01制定特色戰(zhàn)略推動組織持續(xù)發(fā)展

1、中國 NGO 的發(fā)展中國副會長問題是干什么的？問題已今天不研究的人、企業(yè)或公司，未來經(jīng)被用濫了。每一個人無論是達(dá)官十年必然。其實，包括個人在內(nèi)，貴公司經(jīng)理、還是民間組織隨口就如果沒有明確的指導(dǎo)方向，你的人生會說出二字。但是真正懂得涵義將是盲目而忙亂、糊涂的，最后走到何方的，為數(shù)少之又少。真正把拿來使用去是并不清楚的。所以問題很重要。的人，更是鳳毛麟角。但是，如果對于 來講，應(yīng)該說， 這幾年來是有一個 的，只不過沒有做過明確的 規(guī)劃，但還是比較聚焦的，方向是明確的。原來 是沒有品牌項目的,有了品牌項目后到底如何聚焦是 需要解決 。下一步要有非常明確的 規(guī)劃，尤其各個品牌項目在運(yùn)行過程中都有著 擴(kuò)

2、張 ，如果到處擴(kuò)張，自然就沒有了方向，最后就會出大問題。今天上午的通真正最具競爭性的就是企業(yè)這種組篇都充滿了如何來發(fā)展中國的經(jīng)濟(jì)、如何織。所以，說到底，中華民族現(xiàn)在面對發(fā)構(gòu)建一個和諧社會，同時對國際社會產(chǎn)生展經(jīng)濟(jì)，就是要發(fā)展這樣的企業(yè)載體。發(fā)積極推動作用。其實，中國的發(fā)展，說到展載體并非是像七、八十年代那樣，底并不象很多人那樣是一個。投資去形成一些的載體，即在某其實發(fā)展要靠載體推動，如果沒有載體推種領(lǐng)域只準(zhǔn)自己干別人干的這種壟動，發(fā)展就是空話。斷載體，只要沒有傻到連吃飯都不知往哪載體是什么？就是組織。組織共有三里喂的人，一般都能當(dāng)它的總經(jīng)理、董事大類，一個就是組織，稱之為第長。為什么？因為那個

3、地方?jīng)]有競爭。在一部門。它是為整個社會服務(wù)一個這樣的環(huán)境中，不用費(fèi)勁就可以的。這種組織是從那里去征稅，然賺到錢。但在逐步放開的多數(shù)行業(yè)、完全后去處理的。征的稅越少，能夠競爭的行業(yè)，就不那么好混了。那個地方把處理得越好，就是好，反每天的企業(yè)，在全中國數(shù)以萬計，每之，征的稅越多，花得不好，弄天的數(shù)以億計。那是一個競得一塌，就是壞。在上，爭的戰(zhàn)場！做成好的并不多。第二種組織是創(chuàng)造中華民族現(xiàn)在的發(fā)展需要有一批人，的經(jīng)濟(jì)組織，稱之為第二部門。這批人不能滿足于“我什么”，甚至正是這些組織創(chuàng)造了，并且繳納了稅包括很多很高深的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)，也不能滿足收給用于社會的。第三種組于“我曾在什么地方干過”。這是一個操織，

4、就是非組織，稱之為第三部作的時代！這是一個通過操作來尋求真理門，它是人類社會一種新興的組織形式。的時代！中華民族需要的人回到這個其實，它是通過一種征集社會志愿，而不競爭的戰(zhàn)場上來！把企業(yè)這種載體做好，是通過強(qiáng)制性，通過志愿方式、人家做成在和世界上有競爭力的，把 NGO自愿提供捐款，然后拿去用以處理公共事這種載體做好，促進(jìn)效率的提高?，F(xiàn)務(wù)。它是以其所取得的資源和能處理的公在走馬燈式的人太多，即使在大公司、有共事務(wù)的真實性及其造成的對志愿進(jìn)一名的組織、甚至在干過，那也說明步動員的影響，來衡量這種組織的效率不了你就是很棒。前幾年，你說到這些經(jīng)性。歷時，也許有點(diǎn)用。而現(xiàn)在已不管用了。關(guān)鍵是你是否作為一

5、個團(tuán)隊的做好一個載體很難，但要讓一個載體成員，曾經(jīng)一起從小到大成功做過一個組持續(xù)發(fā)展就更難。想想中華民族現(xiàn)在織。把事情從大做到小的人多得有多少個稱之為“百年老店”的企業(yè)？除很。好多國營企業(yè)，開始投資時都是數(shù)以了的還能存活幾年外，大都是“億計的，最后的結(jié)果，很多公司都倒了。代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。，南方倒了，虧了 100 多億，華夏能夠一桿旗扎根十年還沒有倒的企出問題了，出問題了，德隆出問業(yè)，就是有希望的企業(yè)了。但是十年時間，題了，虧幾億幾十億的公司很多。把大做只不過剛剛度過了嬰兒期，它離成熟還早到小，這不！是否曾經(jīng)把一個載體從得很??！這也是我今天為什么要講的小做到大，而且讓它持續(xù)發(fā)展，這

6、是對一道理所在。個人的真正考驗，這種載體的發(fā)育和競爭為什么世界上許多有競爭力的大公力的，也是對這個民族、對未來、對司能夠常勝不衰？能夠辦成百年老店？的真正考驗。最大的奧秘并不是發(fā)明、找到了一個什么之所以講這些，是因為每一個人良方，并不是找到了一種什么別人所不具都得面對這個新時代，這是一個操作的時有的技術(shù)，也不僅是在管理上有其高明之處，最的一條就是。就是堅持不代。你是否能夠在最關(guān)鍵的崗位上，協(xié)同懈地堅持一種東西。為什么可口可樂不去制造汽車？麥當(dāng)勞不做擔(dān)擔(dān)面？這是很這個組織做到持續(xù)發(fā)展。如果有這個經(jīng)歷，你基本上就把握了這個時代的脈搏，你的能力就夠了。如果沒有這個經(jīng)歷，你多百思不得其解的事。為什么在

7、十年的時間里跑過 11 個，那我十年代中國很多省份的帶隊找你這個人肯定很棒，但是你肯定是一個沒肯德基、麥當(dāng)勞，人家就是不去到你那些有成就的人，猶上蜻蜓，淺輒嘗止，?。窟@個是否有問題？當(dāng)它要去的飄浮無根，心比天高，實踐力比紙薄。如時候，你擋都擋不住。其中的道理集中到果你再這么晃幾年的話，基本上就廢掉一條就是，這些企業(yè)有一個主線，這就是了。所以，我要強(qiáng)調(diào)的是，每一個人。它的方向是在把握之中的，永在這個時代都的一個無法回避的挑遠(yuǎn)是用的來指導(dǎo)組織發(fā)展方向戰(zhàn)，就是如何選擇一個有前途的載體去加的。盟，踏實做事，體驗這個載體成長的過程。一、與持續(xù)發(fā)展案例分析1.無數(shù)案例證明,沒有明確的公司，難以做到持續(xù)發(fā)展

8、；于競爭者的公司，會迅速被打敗；制訂出比競爭者先進(jìn)的公司，會很快實現(xiàn)式發(fā)展。2.無數(shù)案例證明，后起的競爭者如簡單采取 “我也是”的即“模仿模仿別人的，是不可能成功的。在研究行當(dāng)有一句話叫做等于”。稍后的案例分析也會從中得出以上兩點(diǎn)重要結(jié)論。* 改變的后起公司案例及案例分析案例 1. 福特公司是最典型的“產(chǎn)品導(dǎo)向”，即以追求產(chǎn)品的品質(zhì)為目標(biāo)。以福特為首的公司當(dāng)時曾在全世界掀起了質(zhì)量管理浪潮，這個浪潮就是“品質(zhì)取勝”-生產(chǎn)品質(zhì)最好、成本做到最低的產(chǎn)品。它是 20 世建立的批量生產(chǎn)系統(tǒng)，能夠大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，能在一條生產(chǎn)線上不斷生產(chǎn)出同樣型號產(chǎn)品的生產(chǎn)線。它堅持成本領(lǐng)導(dǎo)的原則，由于量大，成本就可以

