認為美日治理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導致的相應的決策權分布差異。在此基礎上，討論了美日兩國形成不同治理模式的緣故，以及不同模式的適用范圍和條件。 一、知識和決策權在組織中的分布關系 1知識與決策權的匹配關系知識和決策權在美日兩種不同治理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本治理模式中的質量圈、參與治理等治理方式都強調調動職員的積極性，將企業(yè)的部分決策權下放到基層職員。而以美國為首的盎格魯撒克遜

4、治理模式則強調職業(yè)治理者的專業(yè)決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權操縱在職業(yè)經理人手中。什么緣故在不同的治理模式下會形成不同的決策權分布體系呢？Hayek (1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況要緊取決于組織以通用知識依舊專門知識為戰(zhàn)略重點， 以及知識如何分布在企業(yè)治理者和職員中。Hayek(1945)首先明確提出了經濟效率取決于決策權威和關于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他將知識分為科學知識和與特定地點和時刻相關聯(lián)的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經濟中的大部分知識表現(xiàn)為與特定時刻和地點相關聯(lián)的知識

5、。與特定地點和時刻相關聯(lián)的知識本質上不能進入統(tǒng)計，并專門難以統(tǒng)計的形式傳送到任何集中的權威那兒，因而決策者全然可不能獲得有關特定時刻與地點環(huán)境的知識。由于市場經濟中大多數(shù)知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一方法是進行決策權的分解，采納分權的方式，由各個生產組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關特定時空環(huán)境的知識不能被概括成統(tǒng)計數(shù)字，但它們卻能被傳送到決策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識關于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種差

6、不多的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的代理人時，面臨著由于托付代理關系而產生的代理成本。一般來講，隨著集權程度的增加，信息成本增大，托付代理成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的代理成本之和，組織設計過程也確實是信息成本與代理成本之間的權衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時候較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識

7、的位置分散時下降。由于目標不一致引起的代理成本，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關鍵在于，將決策權轉讓給某個層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。 2知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個專門好的基準。假如企業(yè)的代理成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業(yè)決策權的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮代理成本依舊知識的利用。假如我們將企業(yè)充分利用職員擁有的知識進行生產作為企業(yè)的生產屬性，而企

8、業(yè)有效降低代理成本，進行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過于強調了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產屬性，造成了企業(yè)的本質仿佛只是交易費用的節(jié)約。而現(xiàn)實中，越來越多的企業(yè)傾向于采取更長的托付代理鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協(xié)調成本專門高嗎？假如企業(yè)純粹為了節(jié)約托付代理費用，能夠采取最為簡單的直接監(jiān)控式治理方式。惟一能夠解釋企業(yè)結構復雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于代理成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業(yè)成長和具有競爭優(yōu)勢的基礎，而不是企業(yè)節(jié)約代理成本的多少。專門多企業(yè)將決策權下放，盡管導致了較多的代理成

9、本，然而同時帶來的收益是更多地節(jié)約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了職員具有的知識?，F(xiàn)代企業(yè)生產的首要目的是充分利用每位職員掌握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經濟系統(tǒng)中的知識是經濟體制的核心問題(Hayek，1945)。 一般情況下，企業(yè)的信息成本大于代理成本，因而知識在企業(yè)內部的原始分布往往就決定了決策權在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內部分布能夠分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產品生產技術、能編碼的產品和市場信息等。而專用性知識一般包括職員掌握的與特定時刻、地點相關聯(lián)的知識(Hayek，1945)、有關產品質量

10、和技術改進的知識、職員操作和實踐的默會知識(Michael Polanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關聯(lián)的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、同時容易表達(KnowWhat)，因而治理人員能夠通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉移，難以通過語言和文字表達(KnowHow)，因而一般掌握在職員手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權的分布。以通用知識為主的企業(yè)決策權往往掌握在治理人員手中，而以專用知識為主的企業(yè)一般采取分權的治理方式。 二、美日企業(yè)治理體系中知識分布的差異 按照知識和決策權匹配理論，美日企業(yè)治理體制的差異專門大程度上在

11、于其強調的是不同的知識類型。美國企業(yè)強調的是通用知識，而日本企業(yè)強調的是專用知識。正是由于美日兩種治理模式強調不同的知識類型，而導致了決策權在美日企業(yè)中的不同分布狀況。 1美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場 從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)治理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往確實是以一種能夠明確表述的，能夠自由移動的形式存在。長期以來，西方的治理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業(yè)要緊是分布在各種文件、檔案、技術資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識。依照這一觀點，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據、程序等才

