IT經(jīng)理世界TCL拐大彎

1、.：.；TCL拐大彎 本刊記者 張鵬 - TCL為什么？ - TCL憑什么？ - TCL終究要怎樣做？ - 假設(shè)讓人用一句話描畫TCL的話，恐怕90%以上的人都會選擇把TCL定位于“家電企業(yè)的行列。然而，經(jīng)過了TCL信息產(chǎn)業(yè)集團4月10日在北京舉行的初次戰(zhàn)略發(fā)布會，這種定位就多少顯得不夠準確了。 - 經(jīng)過分開微軟和進入TCL，曾經(jīng)被媒體爆炒兩次的吳士宏，無疑是那次名為“世紀春天的旋律發(fā)布會的焦點人物。在一個簡短的電影片后，身穿灰色西裝的吳士宏在熱烈的掌聲中出場。雖然神情略顯緊張，但是她宣布的TCL的下一步目的：“從一個勝利的家電制造和銷售廠商轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商，卻讓更多的人感到了前所未

2、有的吃驚。 - 一個年產(chǎn)值150億元的巨型家電企業(yè)說出的話當然是有份量的，而了解TCL“性格實踐上也就是TCL集團總裁李東生的性格的人更會清楚，這種企業(yè)開展戰(zhàn)略的變化，對TCL來說意味著什么。 - 應(yīng)該說，TCL這次可真的是拐了個大彎。不過需求特別強調(diào)一下的是：“拐大彎與“大拐彎還是不太一樣的。雖然兩者都表現(xiàn)了前進方向的大幅度調(diào)整，但是前者走的是曲線，后者那么往往拐的是直角。這其實是一個很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。 - 當然，無論是“拐大彎也好，“大拐彎也罷，人們?nèi)缃褡铌P(guān)懷的恐怕是：難道這么一個靠搞傳統(tǒng)家電致富的企業(yè)，以后真的要全面拐向IT陣營？難道這么一個本來與長虹、康佳逐鹿的企業(yè)，以后真的要與聯(lián)想甚至H

3、P、IBM等等“會獵互聯(lián)網(wǎng)？ - TCL為什么？TCL憑什么？TCL終究要怎樣做？ 李東生的IT情結(jié) - 一個企業(yè)的性格往往就是企業(yè)指點者的性格，一個企業(yè)走過的道路往往就是企業(yè)指點者思想開展的歷程。這一點，在TCL和李東生身上表達得格外明顯。 - TCL集團總裁李東生是個什么性格的人？這似乎是一個很難說清的問題。在許多人看來，李東生應(yīng)該是一個規(guī)范的“儒商，而且感性的“儒的味道遠遠高于理性的“商的味道，于是這樣幾個描畫詞經(jīng)常被用到：“寬容、“厚道、“平易近人等等。但是，同樣也有很多人以為李東生特別理性，甚至“穩(wěn)健這個評價李東生時出現(xiàn)頻率最高的詞，普通都被以為是TCL這些年來繼續(xù)勝利的重要緣由。

4、- 應(yīng)該說，這些說法都是正確的，它們從作為人和作為企業(yè)的指點者兩個方面表達了李東生的特點。然而，在這些人所共知的特點背后，李東生思想的最深處其實絕對是一個相當“激進的人物。 - 80年代末，IT這個詞的含義在國內(nèi)知道的人還很少，不過計算機曾經(jīng)作為真正的“高科技產(chǎn)品正在獲取著超額的利潤。那一年，在TCL做的李東生曾經(jīng)隱約感到了信息技術(shù)的力量，特別是李東生留意到，國際上甚至有人提出了家電、通訊和信息的3C整合是未來趨勢。于是他開場用心關(guān)注本人原來從未涉足的IT領(lǐng)域，只不過，當時主要還是從產(chǎn)品角度思索，真正讓他在產(chǎn)業(yè)層次構(gòu)成IT情結(jié)的，是一件很偶爾的事情。 - 1989年，李東生在香港談生意的時候很

5、偶爾地認識了JUKO一家IT公司。這個公司成立時間不過3年，僅憑著一顆VGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。而且JUKO在香港上市后，股票曾經(jīng)接連翻了3番?？墒窍啾戎?，1989年TCL曾經(jīng)苦心運營了8年的，一年的贏利也就有人家的非常之一。這種對企業(yè)財富宏大反差的親身體驗，給李東生的頭腦里立刻深深地刻下了一道印記IT蘊藏著宏大的時機和財富。 - 從那時候開場，李東生在心中曾經(jīng)開場向IT傾斜了。只不過當時TCL還處于生長期，本身資源遠遠不夠，再加上當時的IT市場遠遠沒有今天這么大，門檻也真實是太高，所以TCL在這方面不能夠有太大的投入。但是，李東生還是立刻就采取了行動。 - 恰好1989年JUKO

6、要在國內(nèi)成立消費主板的壽華合資公司，李東生馬上特別積極地參與了進去。雖然TCL只占了壽華合資公司5的股份，李東生卻對壽華寄予了很大的希望，同時他也很珍惜在IT圈子中的親身體驗。建立壽華的每一張圖紙，李東生都親身參與討論；他還親身到北京為壽華研發(fā)中心招募工程師，一次就在清華、北大招了80多名大學生。 - 時間轉(zhuǎn)眼到了1993年，TCL集團日漸成熟，銷售額到達10多億元，利潤到達兩三千萬元。而此時，隨著臺灣大量主板消費廠商的崛起，壽華卻正在逐漸走向下坡路。那一年，壽華的一位大股東不想做了，情愿以不太高的價錢出讓本人所占的股份。李東生一咬牙，與香港的一個朋友聯(lián)手，花兩個多億收買了壽華36的股份，成為

7、壽華的第一大股東。 - 面對IT，那時候李東生真的很“英勇。其實收買壽華的時候他的“理性曾經(jīng)覺得到了風險，但是一方面是出于資本市場壽華是香港上市公司的思索，另一方面是由于做了這么長時間，多少還是有感情的，特別是不想失去這樣一個大規(guī)模涉足IT的時機，于是李東生的“感性占了上風。 - 然而，滿懷熱情地做了一年壽華這個IT公司的董事長，李東生卻發(fā)現(xiàn)TCL沒有才干管好這個企業(yè)。作為最大股東，TCL與壽華這個IT公司的內(nèi)部運作和管理相差甚遠，而且對該行業(yè)技術(shù)的開展一點也不摸門，想管理都不知道怎樣下手。而當時主機板主要是消往國外，國內(nèi)市場很小，但是TCL在國外的銷售才干根本沒有，所以TCL在本人的優(yōu)勢上也

