董事長論品牌消費品業(yè)務發(fā)展模式的通知

1、 關于印發(fā)寧董事長論品牌消費品業(yè)務發(fā)展模式的通知各職能部門，各經(jīng)營中心、各管理中心及所屬業(yè)務單元，各直屬業(yè)務單元：2010年7月27日-29日，集團召開了2010年半年度運營分析會，會上，寧高寧董事長在聽取了部分業(yè)務單元的匯報之后，就如何發(fā)展品牌消費品新業(yè)務的相關問題發(fā)表了重要講話，現(xiàn)把題為寧董事長論品牌消費品業(yè)務發(fā)展模式的講話紀要印發(fā)你們，請組織團隊認真學習。在認真學習基礎上，各職能部門應當從自身職能出發(fā)，思考并形成集團管理和評價品牌消費品業(yè)務的方法體系。各業(yè)務單位應按照寧董事長講話要求，深入反思自身發(fā)展歷程和所處的發(fā)展階段，為制訂新的五年戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃做好準備。特此通知。附件：寧董事長論品

2、牌消費品業(yè)務發(fā)展模式二一年八月九日 寧董事長論品牌消費品業(yè)務發(fā)展模式今天下午，我們聽了雪蓮羊絨、五谷道場、中糧肉食這三個相對比較新的品牌消費品業(yè)務的匯報，目前這三個業(yè)務在發(fā)展的過程中都遇到了一些困難，在聽的過程當中我也梳理了一下思路，現(xiàn)在就如何發(fā)展品牌消費品新業(yè)務的問題談一談我的意見。一、客觀清醒地看待我們業(yè)務的發(fā)展階段和發(fā)展中面臨的問題。前幾年，當我們還沒有很多新產(chǎn)品的時候，沒有五谷道場，沒有悅活，也沒有品牌肉制品，也沒有雪蓮。那時候我們總是講，我們沒有新東西、沒有新產(chǎn)品，我們的企業(yè)靠什么實現(xiàn)成長？還說我們也沒有大品牌，把全世界的大品牌都數(shù)一個遍，然后說我們沒有品牌不行。所以，后來我們就搞研

3、發(fā)、搞創(chuàng)新、搞品牌、搞并購，通過各種方式發(fā)展品牌消費品新業(yè)務。兩年下來，取得了一些成績，也遇到了一些問題。剛剛說到的這三個業(yè)務目前都面臨一些問題，現(xiàn)在主要是我們怎么來客觀地看待我們這些業(yè)務所處的發(fā)展階段，然后怎么來看待我們的業(yè)務在發(fā)展中遇到的問題。雖然目前這三個業(yè)務的規(guī)模都比較小，投資規(guī)模也比較小，資產(chǎn)規(guī)模也比較小，在集團的總盤子中占比也非常小，他們遇到的問題也不會給我們的業(yè)績帶來任何實質(zhì)性的影響。但是，今天我們還是要專門選擇這幾個業(yè)務來分析、來研討，而沒有選別的規(guī)模更大的、經(jīng)營情況更好一些的業(yè)務。之所以這么選，就是想要真正地來探討我們到底如何看待我們的品牌消費品新業(yè)務在發(fā)展過程中面臨的挑戰(zhàn)和

4、遇到的問題，我們這些新業(yè)務的發(fā)展到底要經(jīng)過一個什么樣的過程。我希望我們這些新業(yè)務要發(fā)展下去、要成功，應該有一個比較清晰的思路，即使我們做的不好，要停下來的話，我們也要清楚我們應該在什么時點、什么條件下停下來，停也要停的明白。一個新的品牌消費品業(yè)務，在它的發(fā)展過程中會經(jīng)歷哪些階段？這些階段分別會有什么特點？需要做哪些投入？需要什么樣的能力？劃分這些階段、做出這些判斷是依據(jù)一個什么的邏輯？背后有什么樣的現(xiàn)實和理論依據(jù)做支撐？我想試著來回答一下這些問題。當然，我本人現(xiàn)在來解答這些問題可能是有點過于自信了，因為我也沒有真正從頭到尾地操作過一個品牌消費品業(yè)務，我作為董事長是沒有機會直接操作一個業(yè)務的，也