9、做到最低。老福特有一句名言：不管想要什么汽車，我都只生產(chǎn)黑色的福特。當(dāng)時這種“我只生產(chǎn)黑色的、全世界最好的黑色轎車”，行業(yè)領(lǐng)先公司后起公司戰(zhàn)略變革福特汽車：產(chǎn)品導(dǎo)向,本世批量生產(chǎn)系統(tǒng),在一條生產(chǎn)線上不斷生產(chǎn)出同樣型號的汽車,堅持成本領(lǐng)先原則。豐田汽車：產(chǎn)品導(dǎo)向 ,改變 規(guī)則,創(chuàng)立豐田生產(chǎn)系統(tǒng),不用耗時及增加費(fèi)用就可在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)不同型號的汽車。豐田因此迅速崛起。AT&T：技術(shù)導(dǎo)向。電信業(yè)銅線技術(shù)的控制者。Cellular one：柯瑞格. 改變 規(guī)則,用 AT&T發(fā)明但沒有使用的“蜂窩”技術(shù) ,建立 范圍的無線網(wǎng)絡(luò),幾乎將 AT&T 上絕路,迫使 AT&T 用 130 億 USD 買下了

10、 Cellular one 。就是它堅守的。這種曾將福特引向輝煌，當(dāng)然，也使福特。后來，小福特重新拯救了福特公司。豐田公司是如何趕超的？豐田公司剛上來時根本什么都不是。當(dāng)時強(qiáng)手如林，的三大汽車公司、無數(shù)的歐洲汽車公司。怎么辦？豐田公司改變規(guī)則！它創(chuàng)立了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，即在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)不同型號的汽車。其實差別就在這一點(diǎn)上！福特所做的是“在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)一種汽車，隨著擴(kuò)大的生產(chǎn)量，降低成本?！必S田所做的就是“在一條生產(chǎn)線上，生產(chǎn)不同型號的汽車，使這條線的利用率提高?！必S田的這種變化，導(dǎo)致了很多方面的變化。如它會把大量的精力花在研發(fā)上，雖然花在研發(fā)上的精力多了，但在生產(chǎn)與銷售上就變得容易了，因

11、為消費(fèi)者要的就是“不同型號的汽車”。這樣，應(yīng)對福特汽車的這種豐田系統(tǒng)、這種選擇使豐田趕超了福特。案例 2.AT&T 采取“技術(shù)導(dǎo)向”。它是電信業(yè)銅線技術(shù)的控制者，迄今為止，它仍是這個行業(yè)的。后起者要想生存就必須改變規(guī)則。一個叫柯瑞格的人改變了規(guī)則。他用了從 AT&T 發(fā)明的被其扔到廢紙簍里的一個“峰窩”技術(shù)，他花了大概五萬技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)拿到的。他認(rèn)為“峰窩”技術(shù)將代替原來的銅線電纜，無線代替有線，所以他在建立了“峰窩”技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)。這個技術(shù)幾乎將 AT&T上死路。因此在 90 年代初時，迫使 AT&T 用 130 億的代價將其曾扔到堆里的東西重新買回。這是一個非常成功的案例，它告訴，后起的公司只要找

12、準(zhǔn)一個點(diǎn)，在這一點(diǎn)上實現(xiàn)，別人是擋不住你的。試圖全面做不到，也是不了的。* 零售業(yè)改變規(guī)則()的公司案例及案例分析行業(yè)領(lǐng)先公司后起公司戰(zhàn)略變革、K-MART 和 J.C方式導(dǎo)向的，零售超市、精品百貨。沃爾瑪：配送方法導(dǎo)向 ，專業(yè)超市。若干家專業(yè)超市配備一個中心倉庫,并使用 對分銷系統(tǒng)和配送中心進(jìn)行監(jiān)控,發(fā)展到全球近5000 家,2600 億USD 銷售額,打敗傳統(tǒng)三巨頭。Mobil、Texaco、7-11Quick Trip：連鎖加油店和便民店。減少便民店架上的物品,只做流量大的品種,改善商店形象。 方案導(dǎo)向 。已發(fā)展到 330 家連鎖店,每店平均年銷售 200 萬 USD 的日用品和 300

13、 萬,相當(dāng)于競爭者的 2.5 倍。案例 1.原來有三大零售公司：公司、K-MART、J.C。它們幾乎壟斷了全美零售市場的60%。其它都是很小的公司。它們都是“方式導(dǎo)向”。沃爾瑪如何將其打敗的？這三大公司在全甚至在全世界都有它的銷售網(wǎng)絡(luò)，有無數(shù)個店。每一個店都設(shè)倉庫，大家都是這么玩的。沃爾瑪改變這種，采取“配送方法導(dǎo)向”，即不在每個店都設(shè)有倉庫，而是以 15 至 20 家超市為集中建設(shè)一個倉庫。這個看似簡單，有人說“背著、抱著不都是一樣的嗎？”其實并不如此！沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，把貨集中于一個地方做配送，相比原來的方式存貨量會大大減少。而這意味著占用就下降了，意味著管理成本下降了，不需要那么多倉庫、了。同

14、時沃爾瑪還擁有一個，使用了傳輸，可以非?？斓貙⑵湓谌虻臄?shù)千家企業(yè)的有關(guān)商品銷售的數(shù)據(jù)整理出來，很快就知道哪些商品是暢銷的，哪些是不暢銷的。這個數(shù)據(jù)可以指導(dǎo)它的訂貨，該定哪些商家的什么貨、數(shù)量多少，這就使得發(fā)現(xiàn)問題的周期大大縮短了，從而大大降低了庫存的成本。因此它將這三家公司打得稀里嘩啦，基本上將K-MART 打跨了。目前已經(jīng)三年獨(dú)占五百強(qiáng)榜第一名。案例 2.在有一個新出現(xiàn)的公司叫 Quick Trip，一家經(jīng)營連鎖加油店和便利店的公司。它如何奮起直追原有Mobil(美孚石油公司) 、Texaco (德克薩斯石油公司)、7-11(seveneleven)、Quick Trip 只干了一件事，即

15、搞了一個便利店，與上述公司不一樣的便利店。這些公司都是很簡單地往店里堆貨，誰也不仔細(xì)琢磨。但 Quick Trip 將貨架上那些賣出去的貨進(jìn)行了統(tǒng)計分析，認(rèn)為顧客加油時買什么東西是有一種的，這種一定有它數(shù)據(jù)統(tǒng)計上的關(guān)系。通過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)后，它只放消費(fèi)者要買的商品。如此一來，與其它的便利店相比，它的店就顯得很敞亮。敞亮后顧客就很容易進(jìn)去，進(jìn)去后也能買到你想要的東西，同時也將油品的銷售帶起來了。就是這么一個小小的數(shù)據(jù)統(tǒng)計上的一個變化，使它迅速發(fā)展到 300 多家連鎖店。以上案例說明，后起公司進(jìn)入市場，沒有一個行業(yè)是沒有競爭對手的，不是進(jìn)入沙漠。就如同中國不是在沙漠里辦的，你必然很多競爭者。中國扶貧所做