8、無法與壽華建立鏈接。再加上1993年TCL剛開場上大屏幕彩電，資金需求很大，根本騰不出手來協(xié)助 壽華重新崛起。 - 另外1993年底被任命為TCL電子集團總經(jīng)理的李東生，當時曾經(jīng)肩負著闖進彩電市場的重擔。他知道，這個義務(wù)很大程度上決議著未來10年整個TCL的開展。坐在這個位置上，李東生不得不讓理性替代感性，“魚和熊掌不可兼得，又一咬牙，找了個下家把股份全賣掉了。 - 現(xiàn)實證明李東生的決議還是正確的，1994年的非臺灣主板廠商幾乎無人幸存，聯(lián)想更是在主機板上賠得一塌糊涂。這種在懸崖邊上走了一回的覺得，把李東生一下子從思想上的“激進拉回到了徹底的“穩(wěn)健，整整兩年沒再向IT邁腿。 - 這件事讓李東生

9、對IT的技術(shù)和市場的高速變化有了深化的認識：“一個企業(yè)假設(shè)想在這個行業(yè)里面勝利的話，這個企業(yè)的整個運營管理構(gòu)造和管理人員的觀念必需求全面調(diào)整順應(yīng)才行，邁一條腿進去根本站不住腳。 - 但是李東生對IT的覺得真實是“銘心刻骨的，或者說，經(jīng)過壽華接觸IT的行動雖然驚了他一身冷汗，但是隨著IT業(yè)的開展和越來越多的IT企業(yè)的勝利，李東生對IT必將成為企業(yè)財富源泉的覺得卻不斷被充實。雖然TCL 2年多不斷在行動上遠離IT主戰(zhàn)場，但是李東生覺得未來還是有時機的，所以就讓1991年創(chuàng)建的TCL信息技術(shù)公司，收容了不少壽華的“殘部，同時也是精英作為以后東山再起的種子。很長一段時間，這些“種子根本上就是被養(yǎng)起來了

10、，“小打小鬧地做一些產(chǎn)品算是與IT堅持著幾縷聯(lián)絡(luò)，主要努力于電腦科技、產(chǎn)品和運用的跟蹤研討，為TCL集團尋覓進入信息產(chǎn)業(yè)的最正確時機。 - 到了1997年，隨著TCL在彩電市場的勝利躍進，TCL的實力和規(guī)模迅速增長起來。在業(yè)界一片“黑馬的贊譽聲中，曾經(jīng)成為整個TCL集團總裁的李東生想的卻是壽華給他留下的教訓：在企業(yè)規(guī)模不斷增長的時候，TCL必需加快企業(yè)的物流，決策等反響速度，并向現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代管理體系轉(zhuǎn)化，否那么，就算TCL不轉(zhuǎn)向IT，等IT浪潮席卷過來的時候，TCL將永遠也跟不上它的節(jié)拍。 - 于是，1997年TCL開場了內(nèi)部改制和ERP工程。 棋子 - 1997年，TCL集團建立企業(yè)內(nèi)

11、部ERP系統(tǒng)，全國各ERP廠商競標這單生意，開思是其中一個。接觸中，開思表達了想讓TCL收買的意思。 - 既然TCL在ERP系統(tǒng)上需求投入數(shù)千萬元，而僅僅投入幾百萬元就可以擁有一家專做ERP的公司，那時候還從沒有涉及過IT的“另一條腿軟件的TCL，單純從本錢思索顯然更情愿選擇后者。所以，TCL很直爽地花700萬元，將開思100的股份全都買了下來。 - 如今看來，這種思索方式顯然是過于簡單，并且有些一廂情愿。開思本來只是想讓TCL做一個“財主而已，“TCL最好只出錢，其他什么都別管；什么企業(yè)文化、觀念、管理思緒的互動全都免談。總之一句話：TCL是做家電的，搞IT他不行。 - 這件事對TCL觸動很

12、大。李東生知道：人和團隊在IT產(chǎn)業(yè)是多么的重要，它們不是公司的雇員，它們是公司的全部財富所在。而如今他看到，這些財富TCL本人沒有，想把它們買來，人家又只把他當成“土財主。其實，當時李東生收買開思還有另一方面的思索：要在中國IT業(yè)的首都北京擺下一顆戰(zhàn)略性的棋子?？扇缃衿遄訑[下去了，卻怎樣看都覺得別扭。 - 李東生寬厚的性格使他沒有只為他人把TCL當成“土財主而氣惱，相反，他開場仔細思索怎樣才干摘掉這個“土財主的帽子。李東生明確了三個思想：第一，出于時機本錢和時間本錢的思索，TCL在許多IT領(lǐng)域不宜本人涉足，所以還要繼續(xù)在IT不同的領(lǐng)域“布子。第二，TCL收買要非常注重和企業(yè)第一擔任人的溝通，注

13、重組織文化和觀念能否有相通的地方。要把對企業(yè)工程的關(guān)注，延伸到對企業(yè)文化、理念、管理思緒的并重。第三，TCL要本人開場建造在IT領(lǐng)域的“財富了，由于只需本人在IT領(lǐng)域真正做出一個樣子，才可以吸引新的“財富，并且把它們串成可以獲得更多財富的鏈條。 - 很明顯，闊別IT主戰(zhàn)場3年之久，以收買開思為契機，李東生正在有方案地“浸透回來。李東生之所以下決心要殺“回馬槍，當然是有緣由的。其實，1996年，TCL曾經(jīng)投資2000萬元創(chuàng)建TCL美國公司，對國外最新的通訊、視聽、電腦科技進展跟蹤。1997年夏，又投資1000萬元創(chuàng)建TCL技術(shù)開發(fā)研討中心，下設(shè)通訊、視聽和信息三個專業(yè)研討所，在通訊、視聽、電腦三

14、大系列產(chǎn)品的交融方面，進展積極探求。 - 據(jù)TCL總裁辦的總經(jīng)理虞躍明說，1996年年終的時候，李東生到歐洲和美國調(diào)查回來以后顯得很興奮，似乎有一肚子的話要說，馬上召集了幾次高層會議和戰(zhàn)略研討會，并在會上提出：如今從全球角度來看，下一步的開展將會使通訊、家電和電腦不能區(qū)分。所以TCL未來的產(chǎn)品一定要朝這方面去思索，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和開展戰(zhàn)略也要向這方面去靠攏。顯然，他的興奮正是源于本人確認了企業(yè)未來長久方向和本人“鐘情已久的IT業(yè)高利潤產(chǎn)品之間的聯(lián)絡(luò)。 - 但是，這種思想的溝通僅限于企業(yè)高層的幾個人，李東生生生把本人當時還有些“激進的思想壓了下來，由于前面的閱歷曾經(jīng)通知他，涉足IT是要牽一發(fā)而動全身的