5、不大可能長期待在業(yè)務一線去了解每一個業(yè)務環(huán)節(jié)的運營情況。但是，基于我在我的職業(yè)生涯中學過的、看過的、聽過的一些知識也好、經(jīng)驗也好，形成了對一個新業(yè)務從產(chǎn)生到發(fā)展到成功的過程和發(fā)展階段的思考，有一些心得，在這里與大家分享一下。二、發(fā)展新業(yè)務的三個前提條件1.創(chuàng)業(yè)精神。過去我們經(jīng)常會問一個問題，在一個大企業(yè)里面有沒有創(chuàng)業(yè)者？有沒有創(chuàng)造者？有沒有真正的企業(yè)家？有沒有價值創(chuàng)造者？有沒有人能夠創(chuàng)造一個產(chǎn)品、一個品牌或者一個生意出來，可以對社會或者人們生活產(chǎn)生一定的影響？我們知道，創(chuàng)造是很難的一件事情，特別是在一個大企業(yè)里面，你要創(chuàng)造一個成功的新產(chǎn)品、新品牌或者新生意出來是不容易做到的。但是，我們要發(fā)展新

6、業(yè)務，就是需要這樣的創(chuàng)造者，就是需要具備這種創(chuàng)造精神、創(chuàng)業(yè)精神的人，這樣的人，我們可以稱他為企業(yè)家，而那些只會守住原來那個小攤子的人不叫企業(yè)家，你那個小攤子光靠守也是守不住的，最后只能是被別人吃掉。2.遠大目標。大家都知道基業(yè)長青這本書，肯定很多人看過，這里面有很重要的一章叫“膽大包天的目標”。這一章總結了歷史上很多成功企業(yè)提出的所謂“膽大包天的目標”，比如，1965年，波音公司提出開發(fā)747巨無霸客機的大膽計劃。這種遠大目標具有促進團結、刺激進步的強大功能，所以，我們的新業(yè)務應當從一開始就明確一個非常遠大的目標。3.科學方法。我們有了創(chuàng)業(yè)精神，有了遠大目標，下一步是我們用一種什么樣的方法去貫

7、徹這種精神，如何去實現(xiàn)這個目標。我們建立一個什么樣的隊伍？設計一個什么樣的架構？我們怎么創(chuàng)造一個差異化的好產(chǎn)品出來？我們?nèi)绾喂芾砉?？如何建立銷售網(wǎng)絡？怎么管理經(jīng)銷商？怎么打造品牌？怎么控制價格？我們應該在什么區(qū)域范圍內(nèi)開展業(yè)務？我們應該用多長時間達到一個什么樣的規(guī)模？我們比競爭對手有什么優(yōu)勢？這些問題都需要經(jīng)營者有一整套科學的方法去回答、去解決。另一方面，集團對業(yè)務的發(fā)展歷程、發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)律也要有科學的認識，要搞清楚這個新業(yè)務一開始會不會虧，會虧多少，什么時候能夠盈利，用什么樣的方法去評價它，如何支持業(yè)務的發(fā)展等。只有搞清楚這些，我們的新業(yè)務才能夠進入到一個比較清晰、良性循環(huán)的發(fā)展軌道