16、的這些領(lǐng)域，不是說你去的地方別人就不能去，甚至別人都去過 100遍了，大的客戶都開發(fā)過，你一個問題上來，要動腦思考怎么就能夠把錢勸募來？這就是說的點(diǎn)在什么地方？要回到*其它行業(yè)后起競爭者改變的案例及案例分析案例 1. ABC（）、CBS（哥倫比亞）、NBC（國家）三大都是“市場導(dǎo)向”，它們?nèi)嬲碱I(lǐng)了的廣播電視。（有線網(wǎng)絡(luò)）其實很年輕，大概在 85、86 年才起來，至今不到二十歲。它市場導(dǎo)向，不去占領(lǐng)什么無線，只做有線和廣播，而且只做、有線。當(dāng)時宣稱只做時，三家老牌的董事長在一起開會時都仰天大笑：世界上還有一個一天 24 小時做的，真是荒誕極了。過了三年時間，笑不出來了。就是這家只做、24 小時

17、都做的公司將這三家老牌打的只有招架之力，無還手之勢。今天已成為世界第一大傳媒公司，將市場擴(kuò)張到了全世界。就在一點(diǎn)突破，只做。但是，當(dāng)全世界的任何地方發(fā)生的時候，如歐洲事件的時候、海嘯發(fā)生的時候，每當(dāng)這個時候你就會想到，別的電視臺你沒法看。如 911 時，它是第一個找到現(xiàn)場鏡頭的公司，是第一個將飛機(jī)撞向行業(yè)領(lǐng)先公司后起公司戰(zhàn)略變革ABC.CBS.NBC 三大市場導(dǎo)向。全面占領(lǐng)廣播電視。(80 年代中期崛起)： 市場導(dǎo)向 ,只做有線和 廣播,只做 ,將市場擴(kuò)張到全世界,一點(diǎn)突破,已躍為行業(yè)第一。Barners & Noble方式導(dǎo)向 ,傳統(tǒng)連鎖書店.對亞馬遜的反應(yīng),也建立網(wǎng)上售書,形成兩種 ,正在

18、 完全的失敗。亞馬遜網(wǎng) 店： 方式導(dǎo)向 ,網(wǎng)上售書。 在它的商店提供 20 萬本時,亞馬遜提供 300 萬本, 人均銷售 12.5 萬 USD,亞馬遜人均 67.5 萬 USD, 年成長 10%,亞馬遜年成長 306%,正在成為擁有 100 億資產(chǎn)的公司。UA 、Delta 、AA 航空采取“輻射”,運(yùn)用不同機(jī)型,盡可能覆蓋大多數(shù)航線,投資立復(fù)雜的訂票系統(tǒng)。SW “ 西南”航空： 導(dǎo)向 為“ 集中”,只用一種機(jī)型,只跑短途,不搞任何訂票系統(tǒng),買票后象坐 BUS 一樣沒有座位號。迅速崛起,成為高 公司。大樓現(xiàn)場鏡頭接過來傳給全世界看的公司。在人們心目中已變成了這樣一個形象：一個全新的讓你每一天都

19、要關(guān)注的、把全世界大事件現(xiàn)場看得明白的公司。案例 2. Barners & Noble 是一家傳統(tǒng)的連鎖書店，曾是最大的書店，不管城市還是鄉(xiāng)村都有它的身影。后起公司亞馬遜只做網(wǎng)上售書，不去開那個什么書店。迫使 Barners & Noble 這樣的傳統(tǒng)書店回過身來也做網(wǎng)上售書，形成兩種。由于它做多樣，而亞馬遜只做一樣?xùn)|西，就琢磨得不如人家那么深、那么透，正在全面。案例 3. 這是近幾年發(fā)生的事情。三大航空公司 UA （泛美航空公司）、Delta （三角航空公司）、AA（航空公司）基本特點(diǎn)、做法都是一樣，采取“輻射”。一是盡可能多地發(fā)展各種各樣的航線，其航線版圖遍布全世界，像蜘蛛網(wǎng)一樣。二是盡可

20、能多地運(yùn)用不同機(jī)型，中程、短程全都有。三是投資建立龐大復(fù)雜的訂票系統(tǒng)，在任何地方都可以訂到它的票。最近幾年忽然冒出一個 SW（西南航空公司），它導(dǎo)向為“集中”,只集中用一種機(jī)型,只跑短途,不跑長途，也不搞任何訂票系統(tǒng),買票后象坐 BUS 一樣沒有座位號，逮住哪個位置就坐哪個，聽起來似乎很土。但正是這樣的一個公司迅速崛起，成為高公司。它的競爭就是不跟你競爭國際航線、國際市場，只做短途，只搞一個機(jī)型，不搞復(fù)雜的訂票系統(tǒng)。這三條下來，使得其投入很低，基本把那些公司短途的業(yè)務(wù)全搶了過來。發(fā)展到現(xiàn)在，連中途的業(yè)務(wù)也在一天天地?fù)尩剿?，變成了全美真正唯一賺錢的航空公司。*現(xiàn)在讓結(jié)合自己的組織來談?wù)剢栴}。中

21、國已不是競爭場上的一個新手。剛開始時，是什么？其實很簡單，就是：第一，只做產(chǎn)品，用產(chǎn)品作為賣點(diǎn)，用來籌資，而不是搞泛，泛泛地籌資。第二，就是抓流程再造與管理。這條路再往下走，肯定就，因為別人都必然學(xué)會了。但在當(dāng)時，這個行業(yè)的管理水平很低，所以當(dāng)你抓住這個時，你就有優(yōu)勢。，我要提醒，其實傳媒行業(yè)里，管理水平也是低于水平的，所以在那個地方也是有空間的。不要去談什么“這個行業(yè)就是這個樣子?！睕]有這回事兒！所有后起的那些成功的人都是不信邪的一群人。哪一個成功者剛起來時不是強(qiáng)手如林的境地？哪個公司新起來時不是一個新生兒、很脆弱？哪一個新公司面前不都是一個個完全功成名就的大人物？如果你都琢磨這個行業(yè)就是這

22、個樣子，你也得這個樣子，你在心理上就已經(jīng)輸?shù)袅?，怎么可能去贏？說行業(yè)規(guī)律、什么東西是不可以打破的，那是對庸人而言。對于能夠掌握的智者，沒成型的東西不可以打破。模仿等于。說到底，在上，取得成功的人不外有四個最基本的素質(zhì)：第一，不信邪；第二，有目標(biāo)；第三，鍥而不舍；第四，學(xué)習(xí)改進(jìn)創(chuàng)新。3運(yùn)營思考矩陣（什么）+-+管理與運(yùn)營-和運(yùn)營思考矩陣，即把、管理和運(yùn)營的情況放在一個矩陣?yán)锟?。縱向為“管理與運(yùn)營得如何”，橫向為“是否清晰”，那么可將其分為四個象限。A（第一象限），就是有明確的，并且管理與運(yùn)營良好。這當(dāng)然是最棒的狀況。這種公司你肯定擋都擋不住。這種組織，你要不成功都沒辦法。B（第二象限），這種組織

23、不明確，但是管理、運(yùn)營良好。C（第三象限），這種組織有明確的，但在管理上亂七八糟。A :明確的運(yùn)營良好B:不明確的運(yùn)營良好C:明確的運(yùn)營不佳D:不明確的運(yùn)營不佳D（第四象限），這類組織不明確，運(yùn)營也不佳。(1)大多數(shù)業(yè)績不錯的公司都處于第象限。業(yè)績尚可時不需要,業(yè)績出問題時又臨時抱佛腳亂找。但這時搞已來不及了，只剩最后一兩口氣時再搞，怎么能來得及？要問中國企業(yè)，幾乎所有來中國的大師都說中國的企業(yè)缺乏管理，人家看得很準(zhǔn)。中國的公司，每一個上市公司其路線都是一樣的。上市籌一筆錢，幾個億，再到貸一些錢，這兩項加起來能整到十個億左右。一般一個上市公司平均能整到十個億左右的，這時，就開始膨脹，坐在屋里，