15、。虞躍明說，其實他真的覺得李東生是一個很“激進的人，但是他的激進似乎只表如今思想上，他可以把趨勢看得很遠，甚至預測出他覺得不能夠的事情，可他在行動上，“根扎得卻很穩(wěn)。李東生身上明顯留有廣東企業(yè)的烙印，沒七八分把握他是不會說的，而想清楚了又誰也攔不住。所以他的激進往往很有韌性不會隨便行動，也不會隨便放棄。 - 應(yīng)該說這時候，把3C交融作為TCL未來方向的思想，從1989年到1996年，經(jīng)過整整7年的時間，曾經(jīng)在李東生的“韌性的熱情中有了一定的雛形。3C中通訊和視聽TCL多少還是有一些根底的，當時李東生覺得，就差電腦了。 - 1997年TCL開場做投資電腦的方案。當時TCL在家電和通訊這兩塊，相對

16、來說都曾經(jīng)成了一定的規(guī)模，進入了穩(wěn)定階段，整個集團可以為新的經(jīng)濟增長點提供一定的支持，而當時TCL以為中國的PC在未來還有很大的市場，時機很多，恰好TCL的優(yōu)勢又在做終端設(shè)備上，從這里切入有利于品牌延伸，有利于利用原有的運營優(yōu)勢和閱歷。其實李東生對PC的關(guān)注早在95、96年的時候就開場了，但是，在壽華那件事上的教訓，讓他不斷心存謹慎，覺得TCL做PC的火候還沒到。就算到1997年，他還是覺得本人做風險太大，于是他把目光投向了臺灣的OEM廠商們。經(jīng)過多次選擇和比較，1998年初，TCL終于與臺灣GVC一家與TCL文化接近，同時又習慣打他人品牌的電腦公司合資，注資5000萬元創(chuàng)建TCL致福電腦公司

17、，把家用電腦作為突破口，正式進軍IT產(chǎn)業(yè)主戰(zhàn)場。 - 有了突破口，就要讓它橫向拓展，“生根發(fā)芽。同樣是1998年，在開思之后，TCL又投資350萬元控股了北京東通系統(tǒng)集成公司，努力于大型電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平安維護技術(shù)的開發(fā)和推行，以及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。 - 可是TCL后來發(fā)現(xiàn)，開思和東通這兩個小公司的規(guī)模和在產(chǎn)業(yè)中的位置，根本缺乏以支撐TCL這么一個品牌下在IT領(lǐng)域的運作。于是緊接著TCL又投資在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成方面居國內(nèi)領(lǐng)先位置的金科公司，并將東通裝進了金科。1999年初，TCL看好翰林匯本身教育類運用軟件的寬廣市場前景，收買了翰林匯40%的股份，同時使翰林匯開發(fā)勝利的基于VCD的教育軟件可以和TCL頂置

18、盒產(chǎn)品構(gòu)成相互支撐的態(tài)勢。 - 這兩個國內(nèi)IT業(yè)的中量級企業(yè)的加盟和TCL電腦的初步勝利，使人們在1999年的時候明顯覺得到TCL在通訊和家電之外的第三個產(chǎn)業(yè)群曾經(jīng)初步構(gòu)成了。TCL用2年多時間把本人對未來開展方向的想象變成了零星擺下的這些棋子，而如今，這些棋子似乎逐漸讓人看出了“局的味道。 突破口 - TCL電腦的總經(jīng)理楊偉強經(jīng)常以打麻將的“專業(yè)術(shù)語來描畫TCL進軍IT的途徑：“打麻將常有插花、插嘴、插手和坐莊四種形狀，插花是一種投資行為，插嘴會介入管理，插手那么要起到主要作用，坐莊那么是徹頭徹尾本人動手。TCL針對其在IT產(chǎn)業(yè)群中的不同角色，會采用不同的方式。 - 應(yīng)該說，TCL在前面擺下

19、的那些“棋子全都是屬于“插花和“插嘴的范疇，當TCL真的要涉足IT主戰(zhàn)場的時候，特別是要用到本人的TCL品牌的時候，“插手和“坐莊就成了主要方式。 - 今年才33歲的楊偉強在1998年3月之前原是分管家電銷售的副總經(jīng)理。他本人以為調(diào)他過來搞電腦真的是很忽然的一件事情。其實這件事事先也并不是沒有征兆：李東生是97年下半年開場思索進入PC領(lǐng)域的，那年10月，有一次楊偉強和李東生出差，在飛機上坐在一同，李東生當時半開玩笑地問道：“假設(shè)TCL開場做IT，他有沒有興趣？而楊偉強的回答斬釘截鐵：“我不感興趣。 - 楊偉強知道做IT意味著什么。大學學的是計算機，又在IT行業(yè)干了三年多，楊偉強對IT產(chǎn)業(yè)的慘烈

20、和競爭的猛烈是不陌生的。更何況他做IT時還是386DX時代，IT業(yè)的更新速度真實讓楊偉強覺得“跟不上情勢。不過，在TCL恐怕再也找不到比楊偉強更適宜的人了，至少楊偉強在TCL里面得以“坐直升機般被提升的業(yè)績，讓李東生最終下了決心。他要把本人最器重的人從家電中抽出來，好鋼用在刀刃上，李東生希望可以靠PC一刀就為TCL在IT扯開一個“突破口。 - 1998年楊偉強是最后一個從TCL集團到電腦公司的高層人員，當時就差總經(jīng)理不斷懸在那里。實踐上，整個電腦公司的成立，從尋覓協(xié)作同伴到簽協(xié)議，全都是李東生直接指點的籌備小組一手籌辦的，除了希望可以把一個曾經(jīng)布好景的“舞臺留給楊偉強去發(fā)揚，另外顯然也是出于第

21、一次打TCL品牌投資IT所必需的謹慎，他需求在TCL涉及的資源上劃定一個范圍和方向。 - 楊偉強職務(wù)是到位了，但角色卻并不到位。分開這個行業(yè)6年，分開時是386DX，回來時曾經(jīng)是PII和Internet。楊偉強差不多用了四個月的時間去補課。當時TCLGVC電腦的董事長是GVC的，40多歲，在臺灣很知名，并在GVC有很高的職位；常務(wù)副總也是GVC的，是一個48歲的美籍華人，在IT行業(yè)有幾十年的從業(yè)閱歷；另外財務(wù)副總也是GVC的。楊偉強描畫本人幾乎是被戴了個金手銬，10萬塊錢以上就要雙方會簽。不過那一年楊偉強31歲，讓他這個“外行去指點一個接近50歲的美籍華人和40多歲的臺灣資深I(lǐng)T人，也可以想象