12、是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內部的通用知識儲量，美國企業(yè)特不重視學校教育在培養(yǎng)和提高職員人力資本中的作用。專門多企業(yè)傾向于在商學院中招收MBA學生，同時不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的治理方法和技術，如TQM、MBO等專門容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國治理模式特不重視通用知識和標準化治理。 西方治理實踐和治理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中職員掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認為，科學治理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學

13、治理，治理人員的第一項責任，確實是由治理人員把過去通過長期實踐積存的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。治理人員主動地把這些傳統(tǒng)經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時甚至將他們概括為數(shù)學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強調規(guī)范的治理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能差不多上一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位職員的知識和技能往往也是標準的。職員離開一家企業(yè)以后，還能夠在另外一家企業(yè)中查找到合適的工作。因此講，單個企業(yè)之因此重視通用知識和標準化治理是與其發(fā)達的外部勞動力相關的。假如沒有外部發(fā)達的勞動力市場，企業(yè)專門難招聘到合適的職員。在

14、如此的經濟體制下，假如單個企業(yè)采取模糊工作設計和重視專門知識的治理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。 2日本模式中的專用知識及其內部勞動力市場 Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘職員頭腦中潛在的方法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于如此一種差不多見解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)

15、劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人差不多上知識的制造者。能夠講，日本的治理者在從大學畢業(yè)以后，掌握的治理知識遠遠不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學習專門長一段時刻才能夠走上治理崗位。同時，也由于企業(yè)職員在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關聯(lián)的知識，因此如此的知識在不的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。 日本企業(yè)重視專用知識的治理模式是與其發(fā)達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業(yè)內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運

16、轉顯然也有重要的關心。在某些情況中，工人能夠依照機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，同時，在某些生產和治理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依靠于職員的交往技能，同時離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也確實是講，在一個團隊中進行工作所需要的技能永久可不能和另外一個團隊所需要的技能特不相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企業(yè)特不強調進展與公司相關聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產部門的

17、知識。工作輪換制度不僅使得職員與職員之間進展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內部的橫向溝通。另外一個方面，職員能夠有更多機會進展多方面的技能，而如此的專用知識只是對本企業(yè)產生價值。當職員一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生專門大的縮水。因此，專有知識的進展是以企業(yè)完善的內部勞動力市場為保證。一方面這能夠激勵職員進展專用人力資本，通過企業(yè)內部的提升得到應有的酬勞。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達使得掌握企業(yè)專用知識的職員減少了流淌的機會，降低了企業(yè)投資專有知識的風險。 三、知識分布導致的美日企業(yè)決策權分布差異 依照知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權和分權。美國企業(yè)強調通用知識

18、的開發(fā)和利用，而導致了其集權式的治理模式。由于通用知識能夠在企業(yè)內部和市場低成本的轉移，因而治理人員能夠通過工作分析、治理信息系統(tǒng)等方式將其集中于治理者手中。如此治理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強調專用知識的開發(fā)和利用。專用知識一般為企業(yè)的每個職員所掌握，因而治理者專門難將如此的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業(yè)必須將決策權下放至職員。由于美日企業(yè)利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會出現(xiàn)不一致。能夠講，美國企業(yè)的集權化規(guī)范治理的關鍵緣故在于利用通用知識，而日本企業(yè)的分散化治理在于利用專用知識。具

19、體而言，美日企業(yè)由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異要緊體現(xiàn)在以下幾個方面： 1規(guī)范和模糊的崗位設計 組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)職員完成工作任務內容的多少，以及由此帶來的職員形成專門知識的多少；(2)如何向職員有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業(yè)化的組織中，由于職員擁有的專門知識通常差不多上在工作過程中逐漸積存起來的，因此治理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致職員擁有多樣而廣泛的知識，如此形成了組織的分權體制。相反，規(guī)范的工作設計導致形成企業(yè)狹窄而集中的知識分布，如此就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內

20、容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業(yè)通常對職位采取規(guī)范的工作分析和設置模式，因此學校的規(guī)范化教育和公司的培訓能夠提供職員適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設計模式是類似的，因此職員在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流淌。相反，日本企業(yè)更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過職員的在崗學習，職員能夠培養(yǎng)更多的針關于本企業(yè)的專門能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經常通過工作輪換培養(yǎng)職員之間、職員和顧客之間的人際關系，而如此的關系資本只對特定企業(yè)具有價值，一旦職員離開該企業(yè)則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業(yè)