24、然后下邊的人就開始說“你了不起，你可棒了，你水平高啊。”什么英明、偉大的詞都上來了。他自己晚上回家睡覺時也覺得自己很英明偉大，第二天早晨就開始投資。沒有不敢進(jìn)的行業(yè)，沒有不敢做的決策。哐！哐！哐！基本上兩年內(nèi)全部十幾個億都投進(jìn)去了，基本上也進(jìn)了、十個行業(yè)。然后就是，緊接著下一步就是被收購。隨后收購的哥們又開始整錢，又開始膨脹打開上市公司的圖像，看看它們的死亡路線，非常有意思。我的就是，管理還湊合的公司，如果不明確，是不可能有前途的。(2)如果你放棄了思考和管理的權(quán)力,一定有很多外部力量（如你的客戶、朋友等）很樂意替你的公司決定投資方向。這時就會大量的蟲子和對縫的人。特別是當(dāng)你手里有錢時，會不斷

25、地有人到你那個地方遞項目，連你的老婆都摻合進(jìn)來，今薦這個項目，明薦哪個項目。你的老、老都會來給你。你的女朋友、男朋友、老同學(xué)、各種各樣的人都會來。都會來幫你思考，幫你做決策。這時，你根本就不是你。因為各種各樣的人都來請你吃飯，你會很多。守住這些不容易??！你能堅持一個“我”字，堅持一個“定”力，知道我就是我，我要到那里去，我是誰，這個活兒可不容易干。可口可樂最偉大之處，不是在于發(fā)現(xiàn)了可口可樂，而是在于它不賣別的東西，就賣可口可樂。中國的企業(yè)家如果也拿著可口可樂公司這么多錢，不去投資搞什么果奶、不去搞什么太太口服液，甚至于不去搞汽車、賓館、餐飲，難??！你不得不佩服那種具有的組織文化。(3)這些無的

26、影響主要體現(xiàn)在你對公司各種資源(如精力)的分配和對新機(jī)會的把握方面。每到一個地方經(jīng)常碰到的事是，很多人告訴你說：我這個地方項目又多又好，就是缺錢。我一聽，斜著眼睛他，心想：這個家伙，不是一個，就是一個！天下哪有這樣的事？沒有這種事！這個人主要是缺腦子。另外，在一個組織里，精力是最大的資源，比錢更重要，錢是第二位的。如果的精力投錯了地方，整個組織都跟著往錯誤的地方跑。那錢還能找回來嗎？放進(jìn)去，方向也還是錯的。咱們的目標(biāo)是去海南，但是咱們的方向是往哈爾濱方向跑，你說你的，就離海南近了嗎？那不是越快越遠(yuǎn)了嗎？當(dāng)然地球是圓的，你可以繞回來，但你繞到什么時候？馬還是要吃草料的嘛！所以，對資源、對精力、對

27、、對人力等的分配都會跟著的認(rèn)識走。認(rèn)識錯了，所有的東西都投錯了方向，不死才怪。(4)這兩方面決策的累積不是使你不夠關(guān)注你的優(yōu)勢產(chǎn)品、客戶、市場，就是你的競爭者趁虛而入搶走你的客戶和市場。讓來看看奔馳與寶馬的一段往事。寶馬原來根本無法與奔馳比，但是在九十年代初奔馳給了它一個機(jī)會。那時奔馳從外匯市場賺了 80 億美金，收購了歐洲的三大公司，辦業(yè)去了。結(jié)果，寶馬公司在十年的時間里搶走了奔馳公司三分之一以上的市場。如果奔馳再不把它的那些公司甩掉，基本上就會被寶馬給弄死了。還好，它把那些東西在 99 年扔掉了,才又重新回到原來的軌道上。所以說，方向錯了是最的一件事兒。因為有人盯著你！不是人家尊重你，你就

28、是，就要服侍你，跟著你走。沒有這回事兒！這是血與火的戰(zhàn)場，是贏家通吃的時代。因此，得出一個結(jié)論就是不清楚的是公司持續(xù)發(fā)展的天敵。(5)不清楚的是公司持續(xù)發(fā)展的天敵。也一樣，如果沒有一個清楚的，就是最大的天敵。最大的天敵倒還不在于有個什么，浪費(fèi)掉了 200 萬元錢。那都不是最根本的，方向錯了，那是都找不回來的！二、思考的框架和方法公司的問題很重要，但怎么去思考？如何著手？就是在這個題目里要解決。1、思考框架規(guī)范思考框架就是為了防止“”這個詞的。很多的里充滿戰(zhàn)略這個詞，但是真正懂得二字涵義的人又有多少？是什么？就是“導(dǎo)向”或叫“驅(qū)動力”、“DNA”，即中那個最的元素。人類草圖中 DNA 有四個最基

29、本元素，所有不同的復(fù)雜的生命都是這四個元素排列組合的不同方式而形成的。因此，所有人類生命的復(fù)雜奧秘都是從這個 DNA組合出來的。人類草圖發(fā)現(xiàn)后，對生命的認(rèn)識更深刻了。對企業(yè)來講，如果企業(yè)有一個DNA，它會讓你體現(xiàn)在所有的地方，每個地方都會是這個的影運(yùn)營框架重點(diǎn)非重點(diǎn)研發(fā)制造財務(wù)人力框架重點(diǎn)非重點(diǎn)公司供應(yīng)和服務(wù)的客戶公司決定提供的產(chǎn)品/服務(wù)公司決定涉足的市場/地理位置公司決定發(fā)展的技術(shù)導(dǎo)向或驅(qū)動力（DNA）子，你逃不脫 DNA 這個東西。這就是你最的東西。那么，DNA 是個什么東西？從哪里去找？第一個就是公司供應(yīng)和服務(wù)的客戶，首先要從這個地方找。如果你在客戶上區(qū)分，你就能找到它的 DNA。如果你

30、將產(chǎn)品集中于某一類客戶上，就有可能形成你的DNA。如果按照這個方式往下驅(qū)動，你就能發(fā)現(xiàn)這個的很大。因為你專門研究一組人群，你的研究肯定比有人的企業(yè)要清楚得多。你清楚了，你的產(chǎn)品的指向就會更明白，你的服務(wù)就會更周到，你能贏得縱向擴(kuò)張的這個人群的數(shù)量就多。滿足所有的人，多難！沒有一個東西是能滿足所有人的需求，除了上帝。可上帝能批量生產(chǎn)嗎？第二就是公司決定提供的產(chǎn)品或服務(wù)。所有的組織提供的東西，不是產(chǎn)品就是服務(wù)。你到底提供什么樣的服務(wù)、產(chǎn)品？還是什么樣的產(chǎn)品都提供？這個差別是不一樣的。所以DNA 從這里也可以找出來，你也可以從這里找到你的定位就是你的服務(wù)或產(chǎn)品與別人完全不同。尋找或定位DNA 可以從

31、客戶上找（比如，你將定位在客戶上，別的東西可以圍繞著客戶來設(shè)計），也可以從產(chǎn)品上找（其它的東西可以圍繞著產(chǎn)品來設(shè)計），你也可以是組合式的。第三個就是公司決定涉足的市場或地理位置。為什么一些公司、大公司進(jìn)入中國后，基本上都搶灘、廣州、這些地方？因為據(jù)學(xué)上統(tǒng)計分析的黃金分割律，30%的市場產(chǎn)生了 70%的銷售，70%的市場產(chǎn)生 30%的銷售。有一些產(chǎn)品是二、八，有些是三、七，有些是四、六?？偠灾?，是在很小的那部分市場上，反而占的銷售額很高。但在很廣大的那片市場上，雖然地域很大，但銷售額很低。據(jù)黃金分割律，你要搶的首先就是這種黃金市場。有沒有從后邊的市場做起的呢？有！如果你的規(guī)模太小，沒辦法搶灘那