22、其中的難度。 - “我憑什么管人家？就憑我是TCL的人？我沒有任何捷徑，只需去補課，彎腰低頭拼命干活。后來對方才越來越認可我，半年以后我這個總經(jīng)理才當?shù)妹逼鋵?。楊偉強想起那段閱歷很有些感慨。 - 這種規(guī)劃，李東生顯然有他本人的道理，他以為TCL的優(yōu)勢在市場才干，所以主管行銷，而由對方擔任提供產(chǎn)品。企業(yè)的方式是TCL出總經(jīng)理，GVC幾乎包攬一切其他關(guān)鍵職務(wù)，股份雙方是各占50%。對TCL這個在PC領(lǐng)域毫無實際閱歷的企業(yè)來說，這種組合無疑更保險一些。而且，他置信楊偉強的學習才干，他希望楊偉強和他手下的IT班子可以盡快成為TCL在IT領(lǐng)域的第一個100%的自有資產(chǎn)。 - 對楊偉強來說，從家電出來搞

23、電腦損失是不小的，畢竟做家電那么多年，根底曾經(jīng)打好，而且后來家電還上市了，怎樣說也比從零開場做PC輕松許多。不過1999年李東生沒有給電腦公司下目的，詳細目的都是楊偉強本人提出來的。他說：“高明的老板都這樣講：漸漸來，不要有壓力。但我們不能冒傻氣，沒有哪一個老板不想盡快開展起來，不想賺錢。他要體諒他對他的一種關(guān)懷，更要用力把事做好。 - 說句題外話，李東生在人的問題上確實是很有“道的，他從來不咄咄逼人，寬厚的人格魅力卻往往可以產(chǎn)生宏大的向心力。當TCL在企業(yè)走向IT陣營而分配體系還遠遠沒有走向這個陣營的時候，多年來的信任和人與人之間的感情恐怕起了不少作用，雖然這種作用不見得可以永遠堅持有效，但

24、至少為TCL體制上的轉(zhuǎn)變博得了時間。 - 實事求是地講，TCL做電腦優(yōu)勢沒多少優(yōu)勢卻一大堆。楊偉強對本身優(yōu)勢的分析也是獨辟蹊徑：“我們最大的優(yōu)勢是整個企業(yè)的氣氛和機制。首先是我的婆婆對我來講比較信任，作為首選，得到的資源是優(yōu)先的，所以我能比較充分地按照我的規(guī)劃和思想去開展。第二，我的壓力很單純，只需求圍繞著市場去思索，而不需求思索我的位置，思索我上面的人走哪條道路，這是一件很幸福的事情。顯然，他對李東生為他營造的環(huán)境相當稱心。 - 楊偉強去搞電腦，根本上沒有帶原來TCL的人，從1998年3月到1999年年中，楊偉強從全國各地招人重新組建了一個IT團隊，值得留意的是，這個團隊幾乎沒有任何家電背景

25、。在GVC“帶跑這段時間里，楊偉強手下曾經(jīng)構(gòu)成了一個專業(yè)化程度很高的行銷、渠道隊伍。同時，楊偉強在重新融入IT的時候，發(fā)現(xiàn)家用市場的基數(shù)比較小，但其增長率遠遠超越行業(yè)的平均程度。而作為一個后來者，想從行業(yè)當中勝出，就應(yīng)該捕捉在這個行業(yè)當中增長最快的分支。這個想法與TCL集團的想象相互印證，從試探變成真正確認了TCL電腦的開展方向。 - 1999年6月，由于GVC本人的一些問題，出現(xiàn)了退出的想法，TCL借機議價35%把GVC的股份全部收買。顯然，假設(shè)說一開場TCL還心里沒有底的話。那么在這一年多的時間里，TCL曾經(jīng)有100%的自信心本人把PC做下來。 - 1999年TCL電腦銷售了15萬臺，排在

26、全國的第五位。雖然還沒有實現(xiàn)贏利，但曾經(jīng)越過了生死線和平衡線收入可以打平日常支出，生存問題曾經(jīng)根本處理，TCL開場有時機思索第二步和第三步的開展了。 困惑 - 假設(shè)說到1999年的上半年，TCL的焦點還在PC上，還在圍繞著PC思索問題，那么1999年下半年中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的氣氛和國外互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)生的艱苦事件，曾經(jīng)讓TCL深深地覺得到，必需開場仔細去思索整個企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)時代的未來戰(zhàn)略了。 - 作為那段時間TCL在IT方面的先鋒，楊偉強對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注不斷沒有延續(xù)。在一年多的時間里，給他啟發(fā)最大的有兩點：首先是Dell的勝利，Dell的勝利之處在于他知道本人的產(chǎn)品將賣給誰，同時知道他所能接受的價錢是什么，他

27、所能接受的配置是什么，他們不僅處理了需求與供應(yīng)之間的信息不對稱，同時能經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)以最快捷、最經(jīng)濟的方式不斷擴展業(yè)務(wù)。這對楊偉強在PC領(lǐng)域的運營直接提供了啟發(fā)。 - 接著是Amazon。傳統(tǒng)意義上的書店，交完書之后，購書者和銷售者之間曾經(jīng)沒有關(guān)系了，但是互聯(lián)網(wǎng)可以協(xié)助 Amazon實現(xiàn)這樣一個手段，經(jīng)過客戶的一次購買行為建立起個人數(shù)據(jù)庫，然后可以將這一數(shù)據(jù)庫變成可反復利用的企業(yè)客戶資源。同時楊偉強想到，TCL每年的客戶數(shù)的增量是非常大的，550萬臺的彩電，幾百萬臺的機，加在一同超越一千萬。假設(shè)能把這些數(shù)據(jù)變成客戶資源，這將是一筆多么大的財富。 - “面對互聯(lián)網(wǎng)時代，原有的企業(yè)的整個形狀必需求重

28、新定位和思索。絕對不是大吃小，而是快吃慢。誰在互聯(lián)網(wǎng)時代構(gòu)建起本人的思緒、框架并率先完成戰(zhàn)略規(guī)劃，他將博得整個世界。楊偉強的熱情性格使他在看到方向以后，再也坐不住了。 - 其實，不光是楊偉強，李東生同樣也在思索互聯(lián)網(wǎng)的問題。這么多年來，李東生對IT的戀戀不舍，忽然間顯得落伍了，或者說，他發(fā)現(xiàn)本人對IT的了解原來并不完全。網(wǎng)絡(luò)帶來的財富似乎比10年前以計算機技術(shù)為根底的IT更加讓人震驚和無法了解。 - 1999年國內(nèi)大炒“網(wǎng)絡(luò)概念，于是股民和基金甚至海外公司都經(jīng)常提出意見，為什么不搞點概念炒一炒？雖然李東生是一個非常務(wù)虛的人，但在這一方面表現(xiàn)出了極度的穩(wěn)重。他在想：是不是真的大家都要去搞泡沫？T