8、中去。三、發(fā)展任何新業(yè)務都必須從市場出發(fā)我們進入任何一個新的業(yè)務領域，必須首先考慮市場的問題，我們在中國做消費品，就必須研究中國市場。中國是一個很大的國家，消費者人數(shù)差不多是是美國的四倍，差不多是歐洲的兩倍，我們處于這樣一個市場。中國的市場基本上可以把它分成七八個區(qū)域來看待，幾乎是沒有任何一個產(chǎn)品、消費品在它剛剛問世的時候就想覆蓋我們的13億人口，因為這基本上沒有可能?？墒?，在我們中糧，就有很多人會去這樣想：因為我們是中糧，我們在中國，所以我們賣第一個產(chǎn)品的時候就想覆蓋從新疆到西藏、從臺灣到海南島的全中國市場。我們就是面臨這樣一個市場，我們就是在這個市場中來開展我們的業(yè)務，所以我們也要從這個市

9、場出發(fā)來思考我們的業(yè)務發(fā)展過程和發(fā)展階段。四、系統(tǒng)思考發(fā)展品牌消費品新業(yè)務的18個要素和7個階段對于一個品牌消費品業(yè)務從產(chǎn)生到最終成功的發(fā)展過程，我認為它的成功需要18個要素，需要經(jīng)過7個階段，我們要把這18個要素分別放到這7個階段中去分析，找出每個階段需要重點關注哪些要素，我們還會根據(jù)這7個發(fā)展階段來找出業(yè)務發(fā)展的關鍵節(jié)點，在這些點上，我們可以判斷我們的業(yè)務下一步是否可以繼續(xù)走下去，如果走下去，走向哪里，怎么走。1.行業(yè)。假如說我們現(xiàn)在有人要新成立一家公司，那他肯定會首先思考進入哪個行業(yè)的問題。從中糧自身出發(fā)而言，我們要選擇行業(yè)的話，也可能會有對中國經(jīng)濟的分析、對中國市場需求的分析、對中糧主

10、業(yè)的分析等等，這些都比較容易，今天的中糧集團基本上不會再進入其他新的行業(yè)，我們推出新產(chǎn)品也基本上限定在糧油、食品、消費品領域。當然，這也可能是我們的幸運，我們沒有做汽車，沒有做飛機，這些東西更復雜。所以，如果我們現(xiàn)在要做行業(yè)選擇的話，肯定不外乎糧油、食品消費品行業(yè)及相關的服務業(yè)。2.品類。選定行業(yè)之后，接下來是選擇品類。品類其實是一個很大的范疇，有很多不同的分類，選擇起來其實并不容易。我們過去說過，糧油食品是很天然的一個概念，但它也是一個非?！跋葳迨健钡母拍?，因為它太大了，而且很容易把其他相關或不相關的東西都聯(lián)系到一起。這里有一個小故事，在去年研討產(chǎn)業(yè)鏈的過程中，土畜說“我們可以上鏈，我們也在

11、糧油食品鏈上”，我說“你的船也在鏈上嗎”，他說“船可以運糧食”，我說“如果船在鏈上的話，那么石油也在鏈上，因為船要燒油啊，接下來鉆井設備也在鏈上這么說的話，什么東西就都在鏈上了”。當然，這只是個玩笑，但也說明了選擇一個品類特別是細分的品類是非常關鍵的事情，做出準確的選擇是很難的事情，需要對市場的深刻洞察、對自身能力的準確把握，還需要有創(chuàng)意和靈感，所以，選擇品類實際上很容易犯錯，但后果卻很嚴重，如果這個選錯了，很可能你就此進入了一個敗局，后面16個要素也就不用講了。事情難就難在這里。我們現(xiàn)在看可口可樂、麥當勞、雀巢、聯(lián)合利華這些企業(yè)做的好，都成功了，但它們當初也是經(jīng)歷過這個階段的。選擇品類對我們