32、個大市場時，可以在那種小的市場上做起。因為沒有強(qiáng)手進(jìn)來，都是很弱的對手，可以在那里培養(yǎng)你的力量。待時機(jī)成熟時再搶灘你的黃金市場。當(dāng)然，這個市場的概念不僅僅是一個國家的市場，而是一個全球的市場。當(dāng)你要擴(kuò)張到全球市場時，還要區(qū)分是要先進(jìn)？還是先去歐洲或東南亞？這里的學(xué)問也很大。所以，你選擇市場，也可以成為你的DNA。第四個是公司決定發(fā)展的技術(shù)。即你也可以將DNA 定位在技術(shù)上，當(dāng)然這個技術(shù)是別人所沒有的。分析前面所講沃爾瑪?shù)陌咐榔鋵嵥某晒驮趦蓷l，第一條，它在DNA 里找到了一點(diǎn)，就是配送，通過配送大幅度地降低了成本；但是背后有一個技術(shù)在支撐它，這是第二條。它是在零售業(yè)里唯一一個放到天上，

33、用來公司經(jīng)營信息的企業(yè)。這項技術(shù)使它的產(chǎn)品統(tǒng)計可以清楚到每天都可以做到盤點(diǎn)。每天晚上都可以盤點(diǎn)出它在全世界的 5000家店中每個店里銷售的各種商品的排隊數(shù)字。這個東西送到它的分析中心，從而分析出它的哪些客戶、供應(yīng)商是可以淘汰，哪些是需要培植的。這種做法以前的零售商沒想到，一個零售商的破玩意兒搞那么復(fù)雜干嘛？但是沃爾瑪用了，這個技術(shù)可以將它規(guī)?；?，把其市場鋪到全世界。所以，將這四個東西放到思考框架里思考時，就可以找到你的 DNA。這是一個很費(fèi)腦筋的事。但這個費(fèi)腦筋的活兒是值得去做的。公司規(guī)模足夠時，不僅領(lǐng)導(dǎo)班子要參與，還要找外邊的公司來研究。不研究，你這個公司就不知道航向在哪里。當(dāng)你將這四個東西

34、放到思考框架里思考并找到DNA 后，還要把這些東西放在運(yùn)營框架里來思考。即你的這個 DNA 最后怎么體現(xiàn)？DNA 只是你的，它最后必須反映或體現(xiàn)到你的運(yùn)營、運(yùn)營框架中來。在運(yùn)營框架中，具體要反映到你的研發(fā)政策的制訂、政策的制訂、制造政策的制訂以及財務(wù)、人力政策的制訂上來。為什么？讓看一個Fedex（快遞公司）的例子。它是怎么打敗郵政系統(tǒng)的？就一條，快！快是它的。它承諾，它向全世界宣布：我會把信件送達(dá)全球的任何一個地方，24 小時送到。如果 24 小時內(nèi)不能送達(dá)，就賠。可能你會說：這話挺邪的！但是，它做到了。Fedex 的話不是隨便說出來的，是經(jīng)過很認(rèn)真研究的，是將“快”字體現(xiàn)在其運(yùn)營框架中的。

35、首先，原來只需貼錢郵票，當(dāng)承諾 24 小時送達(dá)時，你給五塊錢也不覺貴吧？給十塊錢也沒什么關(guān)系吧？于是，F(xiàn)edex 的價格馬上就成為一個不敏感的了。其次，為快速送至全世界，它要集中建立一個系統(tǒng)。Fedex 不僅租用飛機(jī)跑遠(yuǎn)程，還要研究、應(yīng)用當(dāng)?shù)氐慕煌l件。它不能都用自己的汽車。第三，據(jù)交通條件使用情況，將郵費(fèi)再行分?jǐn)?。每個地方給多少，自己剩下多少。第四，它的市場肯定先在，然后再往外擴(kuò)張。它肯定先不去非洲，能 24小時到達(dá)的地方就承諾，否則就不能承諾。以上這個設(shè)計過程還必須放到它的研發(fā)、制造與財務(wù)、人力里邊去。比如，依這樣的設(shè)計，可能最要緊的人、最的人是做調(diào)研、規(guī)劃的這群人。他們的工資可能要比別人

36、高得多，而一般人就簡單了。所以，它必須將運(yùn)營框架里的這些東西配套做起來，這樣才能集中突出Fedex 的 DNA 是真正起到作用的。用這一點(diǎn)“快”來指導(dǎo)所有的事。而這時Fedex 的優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)就突出出來了。這很高明、有很多絕竅嗎？也不是。但是，關(guān)鍵你要找到DNA，并要把這些東西想清楚并按照這個去履行，如此你就找到了致勝的法寶。總之，在第一個思考框架（框架）中，你要找出你的 DNA，然后放到第二個框架（運(yùn)營框架）中，即你公司的運(yùn)行制度里邊、設(shè)計到里邊去。通過你的組織、你的形象等等這一套的東西傳遞出來。而你的效益也通過這個創(chuàng)造出來。但如果你是一個沒有的公司，你就很麻煩了。你也有研發(fā)、制造、財務(wù)、人力

37、等，但你的這些思考與就很平淡。因為你沒有集中點(diǎn)，沒有方向，你不知哪個地方該集中你的資源，哪個地方該用很好的人，哪個地方可以用一般的或新人。因此，當(dāng)你在論級別時，就會將所有來的人都用一個工資級別。結(jié)果，那些難找的，你招不進(jìn)來。即使招來也保不住，一般的人、沒用的人他又不走，出現(xiàn)了劣幣良幣，這事兒就亂套了。關(guān)于的思考，剛才僅提供了一個思考框架。如何來思考？下面涉及思考的邏輯。2.思考的邏輯（1）通過統(tǒng)計找出問題的范圍。比如辦一個雜志時，強(qiáng)調(diào)對別的雜志做些統(tǒng)計，要搜集一些信息。因為你不知道這些信息，你的決策沒法兒做。常見一些公司拍腦袋說：這個事該董事長做決定，那個事該總經(jīng)理決定。比如超過五萬元錢的該讓

38、批，然后以下的就二把手批，那 4999 元批兩次就 9 萬多，比的權(quán)大多了。這種權(quán)限的劃分用呢？而且沒有數(shù)據(jù)、信息作支撐，你批也是瞎批呀！不等于有了一個職位，就知道怎么去批??！如果官大本事就長，那么坐在臺上的人就是神了。（2）在問題中通過分析公司的SWOT狀況（即優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)遇和及的）和競爭對手狀況界定導(dǎo)向即DNA?，F(xiàn)實生活中，將的優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)遇和及的找準(zhǔn)還真不容易。找準(zhǔn)了以后，就可以對你的組織有一個基本客觀的分析了。但也不能簡單這么想，你要研究你的競爭對手。誰能你的對手？要把那個最有力的找出來。你所選的行業(yè)中那個很強(qiáng)的組織，就是你的競爭對手。要瞄住這種高手，要同高手較量！只有當(dāng)你選擇高手