29、CL有一個企業(yè)目的，叫做為顧客發(fā)明價值，泡沫能為顧客發(fā)明什么價值？雖然在互聯(lián)網(wǎng)這個全新的產(chǎn)業(yè)面前，他有點“暈了，但是以他的閱歷，以他的知覺，以他做人的性格，李東生以為這是有問題的，是不符合企業(yè)原那么的。TCL要做就不能只做概念，要有實真實在的東西。 - 但是實真實在搞網(wǎng)絡(luò)是需求很大投入的，李東生做任何事情之前都要本人先想明白。這件事也不例外，更何況作為整個TCL的領(lǐng)頭人，他實踐要思索的是在新世紀和新經(jīng)濟規(guī)那么面前TCL的未來道路，這不由得讓他趨向穩(wěn)健。因此，在他還沒有想明白之前，就堅守“搞互聯(lián)網(wǎng)能不能馬上帶來利潤是次要的，對TCL未來開展的奉獻在什么地方才是關(guān)鍵這條原那么。堅持不能簡單去跟風，

30、要先做本人有優(yōu)勢的事情。在越來越多的人煽動他投入互聯(lián)網(wǎng)的時候，他經(jīng)常舉華為的例子“在92、93年股票房地產(chǎn)最熱的時候，華為就是一門心思、扎扎實實地做他的通訊，所以才有它今天的勝利。一個企業(yè)做任何領(lǐng)域一定要很專注，要很執(zhí)著，要很穩(wěn)健，缺了這幾點都不行。 - 但是有一句話叫“勢比人強，TCL眼睜睜看著聯(lián)想炒到了一千億的市值，然后拿到幾十億的錢去做互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)雖然對有些做法不了解，甚至覺得會有問題，但是畢竟它是客觀存在的。TCL不得不坐下來再好好想想這個“勢本人應(yīng)該怎樣來做了。從1999年開場，TCL每個季度都開一個信息產(chǎn)業(yè)頂峰會，大家在一同用兩三天的時間封鎖式討論互聯(lián)網(wǎng)和信息產(chǎn)業(yè)問題。后來大家越想

31、越明白，發(fā)如今國內(nèi)假設(shè)沒有一個真正的實體產(chǎn)業(yè)支撐的話，單純靠網(wǎng)站，可以留存下來的能夠性很小。而傳統(tǒng)企業(yè)，假設(shè)它可以合理地借助和運用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，反而可以到達新的高度。從那時候開場，TCL似乎才真正看到了互聯(lián)網(wǎng)對于每一個企業(yè)，每一個產(chǎn)業(yè)帶來的是什么，開場上上下下審視本人、審視互聯(lián)網(wǎng)，尋覓最好的結(jié)合點。很快，面向網(wǎng)絡(luò)的大方向就確定了下來，甚至有些分公司曾經(jīng)開場制定產(chǎn)品方案了。 - 實事求是地講，1998年TCL涉足信息產(chǎn)業(yè)更多的是一種家電產(chǎn)業(yè)的延伸。李東生看到的是未來家用電腦市場的前景，同時更關(guān)鍵的是TCL那時候曾經(jīng)擁有了在這個領(lǐng)域投入的實力。雖然李東生說投入PC不是試探性行為，在資源上也全力支持，但

32、他心里面也一定是沒有底的，他也沒有真的要求PC這一錘子砸下去一定要怎樣樣。而楊偉強最后把PC做得站穩(wěn)腳跟了，無疑最大的奉獻就是給TCL集團堅決了在整個信息產(chǎn)業(yè)開展的一個決心和自信心，包括李東生可以把GVC的股份回購，并且可以在家電在香港上市的時候，宣布會把PC裝進去，沒有對這個產(chǎn)業(yè)的自信心，這都是不能夠的。 - TCL應(yīng)該慶幸本人在網(wǎng)絡(luò)大潮掀起的時候本人曾經(jīng)“略通水性。假設(shè)沒有PC在1999年的初步勝利，沒有曾經(jīng)開場并且堅持在進展的“布子，就算看到了向網(wǎng)絡(luò)方面的整合的方向，等待著它的恐怕只能是“冒進和“保守兩種選擇，不能夠那么理性地去制定戰(zhàn)略，由于它沒有在原有產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與未來開展方向上建立一個有

33、效的聯(lián)接點。在這一點上，李東生的“直覺和“韌性的激進功不可沒。 - 但是，在看清楚方向以后，TCL這么大的“盤子需求怎樣平緩并且步伐一致的轉(zhuǎn)向？選什么作為最有效的突破點？這個問題并沒有被根本處理。相反，在李東生還沒有100%的自信心的時候，在整個集團還沒有規(guī)劃出新的資源整合方案的時候，這種對未來方向確實定反而讓TCL面臨著“資源反復浪費和“形不成拳頭等嚴重問題?；谶@種緣由，李東生曾經(jīng)急迫的感到：必需求找一個人來證明、明確和細化整個戰(zhàn)略想象和資源整合方案。而且，TCL向信息產(chǎn)業(yè)進軍，對內(nèi)對外都需求一個“領(lǐng)軍人物。 - 1999年9月上海論壇的召開，對TCL的影響很大。當時，李東生應(yīng)邀與愛立信總

34、裁柯德川在上海電視臺三樓演播室做了一次節(jié)目。節(jié)目的名字叫，但是李東生與略顯傲慢的柯德川根本上沒能進展什么本質(zhì)性交流，臺下的提問也根本上都是在問愛立信。與國際化大企業(yè)相比，TCL明顯被忽視了。性格寬厚的李東生也許并不是很在意這種閱歷。但是整個論壇之行卻讓李東生深感中國企業(yè)與外國企業(yè)的整體差距真實宏大。 - “中國經(jīng)濟要強大，中國企業(yè)就一定要強大。中國是一個經(jīng)濟大國而不是一個經(jīng)濟強國，主要就是由于沒有大企業(yè)，中國企業(yè)必需求肩負這個責任。再難也要向這個方向走下去，必需求在有限的時間內(nèi)WTO就要翻開圍墻了追上去。李東生切身體驗的緊迫感，使他從論壇一回來就在集團內(nèi)發(fā)布了建立國際化大企業(yè)的戰(zhàn)略。 - 其實

35、這個的戰(zhàn)略綱要早在1999年8月就寫好了，但是李東生總是覺得還不到時候向外公布，怕人家說他吹牛。在這個戰(zhàn)略綱要中，雖然對在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的開展還沒有一個詳細的想象，但是曾經(jīng)明確了要做世界級企業(yè)，就必需開展信息產(chǎn)業(yè)的思想。而且李東生還用了很大篇幅強調(diào)“變革創(chuàng)新才干是企業(yè)繼續(xù)開展的驅(qū)動力。顯然，他曾經(jīng)在為TCL即將發(fā)生的變化做預備了。只不過，這種轉(zhuǎn)變多少還是從“塊而不是從“面來思索的。 - 1999年10月7日,在深圳舉行的高交會上,TCL與美國在納斯達克上市的蓮花太平洋Lotus Pacific公司簽署合約，經(jīng)過股權(quán)置換成為該公司的第一大股東，雙方在深圳成立合資公司，消費Cable Modem用于