12、來說一直也是一個很挑戰(zhàn)的事情，比如，當初我們?yōu)槭裁催x擇肉食呢？第一，是因為當時中國的肉食產(chǎn)業(yè)集中度比較低，而我們認為中國應該有大規(guī)模的肉食加工廠，由此來提升中國整個肉食行業(yè)的加工效率，當時，我們還拿美國的肉食行業(yè)情況來比較，拿歐洲的情況來比較，覺得這個方向判斷是對的；第二，我們覺得自己能夠做的更好，因為我們可以做出規(guī)模，因為我們有上游的飼料優(yōu)勢，因為我們有下游的品牌消費品渠道基礎；第三，中國肉食的加工深度和產(chǎn)品的多樣性、質(zhì)量、口感都是不夠的，有很大的提升空間，這也給我們留出了很大的未來提升空間；第四，中國的肉食行業(yè)有一個比較好的成長性，因為當時中國人均的肉食消費量還不大，與發(fā)達國家還有很大差距

13、，未來發(fā)展?jié)摿艽?。我們當時主要是基于這些判斷來選擇做大肉食這個品類的。當然，我們也知道這個品類有競爭，但是，當時覺得這并不是一個特別大的問題，因為每個消費品品類都有競爭。我們當時的分析和判斷也是結合了公司自身的優(yōu)勢。對肉食這個品類的選擇，到今天為止，我們還沒有看到有什么錯誤，因為我們堅信這個行業(yè)未來一定會有很大的變化，未來十年一定有會大的整合，最終中國一定會出現(xiàn)一千億人民幣以上營業(yè)額的肉食公司，可能是三五個，甚至更多，可能是雙匯、雨潤，也可能不是他們，是別的企業(yè)，會不會是我們？現(xiàn)在還不知道，最終要由我們的團隊決定。3.產(chǎn)品。說完品類，下一個更具體了，就是產(chǎn)品，包括產(chǎn)品選擇和產(chǎn)品開發(fā)。每一個要

14、素都很關鍵，這里出錯也不行。比如肉食，它包括很多環(huán)節(jié)，你是搞飼養(yǎng)？搞屠宰？賣鮮肉？還是賣香腸、火腿？你是自己開店賣還是委托別人賣？很多東西都不一樣，完全不同，這里也有很多的選擇，每個選擇都有很多已知和未知的因素要考慮。當然，分析的思路還是第一個要看外部環(huán)境，第二要看我們自身的能力。對于肉食產(chǎn)品的選擇，我們當初決定要先做小批量的相對展示性的或者是技術性的試驗，現(xiàn)在大體也是這樣做的，我們希望將來還要做好加工、做好品牌產(chǎn)品，當然，我們也要做好產(chǎn)業(yè)鏈，要做好上游的養(yǎng)殖，同時希望組織農(nóng)民去養(yǎng)殖。當時我們說了很多計劃，但是后來也做了一些調(diào)整，好在我們沒有犯大的錯誤，因為很多錯誤犯了以后就沒有機會改了。關于

15、產(chǎn)品，我發(fā)現(xiàn)我們的團隊在這個問題上往往是以選擇為主，以開發(fā)為輔，不重視開發(fā)，或者說開發(fā)能力弱，這是我們存在的一個很大的問題。往往大家選擇完了就完了，而對于自己做的產(chǎn)品到底是不是好產(chǎn)品，就較少關注了。其實我們更缺少對產(chǎn)品真正的研發(fā)，這個研發(fā)包括了技術的、功能的、口味的、成本的、差異化的等等方方面面，這樣造成的結果就是我們的產(chǎn)品力不夠，搞的最后沒有好產(chǎn)品，更沒有超級的好產(chǎn)品，只是一個產(chǎn)品，不是能夠讓人眼前一亮的東西，所以賣不出去。所以我必須要再次強調(diào)，今天中國的消費品市場不再需要重復性的產(chǎn)品了，如果我們重復別人，結果一定是失敗，因為我們沒有價格優(yōu)勢，中糧集團作為一個相對大型的國有企業(yè)，它的成本肯定