39、作為你的目標(biāo)、競爭對手時，你才有可能、有希望擠身于高手的行列!如果老跟一些弱手比，那就意味著你該退出歷史舞臺了。如果老琢磨那些不如你的人，你不成了阿斗了嗎？為什么要選擇競爭對手？因為選擇了對手，你才知道你的差距和難點(diǎn)。你的突破肯定很費(fèi)勁，但你要。比如前面講到的西南航空公司，如果其選擇與泛美航空一樣，我可以跟你講，它死定了，得死一千回，不可能生存的希望。它恰恰找了泛美公司的一個薄弱環(huán)節(jié)，最不關(guān)注的短途做較量，從這里入手。又是如何打敗三大公司的？它就找一個，一個很小的點(diǎn)，就在這一點(diǎn)上起家，而這一點(diǎn)又是最看不起的，一聽就哈哈大笑的地方！所以，一定要根據(jù)競爭對手的情況做自己的 SWOT 分析。(3)把

40、DNA放到公司的框架中進(jìn)一步分析做出框架。就是找出來，然后反過來到公司的框架中去分析，應(yīng)該在哪幾方面做出聯(lián)動。因為說到底一個公司要解決，就是你為什么客戶、提供什么產(chǎn)品與服務(wù)，還有你的市場、你的技術(shù)之類的東西。這四個方面是你最的、戰(zhàn)略里面。那些運(yùn)營的東西統(tǒng)統(tǒng)都是下一層次的、為這個服務(wù)的東西。所以，你該知道公司的制度是抄不來的。拿去了也用不了的。(4)用帶有DNA的框架進(jìn)行規(guī)劃。在做未來的規(guī)劃時，一定要用帶有 DNA框架來進(jìn)行規(guī)劃。沒有 DNA的規(guī)劃，不是狂想就是，這種規(guī)劃毫無價值。好的公司、組織它有五年的滾動計劃，每年修訂一次。太遠(yuǎn)的計劃就看了。(5)將規(guī)劃放到運(yùn)營框架中進(jìn)行運(yùn)營規(guī)劃。即前面講過

41、的，要變成你的政策，具體到你的每一個政策中。(6)將運(yùn)營規(guī)劃放到長期計劃中，按“資源分配”和“機(jī)會選擇”進(jìn)行模擬，形成中長期規(guī)劃。長期一定是“資源分配”與“機(jī)會選擇”這兩件事。一是有多少資源、如何分配資源，二是面對機(jī)會怎么“進(jìn)”。你每投下去一個東西，都意味著你選擇了一個機(jī)會，因為你有機(jī)會成本。當(dāng)你把資源投到不符合你的方向時，那個應(yīng)該抓的機(jī)會，那個應(yīng)該投入的地方就沒有了資源，那你就錯失了機(jī)會，你的機(jī)會成本就高了，你就死定了。即使資源是無限的，錢有的是，那精力也是有限的。不是機(jī)會，也往里邊投，你將是天下最大的傻瓜。更為荒唐的是，做錯了，還不斷地掩蓋你的錯誤，說成你是成功的，你就離真理越來越遠(yuǎn)了！因

42、為，為了掩蓋一個，再去制造十個。為了掩蓋十個謊言，再去制造一百個。那你在人生的道，離成功的所在、離真理的所在就會越來越遠(yuǎn)。(7)通過充分并形成公司清晰的特色。以上七個方面就形成思考的一個最基本的邏輯框架。3.問題范圍在思考框架里邊，在思考那四個問題（客戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場與技術(shù)）時，如何細(xì)化思考這些問題，將DNA 四個要素分解一下，戰(zhàn)略問題的范圍有哪些？有一個很著名的人，叫.，他做過企業(yè)，也做過很多企業(yè)的，他不是紙上談兵。他的公司 DeciProsesernational 根據(jù)與 300 多家公司的 CEO 合作，用 DPI 方法制定，確定了 10 個問題,具有十分顯著的統(tǒng)計意義。一些國家很大

43、的公司，世界 500 強(qiáng)中起碼有四、五十個都是他做過的。一個通用問題：(1)每個公司提供的產(chǎn)品/服務(wù)。提供什么產(chǎn)品、什么服務(wù)這是一個問題。“黑”不就一種感冒片嗎？但它將其掰成兩塊，一塊染黑，一塊沒染。然后告訴人們：黑的晚上吃，白的白天吃。就這么簡單的事，它的產(chǎn)品就定位了，就細(xì)分了。當(dāng)然這里邊不會沒有一點(diǎn)技術(shù)含量，黑的藥片可能放進(jìn)一點(diǎn)能讓你睡覺的東西。有個公司還做了一個很絕的事，大家的藥品服用說明書都說：成人吃一片，兒童吃半片。但這個公司做了一個專門針對兒童的藥，其實就是一模一樣，只是將那一片先掰開、做成圓的。以前都是客戶自己、父母掰的事，現(xiàn)在公司給你先掰好了，如此一來，大家都覺得很溫馨，就買了

44、，這個公司就發(fā)展了。(2)每個公司只將其產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)給一定的客戶/用戶。將產(chǎn)品或服務(wù)提供給所有的人還是有的人，這是一個問題。事實上當(dāng)你的客戶越清楚時，你的方向越清楚。有的人請你吃飯，當(dāng)問他干什么時，他說：“我什么都干，什么賺錢我就干什么。”我一聽就害怕，還是趕快回家吧，千萬別落座，回頭你肯定上他的當(dāng)?！拔沂钦l？”“我要到哪兒去？”“干什么？”“什么賺錢？”他全都不知道！這樣的人多么可怕！(3)這些客戶/用戶的市場區(qū)間。(4)每個公司在其產(chǎn)品/服務(wù)中采用的技術(shù)。(5)每個公司在提品和服務(wù)時利用的設(shè)備及生產(chǎn)能力。有些產(chǎn)品或服務(wù)是需要拚設(shè)備、拚規(guī)模的，公司的競爭常常就在這個地方。(6)每個公司爭取

45、自己的客戶所用的方法。這也是問題。事實上，方法不同，常常就改變了整個世界。所以有的軟東西也很重要。(7)每個公司將產(chǎn)品/服務(wù)送到客戶處的配送方法。配送方法，比如你是通過直銷、還是通過你的經(jīng)銷商代銷也是問題。配送方法、銷售在界都經(jīng)過了幾次。(8)每個公司利用的自然資源。中地產(chǎn)有一個很有趣的現(xiàn)象。第一批起來的房地產(chǎn)公司全都是郊區(qū)的集體企業(yè)或靠近郊區(qū)的公司，因為，它們擁有大片不用花錢的土地。有大量不要錢或很低價的土地，你就是派個一般人去都會開發(fā)。但是，這些公司最后基本的結(jié)局都是。因為它從來都沒有發(fā)展，從來都沒有競爭力，將資源弄完的還是這幫人。最終持續(xù)下來的就是屬于這樣的企業(yè)，因為他從一開始就只能搞市

46、場，他沒有辦法去搞到那種非市場化的資源。(9)每個公司都要控制自己的規(guī)模和成長速度。GE 是在全世界真正成功的做多元化投資的公司。GE 的創(chuàng)造了一個方法，低于兩位數(shù)的企業(yè)就賣掉。所以，他管企業(yè)兩條：第一條，什么時候企業(yè)的增長低于兩位數(shù)？第二條，資本市場的變現(xiàn)能力。他就堅持這兩條，當(dāng)企業(yè)增長低于兩位數(shù)，只要資產(chǎn)變現(xiàn)力在一定幅度之內(nèi)，就統(tǒng)統(tǒng)出手。哪怕現(xiàn)在不是賣得最好，也出手。這樣一來，就能保證其手里的資產(chǎn)是良性的。當(dāng)然，這種企業(yè)只能在、在的這種資本市場環(huán)境中。因為在這樣的市場環(huán)境中，企業(yè)是隨時可以進(jìn)入與退出的。它不需要、國資局，也不需要跟誰談判。就連都做不到，因為它不是支持的導(dǎo)向，而是靠銀團(tuán)支持的