36、寬帶上網(wǎng)和路由器，同時，雙方還在上海合資成立天訊公司，主營ICP業(yè)務(wù)，并將與上廣電協(xié)作，實現(xiàn)Cable上網(wǎng)。與蓮花太平洋換股合資不但使TCL在信息產(chǎn)業(yè)又添加了一顆“棋子，同時加上內(nèi)地上市的TCL通訊，香港上市的TCL家電PC，TCL在內(nèi)地香港美國的資本市場曾經(jīng)構(gòu)成了一根強勁的鏈條。 - 楊偉強說：“當時我們覺得信息產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)布好了這么多棋子，如今就看怎樣成局了。定什么樣的戰(zhàn)略，找什么作為結(jié)合點，還需求一個信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭人來激發(fā)。 - 這覺得就像發(fā)動機氣缸里曾經(jīng)充溢了油氣混合物，只差一個火花了。 火花 - 李東生請吳士宏來TCL為的是什么？吳士宏覺得是為事，而不是為人。換句話說就是不是為了炒作，而

37、是為了可以把前面曾經(jīng)撒出去的錢，真正做成一個大局。這恰好是吳士宏從微軟出來后最想做的事情。 - 實踐上最早提出請吳士宏來的人是楊偉強。他在解釋為什么給本人找老板的時候說：“當我們真的要全力進入這一產(chǎn)業(yè)時，我心里很清楚本人有幾斤幾兩，以及做這個行業(yè)我還欠缺什么。如今必需給TCL整個IT產(chǎn)業(yè)注入新的東西了。 - 撮合吳士宏與李東生見面并不容易。吳士宏一方面由于正在寫書，另一方面對國企比較“過敏，開場時并不太情愿。好在李東生是個特寬厚的人，在八字還沒一撇的時候就被楊偉強搬了出來。見面當天吳士宏特意穿了一身輕飄花哨，沒領(lǐng)沒袖子的連衣裙，那意思就是說：“我可不是迎合他們國企的風格。 - 沒想到李東生見面

38、就說：“知道他能夠如今不想要去任務(wù)，還很忙，贊賞他的時間。這樣，我先來引見我本人吧。于是他就把本人從頭恨不得從出生開場講到尾，也沒講他的功績，也沒說一開場就有多大的雄心壯志，甚至到最后他都沒有說過一句，愛TCL啦，TCL是我的未來之類的話?！暗撬阉徊揭徊阶哌^的路，做過的事串起來，他就覺得他絕對是這個企業(yè)的領(lǐng)袖和魂，而且是特值得信任的那么一個人物。吳士宏說，“還有那種創(chuàng)業(yè)的熱情和與平和揉合在一同性格，很有個人魅力。 - 第一次見面，吳士宏、李東生一談就是幾個小時，在幾個小時的交流中，吳士宏感到李東生對信息產(chǎn)業(yè)的想象和了解都不甚清楚。而李東生也并不避諱這一點，他坦言本人就知道這個方向沒錯，但

39、是以后詳細怎樣做確實還不知道。特別是所謂的“布子完成以后，本來希望這些“認了宗的表兄弟，可以在市場上發(fā)生互動，大家相互提攜。如今看來這種想法似乎太單純了。而TCL前前后后曾經(jīng)投了好幾個億，李東生說本人如今不知道要怎樣做了，特別想有個內(nèi)行的人把它們變成拳頭。 - 這么坦誠的老板，這么富有挑戰(zhàn)的局面，吳士宏最終當然動心了。 - 吳士宏到TCL上班后的第一件事就是開會。1999年12月2日TCL在福州開了一次IT戰(zhàn)略研討會，其實這次會議是李東生專門為吳士宏預備的，他希望可以經(jīng)過這種方式讓吳士宏盡快了解TCL的一切資源。當時通訊、家電、IT這幾個主要產(chǎn)業(yè)群的老總都參與了，下面二級公司的主要總經(jīng)理也參與

40、了，規(guī)模相當龐大。 - 在會上吳士宏由于剛來根本上就沒說什么，不過各大板塊“群情激昂，幾乎人人都有一個進入IT領(lǐng)域的方案和戰(zhàn)略，甚至曾經(jīng)詳細到了各種產(chǎn)品，目的宏偉還特別激動人心。一位特邀的專家聽后開玩笑說：“這哪是TCL的企業(yè)戰(zhàn)略研討會呀，幾乎就是信息產(chǎn)業(yè)部的會議嘛。 - 顯然，一開場大家都希望從本人這里向IT拓展，這塊做大了，本人這塊在整個集團的位置當然也就更高了，而且可以得到相應(yīng)的資源，這也都是人之常情。不過由此可以看到，李東生從外面找人來領(lǐng)軍信息產(chǎn)業(yè)，制定IT開展戰(zhàn)略，恐怕也有這樣一層的思索：讓一個游離在外的人來作決策，在決議方向和資源整合的時候才會更客觀和科學。 - 吳士宏到TCL以后

41、不斷強迫本人“沉下去，把頭腦調(diào)整到“空白形狀去了解TCL。她覺得要做成大事，先要“自廢武功“把手綁在背后，由于只需一動手，一張嘴，他就會陷到一個事情里，無法再去體驗全局的覺得。那次會議以后，她花了2個多月的時間把TCL上上下下跑了個遍，從家電到通訊，從消費車間到研發(fā)中心，從代理到零售，當然也少不了對幾大塊的“掌門的拜見。其實她這么做還多少有些“小算盤，畢竟TCL未來在信息產(chǎn)業(yè)的開展，是必需求整合整個企業(yè)資源的，這時候總要先知道集團有什么和什么最出色吧。 - 假設(shè)說本來李東生和楊偉強找吳士宏來就是讓她為整個集團的戰(zhàn)略拓展進展規(guī)劃，其實并不準確，他們當時主要還是想讓吳士宏來“激發(fā)一下TCL在IT這

42、一塊的未來開展。但是隨著對TCL的了解，吳士宏發(fā)現(xiàn)了許多“特別好的資源，同時她也發(fā)現(xiàn)，她要做的任務(wù)絕對不僅僅是把信息產(chǎn)業(yè)這一塊展開的問題。實踐上信息產(chǎn)業(yè)在整合傳統(tǒng)資源進展展開的同時應(yīng)該可以承當起另外一個使命不僅僅是一個家電產(chǎn)業(yè)的延伸，更重要的是圍繞信息產(chǎn)業(yè)可以承當對整個TCL的一種改造。TCL未來的IT陣營既作為產(chǎn)業(yè)本身的一種形狀存在，同時它又可以作為一種工具，使TCL的一切傳統(tǒng)資源可以借助它被重新塑呵斥一種更適宜未來網(wǎng)絡(luò)社會的方式。 - 12月中旬，吳士宏第一次跟楊偉強說：“我覺得如今越想這事越大，我們眼前不光是IT的事，我們得把整個集團弄進來。接著她就把本人的“三層構(gòu)造大網(wǎng)絡(luò)的想法后來“天