16、是很高的，所以產(chǎn)品的價格也不會低，你如果搞一個同質(zhì)化的產(chǎn)品出來，價格又高，結果基本上是死掉，因為你的成本支撐不了。有些產(chǎn)品，比如老外的一些名牌產(chǎn)品成本更高，但也成功了，那是因為它的差異化程度更高，所以價格更高，毛利率也更高，它的價格足以覆蓋它的成本費用。研發(fā)和生產(chǎn)這些產(chǎn)品的人員成本也高，所以他一定要拿出好產(chǎn)品，拿不出好產(chǎn)品就對不起自己的工資。我們的產(chǎn)品不能和低成本的小企業(yè)去比，因為它的人員成本遠遠低于我們，它的投資規(guī)模也遠遠低于我們，他投資一個加工廠可能只需要30萬，所以他們的產(chǎn)品可以是價格低廉的同質(zhì)化產(chǎn)品。我們不能這么做，因為我們不能用一輛勞斯萊斯汽車拉著貨去和卡車競爭，因為我們的人員成本、

17、投資成本、各種費用直至整個成本架構都遠遠高于小企業(yè)。但是，我們現(xiàn)在往往就容易出現(xiàn)這種問題我們的決心很大，我們的視野很寬，我們的理想很高，但是，做出來的東西卻和別人的東西并無二致。這是我們必須要改變的一點，我們必須要做好產(chǎn)品開發(fā)，做出好產(chǎn)品。這個過程我們的團隊必須要務實，但僅僅靠務實還遠遠不夠，任何的新產(chǎn)品從開發(fā)到推出都必須要有一個真正的研發(fā)、創(chuàng)新、測試、試銷的過程，不要等產(chǎn)品大規(guī)模鋪市之后賣不出去才知道不是好產(chǎn)品，這個時候可能幾億元的成本費用已經(jīng)形成了。當然，我們的業(yè)務存在的問題現(xiàn)在還沒有那么嚴重，我們畢竟規(guī)模小，不是很大的問題。產(chǎn)品開發(fā)這個事情，我們不做的話，短期內(nèi)當然不會出問題，但長遠看肯

18、定會死掉，所以現(xiàn)在我們必須要做，而且必須要做好，從現(xiàn)在開始，我們必須把對這個事情的重視程度真正提升起來。前一段時間我會見美國杜邦公司的董事長，這個公司當初是做火藥的，我覺得這個做火藥能做出什么差異化呢？她說杜邦公司的創(chuàng)造性基因正來自于做火藥，他們當初做的火藥不是一般的火藥，而是無煙火藥，就是爆炸的時候不冒煙，這就是差異化。4.生產(chǎn)基地的建設和工廠管理。我們經(jīng)常說，我們有多少個工廠在建，我們的工廠管理的有多么好，好像這一點是我的長項。但實際上這里的情況也十分復雜，包括從基地選址到規(guī)劃設計，從建筑安裝到成本控制，從設備選型到安裝調(diào)試，從工藝流程到安全生產(chǎn)這個要素實際上跟前邊講到的產(chǎn)品是緊密相聯(lián)的，

19、它就是我們產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，是一個非常重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)我們的團隊往往也會忽視。我們千萬不要把這個環(huán)節(jié)當成是一個簡單的問題，實際上能夠做出好產(chǎn)品的公司在這個環(huán)節(jié)上一定管理的非常深入、非常到位，比如可口可樂，我們都比較了解，它管理生產(chǎn)過程，做環(huán)保處理，做它產(chǎn)品內(nèi)部所謂安全和口味一致性的管理，都非常細致。5.產(chǎn)品功能。未來的消費者會越來越重視產(chǎn)品的功能性，就食品而言，以后僅僅有充饑的功能是不夠的，必須要有新的功能，要有益處，也就是你的產(chǎn)品對人的健康、體質(zhì)或感官等有什么益處，這一點是和產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系在一起的，但它是更深層次的研發(fā)，需要我們的研發(fā)深入到營養(yǎng)科學、生命科學的層面，這個因素在企業(yè)整個發(fā)展過程