47、導(dǎo)向。中國更不支持 GE 這種企業(yè)，因為中國的上市公司都退不出來，就不用說別的公司了。上市公司只有 4050%的流通股，其它全是法人股。法人股轉(zhuǎn)讓會難到什么程度？你得從縣人民一直談到人民。(10)每個公司都要控制自己的回報或利潤?？刂谱约旱幕貓?，即公司不一定要那么高的回報率，可以把一些利讓出去，而讓利時就搶了很多市場。經(jīng)常聽一些企業(yè)講“利潤最大化”概念，這個概念很老了，那是那個時代的事了。后來人們發(fā)現(xiàn)要追求“市場最大化”，沒有市場是不行的，現(xiàn)如今，這個觀念也老了，企業(yè)應(yīng)該追求“整體平衡的發(fā)展”，要考慮員工的回報，高管的回報，股東的回報，還要考慮環(huán)境，還要考慮最大限度地占有市場。4.導(dǎo)向或DNA

48、的形成把握以下兩點(diǎn)：(1)通常每個公司都有上述10個方面的問題;(2)但為了形成有特色的，公司的競爭能力，公司需選一個問題作或驅(qū)動力，形成的DNA。因為，選一堆以后就不是定位了。當(dāng)你選了一堆時，就等于跟沒選一樣。所有的東西都面面俱到，結(jié)果還是找不到你的突破點(diǎn)。你與別人不同的東西還是找不到。5.導(dǎo)向/DNA 類型DNA 類型主要特征典型公司1.產(chǎn)品導(dǎo)向單一產(chǎn)品限定并改良延伸?？煽诳蓸?、波音飛機(jī)、米其林(輪胎) 、(Moto) 、通用、豐田(汽車)。2.用戶/客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略限定自己的 于希望的客戶。這些用戶是公司唯一的服務(wù)對象。強(qiáng)生(醫(yī)生、護(hù)士、 、母親)、playboy USAA(專門服務(wù)于軍官

49、) 、太太口服液等。3.市場導(dǎo)向限定市場,提供不同產(chǎn)品以滿足該市場需求。Disney（限定兒童，圍繞）、20世紀(jì)、 N 等。4.技術(shù)導(dǎo)向扎根于基礎(chǔ)的艱深的技術(shù),構(gòu)成獨(dú)特市場門檻。杜邦(化工)、3M(聚合物)、EL(微處理器)、IBM;微軟。5. 生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略在生產(chǎn)設(shè)備方面投入大量資金,形成門檻。鋼鐵、煉油、紙漿、紙業(yè)等。6.方式導(dǎo)向戰(zhàn)略具有獨(dú)特的方式。亞馬遜網(wǎng)店、雅芳(上門銷售) 、戴爾和 K-(直銷)等。7. 配送方法導(dǎo)向戰(zhàn)略從一地到一地 有形與無形物品,追求優(yōu)化物流方法的機(jī)會。沃爾瑪、Fedex、UPS、Robert-express（卡車、專門急件）等。8. 自然資源導(dǎo)向戰(zhàn)略Exxio

50、n 、S（殼牌） 、Newmont Gold Anglo-America 等9.規(guī)模/增長導(dǎo)向戰(zhàn)略不同業(yè)務(wù)組合體,追求規(guī)模與增長。如 ITT（國際電信公司） 擁有276 種業(yè)務(wù)，有不同業(yè)務(wù)組合。10. 回報/ 利潤導(dǎo)向如 GE 的回報是 18%(奇時),名言：不低于兩位數(shù)。三、驅(qū)動力（）的尋找與定位1正確認(rèn)識公司的驅(qū)動力（）經(jīng)常講競爭力，說到底就是驅(qū)動力或，正確認(rèn)識這個東西必須把握以下兩點(diǎn)：（1）公司的驅(qū)動力是中最具有個性的因子，這個因子通過框架、規(guī)劃和運(yùn)營制度融化于公司的每一毛細(xì)，從而使公司取得了外在的競爭力。（2）公司的驅(qū)動力不能模仿，模仿等于。驅(qū)動力必須是高度銳利的?！拔幢?zé)o顏色，錯絕當(dāng)

51、時是效顰”。* 關(guān)于驅(qū)動力（）理解案例：.本田的驅(qū)動力（）本田的是發(fā)技術(shù)，并不是汽車。它有汽車、摩托車、刈草機(jī)、鏈鋸等產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品最的部分是發(fā)。其名言就是：取代奔馳的發(fā)。事實上，本田在 1999 年宣布推出一種新型發(fā)動發(fā)技術(shù)機(jī)時，只用 12.5 秒的時間就將這種發(fā)裝進(jìn)各種產(chǎn)品中。汽車等產(chǎn)品只是產(chǎn)品外化的一個形式。發(fā)、12.5 秒！足夠銳利！現(xiàn)汽車摩托車鏈鋸刈草機(jī)在本田發(fā)已進(jìn)入航空業(yè)、。.佳能公司的驅(qū)動力（）看到佳能公司的產(chǎn)品是照相機(jī)、復(fù)光學(xué)技術(shù)印機(jī)、平版印刷設(shè)備，佳能的驅(qū)動力是什么？它不是機(jī)電產(chǎn)品，而是光學(xué)技術(shù)。它照相機(jī)復(fù)印機(jī)平版印刷設(shè)備最最銳利、在全世界最具競爭力的東西是光學(xué)技術(shù)。C、夏

52、普公司的驅(qū)動力夏普公司的驅(qū)動力（）光電技術(shù)計算機(jī)微波爐光盤顯示屏機(jī)座艙200 多種產(chǎn)品夏普公司擁有計算機(jī)、微波爐、光盤等 200 多種產(chǎn)品，但其最的部分、最看家的本領(lǐng)是光電技術(shù)。光學(xué)部分要到佳能公司，它并不是什么都搞。如果什么都搞，其結(jié)果就是被淘汰出局。.3驅(qū)動力（）聚合化合物涂層粘合劑投影儀收錄機(jī)軟光即時貼遮蔽膠帶絕緣膠帶沙盤盤紙3公司有投影儀、收錄機(jī)等 5 萬多種產(chǎn)品，但其 DNA、最具的東西是聚合化合物。其中分別又集中在兩個最的技術(shù)部分：涂層、粘合劑。全世界最大、最先進(jìn)、規(guī)模最大、成本又最低的涂層、粘合劑就在 3公司。至于其它技術(shù)它都可以從其它廠商處。迪斯尼卡通形象（、灰姑娘、獅子王）市

53、場導(dǎo)向：兒童.迪斯尼公司的驅(qū)動力（）迪斯尼公司的 DNA 就是迪斯尼卡通形象，如、灰姑娘、獅子王等。它的產(chǎn)品很多，包括卡通、迪斯尼世界、玩具、有線、圖畫書、T恤等，但其最的東西、DNA 就是迪斯尼卡通形象。如果有一天它不能生產(chǎn)新的卡通形象了，這個公司就了。.不愧是世界頂級大師，他在作為 CEO 的 13 年里使isney 的銷售額從 3 億增長到 250 億，年增長超過 25，現(xiàn)在達(dá) 400 多億。. Wal-mark 的驅(qū)動力（DNA）配送技術(shù)* 配送系列*技術(shù)商店布局銷售管理財務(wù)管理采購庫存Wal-mark 的DNA 是配送技術(shù)。配送技術(shù)由兩個最的部分組成：配送系列、技術(shù)。當(dāng)然它有商店布局