43、、地、人、家的雛形講了出來。她的中心思想是：TCL最優(yōu)秀的資源就是在家電領(lǐng)域面對消費者的市場才干，這種才干恰恰是如今的IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所不具備的，而家電這個平臺同時又可以整合和包容大量的新技術(shù)，在產(chǎn)品上無限拓展。顯然，網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)可以使TCL的這兩個“向下可以接地，向上可以通天的優(yōu)勢和潛質(zhì)被充分地發(fā)揚，從而使整個集團獲得一次全方位的開展時機。經(jīng)過反復討論修正，他們兩個在大方向上首先達成了共識，然后把這么一個龐大的想象通知了李東生。 - 李東生一開場也沒想到吳士宏搞出了這么大的一個東西，把整個集團都裝進去了。他多少有些擔憂步子是不是一下子邁得太大了?？蓞鞘亢暌彩莻€看清了方向就誰也攔不住的人

44、，不光是沒完沒了地逮住李東生就說，而且下面還拉著一批TCL集團各塊的“掌門。李東生一看大家對吳士宏的東西還挺支持，擔憂先減了一半，靜下心來讓吳士宏反復把所謂的大網(wǎng)絡(luò)一層一層地講清楚。他發(fā)現(xiàn)，吳士宏的“大網(wǎng)絡(luò)不是要去突破如今的形狀，重新劃分權(quán)利，而是經(jīng)過根據(jù)大家的優(yōu)點進展分工整合，一同去搭建一個與網(wǎng)絡(luò)嚴密相關(guān)的信息產(chǎn)業(yè)平臺，然后誰都可以往上摞，在上面開展。所以難怪各個集團都表示支持。 - 應(yīng)該說，得到李東生在方向上的認可是吳士宏推行整個想象的關(guān)鍵，由于她覺得李東生在TCL的位置不只是一個指點，更是一個領(lǐng)袖，他對企業(yè)的影響力是驚人的。不過李東生潛認識里的“激進，或者說“創(chuàng)業(yè)的熱情與吳士宏多少有些類

45、似，所以他們溝通起來的妨礙很少。 - ICP是TCL經(jīng)過吳士宏“激發(fā)以后認識變化最大的一塊。去年的時候，李東生對企業(yè)做ICP的看法是批判大于贊賞，或者說他覺得本人還沒想清楚，所以干脆就不去弄。吳士宏來了以后，在制定戰(zhàn)略的時候不可防止地涉及到了這個問題。當時李東生特別指出來：“這一塊不要焦急，先看看。那意思就是說，他們先把其他比較緊迫的問題處理了，然后再說這個問題。吳士宏心直口快：“李總，那可不行，這一塊非得弄點不成，不弄人家都不信TCL向互聯(lián)網(wǎng)拓展，做的是IT。這跟您以前搞PC是一條路嘛！ - 其實李東生倒不是傳統(tǒng)觀念轉(zhuǎn)不過彎，關(guān)鍵是他依然堅信搞網(wǎng)絡(luò)一定要為企業(yè)的未來提供奉獻。PC以后賺錢他是

46、有把握的，網(wǎng)站靠什么賺錢他可沒譜。不過，最后還是吳士宏幫他處理了這個困惑：TCL做ICP不是要去做一個新浪或者8848，它提供的是與信息家電捆綁在一同的接入效力和信息增值效力。假設(shè)他賣的電視上有一個聯(lián)網(wǎng)功能，而且還有一個本人的網(wǎng)絡(luò)效力平臺，整個產(chǎn)品的增值空間就會大大提升，而且這可以作為一條主線把曾經(jīng)成為TCL未來方向的一切信息產(chǎn)品掛上鉤。換句話說，它是可以幫TCL賣東西的。 - 解開了這個疙瘩，李東生馬上成為了“積極分子，開場在大會小會上向集團各層宣講搞ICP的意義。 - 接受了吳士宏的“大網(wǎng)絡(luò)中的TCL要提供網(wǎng)絡(luò)效力等“前衛(wèi)的觀念，同時李東生也把本人“進入新領(lǐng)域的時候一定要與本人傳統(tǒng)的優(yōu)勢建

47、立鏈接的觀念“互動給了吳士宏。比如PC，TCL是從家用市場切進去的，這有利于發(fā)揚原有的家電方面的優(yōu)勢，而如今PC站穩(wěn)腳跟，就可以把優(yōu)勢結(jié)合到其他信息產(chǎn)品上。一層一層地走是風險最小，效果最大的做法。這其實是在IT方面和其他的領(lǐng)域TCL一向的風格。這種觀念最終使“TCL向互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，變成了“TCL面向互聯(lián)網(wǎng)進展戰(zhàn)略拓展。 - 從到TCL的第三個月起，吳士宏從“聽的多變成“說的多了，開場進一步細化和“藝術(shù)化本人的想象。在這個過程中，吳士宏稱楊偉強也提供了不少協(xié)助 。一個是最先的了解和支持，這種了解和支持是在不斷的質(zhì)疑和爭論中完成的。這使她在后來與高層的溝通的時候可以更系統(tǒng)。另外最關(guān)鍵的一點是，

48、楊偉強會不斷自動地提示吳士宏TCL集團中的各種背景和淵源，使得吳士宏在提出資源整合方案的時候，防止了一些誤解和能夠引發(fā)的對立。這對吳士宏爭取整個集團高層的支持自然協(xié)助 極大。畢竟對戰(zhàn)略的思索絕對不僅僅于產(chǎn)業(yè)，很多還要對現(xiàn)有載體的人、文化、所處產(chǎn)業(yè)的認識和了解。 - 當最終TCL“從勝利的家電制造和銷售廠商轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的戰(zhàn)略被TCL董事會經(jīng)過的時候，我們可以發(fā)現(xiàn)，吳士宏除了做信息產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理，又添加了一個TCL集團CIO的職務(wù)，顯然吳士宏這個“火花引發(fā)的“爆炸力曾經(jīng)遠遠超出了最初的TCL的想象。不過看得出來，這也是TCL有意引導和積極參與的結(jié)果，畢竟吳士宏只是“火花，“火花的作用

