看沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略

1、看沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪公司是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額 計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课?于美國(guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)法則主要有一下十條：1.控制成本。2.利潤(rùn)分享計(jì)劃。3.激勵(lì)你的同 事。4.可以向任何人學(xué)習(xí)。5.感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)。6.允 許失敗。7.聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。 8.超越顧客的期 望，他們就會(huì)一再光臨。9.控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。10.逆 流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。然而沃爾瑪發(fā)展的 一個(gè)重要原因是成功運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí) 施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略是“天天平價(jià)，始終如一”，即所有商 品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（

2、非一個(gè)或一些地 區(qū)）、常年（非一時(shí)或一段時(shí)間）以最低價(jià)格銷售。為做到 這點(diǎn)，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通 環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價(jià) 格保持在最低價(jià)格線上。沃爾瑪降低成本的具體舉措如 下： 第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的 載體。（1）直接向工廠統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應(yīng)商減低成本，以降低購貨成本。沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應(yīng)商降低成本三者結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)了完整的 全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優(yōu)勢(shì)。1）直接向工廠購貨。零售市場(chǎng)的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而采取代銷的經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購貨，并 對(duì)貨款結(jié)算采取固定時(shí)間、決

3、不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠?均“應(yīng)付期”九9天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需 45天）。這種購 貨方式雖然要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，卻能保護(hù)供應(yīng)商的利益，這 大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供 應(yīng)商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)貨，大大降 低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計(jì)，實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接 購貨的策略使采購成本降低了 2%-6%.2）統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制度，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別 是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、 柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般對(duì) 1年銷售的商品一次性地簽訂 采購合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于同行。3）協(xié)助供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本。沃爾瑪

4、通過強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來提高收益率，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng) 力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記 錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使供應(yīng)商同 沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成本及供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本。（2）建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來的高昂的庫存 成本代價(jià)，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配 送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)由，平均每個(gè)配 送中心可同時(shí)為30輛卡車裝貨，可為送貨的供應(yīng)商提供 135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時(shí) 間很短，一般不會(huì)超過 48小

5、時(shí)。通過建立配送中心，沃爾 瑪大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，避免了 公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付由的較高成 本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%.(3)建立自有車隊(duì)，有效地降低運(yùn)輸成本。運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個(gè)物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊(duì)的方法， 并輔之全球定位的高技術(shù)管理手段，保證車隊(duì)處在一種準(zhǔn) 確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。這一方面減少了不可控 的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間 盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對(duì)配送中與和各店鋪之間的 運(yùn)輸掌握主控權(quán)，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限 度，

6、保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜 接，把流通成本控制在最低限度。第二，利用發(fā)達(dá)的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。沃爾瑪開發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個(gè) 點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使點(diǎn) 與點(diǎn)之間的銜接成本保持在較低水平。第三，對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為 5%勺情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的 管理費(fèi)用僅占銷售額的 2%這2%勺銷售額用于支付公司所 有的采購費(fèi)用、一般管理成本、上至董事長(zhǎng)下至普通員工 的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的 環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品

7、 和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少 廣告開支、豉勵(lì)員工為節(jié)省開支由謀劃策等。另外，沃爾 瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不 例外。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們由差，經(jīng)常幾人同住 一間房，平時(shí)開一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。沃爾 瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支由與經(jīng)營(yíng)收入比率保 持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無 法抗衡的低成本企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)。在此案例中，我們明顯了解到沃爾瑪公司作為世界 500強(qiáng)之首的一條成功法則 就是控制成本，實(shí)行低成本戰(zhàn)略。在物流運(yùn)營(yíng)過程中盡可 能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪 一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。在上述沃爾瑪

8、公司的做法中，作為最大零售企業(yè)，公司在產(chǎn)品采購，運(yùn)輸?shù)任锪鳝h(huán)節(jié)做到了 很好的成本收縮。直接向廠家購貨，減少了中間商的層層 加價(jià)，并縮短了流通時(shí)間。這種做法不僅降低了產(chǎn)品價(jià) 格，更能大大激發(fā)供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏 取了供應(yīng)商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)貨。如此做法，大大降低了購貨成本降低售價(jià)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪協(xié)助供應(yīng)商減低產(chǎn)品的做法，在我看來是他 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一大亮點(diǎn)。沃爾瑪通過強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低 成本來提高收益率，根據(jù)不斷的跟蹤了解記錄，迫使供應(yīng) 商進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使供應(yīng)商降低產(chǎn)品成 本及供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本。這種做法很新穎同時(shí)也很有效， 供應(yīng)商的利益與

9、沃爾瑪?shù)睦嫦⑾⑾嚓P(guān)，幫助供應(yīng)商降低 成本，既幫助供應(yīng)商改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)降低成本，同時(shí)也將沃 爾瑪購買產(chǎn)品的價(jià)格大大降低。這種雙贏的局面是在商業(yè) 領(lǐng)域最樂見的。建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，解決各店 鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來的高昂的庫存成本代價(jià)； 建立自有車隊(duì)，采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位，在任 何時(shí)候，調(diào)度中心都能知道這些車輛在什么地方，離商店 有多遠(yuǎn)，多長(zhǎng)時(shí)間到商店，這種估算可以精確到小時(shí)。這 樣降低了運(yùn)輸成本，提高了運(yùn)輸效率，節(jié)省了時(shí)間，實(shí)現(xiàn) 了 “無縫”供應(yīng)鏈。在日常的運(yùn)作過程中，沃爾瑪采用射頻技術(shù)/RF跟流條形碼/BC技術(shù)結(jié)合起來，應(yīng)用發(fā)達(dá)的高技 術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障

10、，物等技術(shù)，提 高了產(chǎn)品的掃描時(shí)間，縮短了進(jìn)貨場(chǎng)時(shí)間及銷售時(shí)間，降 低了營(yíng)運(yùn)成本。對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制，采購費(fèi)用、一 般管理成本、工資進(jìn)行嚴(yán)格的控制，從高層到基層一致貫 徹成本領(lǐng)先的思想，節(jié)約中使企業(yè)在常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超 越。通過以上對(duì)沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)沃爾瑪擁有一 整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，在“無縫”供應(yīng)鏈 的作用下很大程度的降低了運(yùn)輸成本，庫存成本和營(yíng)運(yùn)成 本。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲(chǔ)庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪作為全球的零售企業(yè)， 在降低成本方面做的努力與嘗試是成功的，也證明低成本 戰(zhàn)略是零售業(yè)企業(yè)取勝的必要法寶。同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查， 沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面也存在一些問題，例如商品質(zhì)量及服務(wù) 質(zhì)量較差，結(jié)賬排隊(duì)等候時(shí)間長(zhǎng)，導(dǎo)購提示欠缺，更有去年沃爾瑪價(jià) 格欺詐事件等，這些雖然是較為細(xì)微的方面，但作為零售 業(yè)來講，顧客