54、、采購、庫存、銷售管理與財務(wù)管理等，但所有卡通電影迪斯尼世界玩具錄相帶 有線電視圖畫書恤東西中最的是其配送系列、技術(shù)。當(dāng)然它的其它地方也并不比別人差，但有了這個獨(dú)特的 DNA 后，它就完全上了一個不同的臺階。2.認(rèn)真初選和尋找驅(qū)動力（）尋找與定位驅(qū)動力（），除了要正確認(rèn)識公司的驅(qū)動力（）外，還必須回答以下問題：（1）你公司的哪一部份業(yè)務(wù)目前主導(dǎo)的，從而使以現(xiàn)在的產(chǎn)品、客戶和市場的面目出現(xiàn)？.回顧以前所做的決定，大部分決定是圍繞著適合業(yè)務(wù)的哪部分進(jìn)行的；.公司的資源分配是否圍繞著某部分業(yè)務(wù)而進(jìn)行，找出事實上的驅(qū)動力（）。（2）公司的哪部分應(yīng)該成為公司將來的驅(qū)動力？不等于過去投的一定就對，如果過去

55、都是對的話，那就很容易了，公司只要趨勢外推就夠了。在 20 世紀(jì) 70、80 年代時，在全世界風(fēng)行著一種叫做計量經(jīng)濟(jì)學(xué)的潮流。那時，人們認(rèn)為未來全是可的，一些人跑到很多發(fā)展中國家做數(shù)學(xué)模型，未來的價格趨勢之類，后來事實證明那是很荒唐的。哪有如此簡單的事？尤其是社會發(fā)展，經(jīng)濟(jì)復(fù)雜的系統(tǒng)怎么可能？所以：.將來的不是今天的簡單外推；.因為新的環(huán)境；將來的必須適應(yīng)的新環(huán)境。.將來的的選擇要充分考慮你現(xiàn)在的資源情況，尤其是你最銳利的部分是什么，認(rèn)真權(quán)衡、分析、，避免形成空想。（3）公司選定的將怎樣去影響將來的產(chǎn)品、客戶和市場？.對將來產(chǎn)品、客戶、市場的影響要研究你即將選定的 DNA 對公司或組織的產(chǎn)品、

56、客戶與市場會形成什么影響？要放到這三個東西里邊檢驗。如果 DNA 對這三個方面會產(chǎn)生積極、發(fā)展性的影響，你就選對,反之，則所有的東西都沒有用,即使這個 DNA 是“”也不管用。.怎么影響流程即選出的 DNA 對業(yè)務(wù)流程會發(fā)生什么影響？你必須圍繞著這個東西去研究、設(shè)計你的整個流程。否則你仍然是空想說出來的東西就等于實現(xiàn)了。我們很多的都有這種毛病，說今后要實現(xiàn)什么目標(biāo)，然后過兩天就當(dāng)成實現(xiàn)了什么目標(biāo)來講。但作為就不能這么做！（4）初步選定 13 個方面的備選。3.競爭者分析及定位當(dāng)初步選定 13 個方面的備選后，要進(jìn)行更仔細(xì)深入地推敲，即要考慮我要磨尖其中的哪一個？這時要加進(jìn)一個東西競爭者分析，要

57、看競爭者是什么樣子。如果你要磨尖的那個地方恰恰是競爭者沒琢磨的地方，你扎進(jìn)去的地方就是對手的軟肋，殺進(jìn)去后，就會刀刀見血，會出成果的。（1）樹立競爭觀念，是在充滿競爭的環(huán)境中尋找自身驅(qū)動力。與市場無限的情況下無需考慮競爭。（2）競爭狀況，要對行業(yè)中處于地位的公司的有清晰圖象。如果你連你的競爭對手的都不知道，你怎么知道自己該怎么玩？所以，一定要有人搜集這方面的材料。（3）選擇競爭對手，實現(xiàn)定點(diǎn)。競爭對手可以不只一個，是公司要研究、關(guān)注、作為參照系的對象，但是也不要太多。選擇幾個最關(guān)鍵的、極易關(guān)注的，搜集它們的信息，分析它們的。然后捕捉、找到它們的驅(qū)動力，再找出自己能夠?qū)κ值?DNA。（4）了解競

58、爭對手的，競爭對手的行為。案例 .汽車行業(yè)領(lǐng)頭公司驅(qū)動力（）類型20 世紀(jì) 70 年代，環(huán)保局頒布了汽車的新排放標(biāo)準(zhǔn)。像 GM、Ford（福特）、Toyota（豐田）都采用催化劑轉(zhuǎn)換器予以回應(yīng)，本田則改進(jìn)發(fā)以回應(yīng)（本田的發(fā)已推廣到航海發(fā)，1998 年推出飛機(jī)發(fā)，叫“Turbofan”）。上述案例表明，面對環(huán)境、國家政策的變化時，采取不同DNA 的企業(yè)對其反應(yīng)是有差別的。市場上大多數(shù)公司、中小公司都渾渾噩噩，糊里糊涂就被卷進(jìn)來，賺了點(diǎn)錢，然后又糊里糊涂死掉。到死也不明白是怎么發(fā)起來的，到死也不明白是如何掉的。武林中充斥著這樣大大小小的迷途羔羊。但你要成為世界高手，必須擺脫這樣的迷茫狀態(tài)。案例 .

59、杜邦公司與尿布公司產(chǎn)品反應(yīng)奔馳產(chǎn)品導(dǎo)向擁有最好發(fā)的豪華汽車大眾產(chǎn)品導(dǎo)向大家的汽車（價廉物美）olvo產(chǎn)品導(dǎo)向安全可靠的汽車（強(qiáng)調(diào)安全性能）寶馬產(chǎn)品導(dǎo)向卓越的汽車(優(yōu)秀、優(yōu)質(zhì)、新貴),是形象GM（通用）產(chǎn)品導(dǎo)向每個收入階層的汽車（多樣、潮流）本田技術(shù)導(dǎo)向世界級發(fā)SAAB技術(shù)導(dǎo)向智能性汽車（如無人駕駛等）發(fā)明吸收性強(qiáng) 20倍的新杜邦公司 1999 年發(fā)明了吸收性強(qiáng) 20 倍的新。對此，與寶潔公司做出了不同的反應(yīng)。公司的尿布退出了市場，寶潔公司沒有。為什么？一下就會發(fā)現(xiàn)，兩個公司的 DNA 是不一樣的。是一個生產(chǎn)紙品的企業(yè)，是將生產(chǎn)紙的廢料拿來利用的。如果杜邦公司的技術(shù)，繼續(xù)做尿布，那它就肯定爛掉了

60、，也不符合其重點(diǎn)。而寶潔公司則不同，由其DNA 決定，它必須采用新材料，推廣更好的尿布。（5）找準(zhǔn)競爭者的基本點(diǎn)，權(quán)衡模擬，進(jìn)行針對競爭者要害的失效，市場驅(qū)動力定位，在備選中選定一種，改變占有率才會大幅度上升。規(guī)則，使競爭者如講過的案例：沃爾瑪、西南航空、Fedex 等，它們都是后起之秀，都是找到一個地方，改變規(guī)則，然后將傳統(tǒng)公司，即使不把這些公司，但它們也爬上去了。所以，“識別”、“定位”、“尋找最優(yōu)”這些工作很重要。下表列出了每一個驅(qū)動力、DNA 可以形成優(yōu)勢的關(guān)鍵部分。即每一個驅(qū)動力中，可以分析的是不同的，不是說每一個驅(qū)動力中只有一個玩法。驅(qū)動形成優(yōu)勢的關(guān)鍵部分產(chǎn)品驅(qū)動產(chǎn)品改進(jìn)、修飾與提