20、當中也很容易被忽視。我們在這方面的研究基本上可以說還尚未真正起步，希望我們未來的研發(fā)創(chuàng)新基地能夠在這方面起到開創(chuàng)性、決定性的作用。6.成本和供應鏈。這個要素大家說的不多，幾乎在所有的業(yè)務當中我們都沒有把它作為重點深入剖析過。我們很少問你這個方便面賣多少錢一包，你這個肉賣多少錢一斤，實際上我們這些產(chǎn)品的毛利率都非常低，成本一高就會虧錢。要控制成本首先要管理好你的供應鏈，所以說這也是一個非常重要的方面。比如說方便面，一包方便面只有一塊多錢，既要求產(chǎn)品好吃，還要控制成本，包括你的面餅、蔬菜包、醬包、料包、外包裝等，哪一個做不好都不行，做好了成本太高也不行，所以這個成本控制和供應鏈的管理非常重要，這方

21、面也往往被忽視。實際上，品牌消費品業(yè)務就是一個環(huán)節(jié)套一個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的忽視都會使得這個產(chǎn)品不成功，綜合來看它確實是比做一般性的貿(mào)易要難一些，但貿(mào)易業(yè)務的穩(wěn)定性和持續(xù)性畢竟要差一些，對社會的整體影響力也不夠強。供應鏈這個環(huán)節(jié)本身就是一個大系統(tǒng)，我們必須要把它當成一個重要問題來對待，要解決好。特別是在新業(yè)務里面，團隊往往都不太在意這個方面，而更多地關注營銷和廣告。7.品牌。對于品牌，我們有些人的理解還是有很多的偏差，特別是對品牌所附著在產(chǎn)品中的理念性和精神性的東西，往往認識不到或者認識還不夠，對于品牌的認識往往停留在對品牌的認知度、“知道這個品牌”、“廣告里有這個品牌”的層面，而不能深入到這

22、個品牌所承載的內(nèi)涵中去，不能把它放到一個精神的層面上去，但是，沒有精神的品牌是無法長久的，慢慢就會消失。實際上，品牌往往代表著一種生活的態(tài)度，一種消費的方式。我們必須要真正理解成功品牌的精神內(nèi)涵，然后逐步給我們的品牌植入某種合理的精神內(nèi)涵。我們團隊中的大多數(shù)人都沒有真正的做過品牌，今天我在這里簡單梳理了一下，也不一定完全正確，我是希望能夠啟發(fā)一下大家的思路，希望大家能夠順著這個思路認真去學習，真正去提高對品牌的認識和運作品牌能力，也包括今天我提到的其他方面的一些專業(yè)知識和技能，希望大家都有意識地去學一學、培訓培訓，否則，在中糧集團推動價值鏈前移、向下游品牌消費品業(yè)務延伸的過程中，你就可能會落伍

23、。品牌業(yè)務確實比較難，團隊也表示遇到了一些困惑。剛才江國金說了“這個品牌業(yè)務確實挺難搞”，楊紅也說“我真沒有想到這個業(yè)務比我預想的要難”，剛才宋國良說“老船長有點暈船了”。每個人都有類似的感覺，看來這也跟環(huán)境變化有關系。我認為大家要堅定信心，有困難也沒有問題，因為現(xiàn)在的問題完全在我們可控的范圍之內(nèi)，我們想擴張的快一點就能快一點，想慢一點就慢一點，我們團隊完全可以逐步地把這些業(yè)務做好，我相信我們能夠做好，原因之一是我們這些人并不比別人差，之二是中國市場在成長。8.渠道。渠道問題中糧集團一直被困擾，特別是因為近兩年酒業(yè)部的渠道調(diào)整問題，使我們增加了對渠道問題的關注。渠道就是你銷售產(chǎn)品的途徑和方式，