49、就是激發(fā)。沒有TCL高層的悟性和互動，“爆炸的力度也不會這么大。 - 不過，吳士宏很會“利用李東生多年來在TCL建立的領(lǐng)袖聲威，這種聲威首先協(xié)助 她在高層建立了一種共識，讓她從上往下進展改革；然后又在外界構(gòu)成了一種“TCL決心已下的覺得，從外向里營造不可逆轉(zhuǎn)的“勢，使得TCL向互聯(lián)網(wǎng)拓展的行動顯得很有“整體感，這對減小行動思想不一致所呵斥的“內(nèi)耗是大有益處的。 可控“核聚變 - 對TCL這樣一個擁有多個產(chǎn)業(yè)集團的大企業(yè)來說，把“爆炸變成可以控制的“熄滅，是整個戰(zhàn)略拓展中的關(guān)鍵。在拋出一個戰(zhàn)略框架之后，TCL如何順利地把資源進展整合，怎樣構(gòu)建“天、地、人、家和同伴天下呢？ - TCL根據(jù)如今的戰(zhàn)

50、略成立了信息產(chǎn)業(yè)集團，整個企業(yè)構(gòu)造也因此發(fā)生了一些變化。原來TCL電腦作為IT板塊的時候，TCL以前布下的那些棋子與電腦這邊都是虛線聯(lián)絡(luò)，如今成立了信息產(chǎn)業(yè)集團，電腦和這些“表兄弟都是與信息產(chǎn)業(yè)集團進展實線銜接。從戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略的制定，到日常企業(yè)管理，吳士宏都曾經(jīng)介入了進來。這是TCL在IT領(lǐng)域整合資源的重要一步。本來這些企業(yè)各做各的，形不成集團優(yōu)勢，如今吳士宏正預備用利益和文化兩條紐帶把他們串起來， - 整合這些獨立的運營實體，必需有共同的利益根底。如今TCL信息產(chǎn)業(yè)集團曾經(jīng)成立了一個“綜合業(yè)務(wù)部，專門擔任尋覓適宜的工程然后把可以利用的資源整合成“處理方案。平常大家能夠還是各干各的，但是一旦

51、需求，“綜合業(yè)務(wù)部將經(jīng)過一些大的“單子使各個“表兄弟一同獲利，也使集團的產(chǎn)品、效力可以迅速拓展。關(guān)鍵是，不是給他們多找了個老板，而是多找了很多條賺錢的道。 - 另外，吳士宏的加盟開場讓TCL有時機輸出本人的管理和文化。由于這個管理和文化曾經(jīng)不是原有的TCL的家電管理和文化，再加上TCL在PC方面的勝利也比較讓人服氣，大家曾經(jīng)開場情愿靠過來了。聽說如今TCL注資的IT企業(yè)與信息產(chǎn)業(yè)集團的交流比原來加強了很多，特別是吳士宏與他們一同分析市場戰(zhàn)略、討論內(nèi)部管理的時候他們都表現(xiàn)得相當積極。這條紐帶有時候恐怕比利益更重要一些。 - 除了外部整合，吳士宏如今的一個重要義務(wù)就是整合TCL內(nèi)部的原有資源。這不

52、僅僅是為了支持信息產(chǎn)業(yè)集團的開展，更重要的是要經(jīng)過信息產(chǎn)業(yè)集團帶動整個TCL向信息產(chǎn)業(yè)邁進。而在這方面擺在第一位的就是對原有銷售網(wǎng)絡(luò)的改造，由于這是TCL傳統(tǒng)資源與新戰(zhàn)略的第一個實打?qū)嵉慕Y(jié)合點。TCL原有的家電銷售網(wǎng)絡(luò)可是相當了得，幾萬人的隊伍，沒有一個不是“戰(zhàn)場上拚殺出來的。吳士宏坦言，本人非常佩服這套體系，但是她覺得上面還短少一個理性的系統(tǒng)計算機管理系統(tǒng)。但是這套東西，不能說安就安，否那么突破了今天的平衡，在這一百多億生意里邊影響到10就不得了，所以要按照先商務(wù)電子化這方面TCL曾經(jīng)有一定根底，再電子商務(wù)化，先建立“模型再橫向移植的進程循序漸進。 - 至于公司內(nèi)部的產(chǎn)品線整合，吳士宏現(xiàn)有一

53、個身份是信息家電任務(wù)委員會的“召集人。3C交融，TCL內(nèi)部不斷都合著說，分著做，如今似乎要合著做了。TCL在未來一年中有幾件事是一定要發(fā)生的，比如首先就是TCL“垂直門戶網(wǎng)站的開通。目前TCL曾經(jīng)明確資源將要向信息家電傾斜，而要整合TCL在各個領(lǐng)域的資源，打通互聯(lián)網(wǎng)是關(guān)鍵。由于“空口無憑，當傳統(tǒng)資源看到互聯(lián)網(wǎng)可以明顯為本人帶來利益的時候，這些資源往往才會積極自動地靠過來。 - 看得出來，吳士宏在整合TCL資源，向互聯(lián)網(wǎng)方向拓展的時候，并不是大刀闊斧，從某種意義上講，更多地是采用了一種穩(wěn)健和“溫順的風格。從TCL公布的“并行戰(zhàn)略，即互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)開展并行，投資與融資并行，國內(nèi)與國際并行來看，

54、可以預料的是，在這一輪關(guān)于“TCL戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)變的“爆炒之后，TCL會在部分出現(xiàn)一些新的以前沒有的亮點，這主要是要以最快的速度完成戰(zhàn)略部署。但是從整體角度來看，TCL的變化很能夠會被分解到相當細微的地方，以致于普通人很難在短期內(nèi)看到差別。 - “其實，任何一種改造，都不能夠像收音機啪的一下?lián)Q個臺那么簡單。很多情況下，轉(zhuǎn)變往往是并行的，在相當長一段時間里，破和立是一個相互交融的過程。李東生非常強調(diào)在這個過程中穩(wěn)健的重要性。 - 本來TCL向網(wǎng)絡(luò)“拐彎最大的難度在于：當新的還沒有建立起來，而新的又給原有的組織帶來非常大的沖擊的時候，高層能不能堅決決心，能不可以充分調(diào)動資源用最小的本錢“挺過去。同時還要看能不能保證平穩(wěn)過渡，不在一瞬間對原有構(gòu)造產(chǎn)生根本性的損害。也就是說，既要堅持“熄滅的溫度，又不能讓溫度高得把外殼“炸掉。顯然，處理這些問題不是靠吳士宏一個人就能完成的。 - TCL從傳統(tǒng)家電企業(yè)開展到“互聯(lián)網(wǎng)接入廠商，中間堪稱是拐了一個“大彎。這不光是說企業(yè)的定位曾經(jīng)大相徑庭，同時也反映了這個企業(yè)從接觸IT到了解IT的“曲線過程。實踐上這還是李東生對信息產(chǎn)業(yè)的認識從“片面到“全面，從“相對激進到“相對穩(wěn)健的過程。 - 假設(shè)說在1999年之前李東生的領(lǐng)袖風范表達在對未來趨勢的“嗅覺之上的話，在2000年到來的時候，TCL對他的需求那么更迫切地表達在了“包容才干