21、非規(guī)范的、模糊的工作設計導致職員的流淌性減弱，具有更多的崗位決策權。 2專業(yè)化治理與職員參與式治理 企業(yè)內部不同的雇傭關系專門大程度上也受到了其不同知識和技能分布的阻礙(Williamson etc，1975)。在美國治理模式中，專業(yè)化治理是其重要的特征。美國治理模式強調規(guī)范的工作設計，因而職員通過專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識。職員只對本工作范圍以內狹窄的工作職責負責，因而治理人員能夠專門容易收集和了解下層職員手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監(jiān)督和操縱。為了有效地監(jiān)督下屬，上級治理者一般是由下級治理者晉升而來。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分特不清晰，而治理人員又通

22、常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在治理人員手中，職員一般只從事簡單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制治理方式在美國治理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權對職員的工作進行指導，而職員只是職能部門行使權利的工具。相反，在日本的治理模式中，職員的工作劃分是特不模糊的。專門多職員往往一身兼有數(shù)職，因而專門難找到一個明確的上級對職員進行監(jiān)督。由于職員的工作劃分模糊，因而職員在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。關于如此的知識和信息，上級治理者專門難了解或者將它轉移到自己手中，因而治理者專門難對它進行操縱。在日本的治理模式中，由于每個職員都具有大量的專用知識和信息，治理者不得不將大量的例外

23、決策權下放至職員。由于職員能夠依照自己所在的情景做出相應的決策，因而職員的參與在日本治理中具有關鍵的作用。治理者的角色也相應地從操縱轉變?yōu)橹笇?。例如，在美國的生產治理中，工作的惟一權力確實是依照生產打算、流程和規(guī)范進行生產。而在日本質量圈的治理模式中，職員同時兼有生產和維修機器的責任。職員能夠依照生產情況，調整生產打算，改進生產流程，改進機器設備。 3縱向信息溝通與橫向信息溝通 在美國企業(yè)中，由于要緊實行的是專業(yè)化治理，企業(yè)內部的溝通方式要緊實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員之間沒有進行工作輪換和企業(yè)背景培訓，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過治理

24、人員來進行。在美國企業(yè)中我們能夠看到通常設立了專門強的打算和協(xié)調部門來進行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑要緊是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調則要緊通過部門領導之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調以及美國企業(yè)中設立的各種委員會來進行。在基層和一般職員之間，由于過于強調進展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般職員層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)特不強調職員通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時刻、地點相聯(lián)系，治理者難以收集如此的知識和信息，為了有效制定決策，治理者通常需要將一定的決策權下放到每個職員手中，通過職員與職員之間直

25、接的橫向信息溝通來進行協(xié)調。為了培訓職員橫向溝通的能力，進展職員的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進行崗位輪換，同時通過穩(wěn)定雇傭制度鼓舞職員進展企業(yè)的專門知識。例如，在日本治理中，假如機器出現(xiàn)故障，工人有權力和責任暫停生產線，同時直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國治理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現(xiàn)了問題，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以進展工人的背景知識為基礎，直接將協(xié)調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調的責任歸結為治理人員。青木昌彥 (1988)將美

26、國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。 四、兩種模式的適用條件 美日兩種治理模式作為兩種典型的治理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業(yè)治理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差不差不多在急劇縮小?，F(xiàn)在日本治理模式中的典型代表，如團隊生產、質量治理、及時生產等差不多在大多數(shù)美國企業(yè)中應用。因此講，現(xiàn)實中美國和日本企業(yè)的治理模式日益處于一種融合的時期。假如我們將兩種治理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發(fā)覺即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的治理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應用，而有的企業(yè)重視一般知識的應用。從理

27、論分析的角度，以通用知識為基礎的治理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于查找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。 1環(huán)境變化程度 以通用知識為主的治理模式在企業(yè)內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般差不多上標準化的，因此能夠通過在外部勞動力市場上獵取。其職員的人力資源開發(fā)成本要緊是由職員自己來承擔，因而職員的流淌率也較高，企業(yè)的人力資本投資風險較低。如此的治理模式要緊適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠依照環(huán)境的變化調整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流淌能夠保持企業(yè)內部的知識和技術更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應該采取以專門知識為主的治理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產業(yè)，美國模式占據了主導地位。而在經營環(huán)境相對成熟穩(wěn)定的汽車行業(yè)中，日本企業(yè)則占據了主導地位。 2行業(yè)特征 假如我們將整個產業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的治理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵在于降低產品韻成本和提高產品的質量，而這需要企業(yè)內部不同部門之間的橫向協(xié)調，降低存貨水平，進展職員的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。如此的企業(yè)一般采納質量圈、職員參與、模糊工作定義為代表的日本式治