24、你是選擇直銷還是經(jīng)銷，如果是經(jīng)銷，你與經(jīng)銷商之間是什么樣的合作方式等等。比如說直銷，開專賣店，我們開專賣店的時候很簡單，就是專賣店。楊紅跟我說過要開賣大米的專賣店，我知道肯定不行，但是我當時沒說，我以為她不會立馬就去開，結果沒幾天來找我去剪彩了，三個省的副省長加我，還有一個發(fā)改委的副主任，進去一看，大房子裝的很漂亮，沒有幾樣東西，就賣大米，這個怎么能行呢，不過這也說明大家一直都在探索渠道的問題。關于中糧為什么不去搞超市的問題，我已經(jīng)被人問了快一百遍，結論是中糧肯定不能搞超市。為什么？因為我搞過超市，我知道這個業(yè)務有多難，知道這個需要耗費多大的精力，比如說華潤萬佳現(xiàn)在的營業(yè)規(guī)模達到了六百億，確實

25、是付出了非常大的努力、非常大的精力。我在華潤的時候就說過，如果華潤真的要做超市的話，那就要把別的業(yè)務全部賣掉，都不做了，拿三千億用十年時間做成中國的沃爾瑪，后來團隊說這個太辛苦，還是算了，最后就算了。因為這確實是比較難的一個業(yè)務。目前我們的業(yè)務找經(jīng)銷商按什么條件簽合同呢？對這個我們必須要保持清醒的頭腦，要非常清楚其中的商業(yè)邏輯才行。我舉一個例子。中糧置業(yè)匯報說朝陽大悅城跟一個客戶簽了八年的租約，我一聽就知道他們是遇到“硬茬”了。這個客戶判斷很準確，而我們的業(yè)務人員不太清楚，可能是因為第一次做業(yè)務，以前沒有出租過樓，以為簽的越長越保險，就簽了。實際上，這個租約是簽的越短越好，因為租金是不斷上漲的

26、，這樣簽八年的話，我們這個客戶就賺大發(fā)了。我們呢？可能連5%的EBITDA回報率還不到，我們拼命地蓋大樓、出租，做得很累，到頭來不過是給客戶打工。反過來說，也可能這個客戶是個大品牌，比較強勢，我們?yōu)榱宋@個大品牌，就妥協(xié)一下，另一方面，我們再用這個大品牌去吸引別的客戶來租我們的樓，我們再去賺別人的錢，這也算是一種模式。做渠道也一樣，我們?nèi)魏我粋€新業(yè)務發(fā)展渠道，事先一定要把它設計好，不能隨意去做。說經(jīng)銷商不行就去搞直銷，也很可能不對，我們的巧克力業(yè)務當初就是開始搞直銷以后出現(xiàn)銷售下降了，因為它本身規(guī)模太小，所以他們只能采取經(jīng)銷的模式。9.團隊。團隊的問題比較復雜，在這里就不展開說了。做品牌消費

27、品，團隊怎么組成，如何提升專業(yè)性，以前做貿(mào)易、做加工的團隊如何轉型，如何形成品牌消費品的企業(yè)文化，都是我們必需深入思考的問題，特別是文化的形成，是一個逐步積淀的過程，我們最終必須要形成一種專業(yè)性的、創(chuàng)新性的、對市場很敏感的、反應迅速的、執(zhí)行力很強的、對客戶很尊重的、長于營銷推廣的品牌企業(yè)文化，這與我們傳統(tǒng)的貿(mào)易業(yè)務的文化是不一樣的，我們必須要在持續(xù)的團隊建設的基礎上形成這種品牌消費品企業(yè)的文化。10.區(qū)域。關于這個問題，大家在認識上還不太一致，也就是，我們在一個新產(chǎn)品推出的時候，到底推多大的區(qū)域。剛才江國金說了，如果我在一個區(qū)域內(nèi)做的話，肯定不會虧損。他說的是對的，這就好比是一個農(nóng)民，用家里的

28、剩菜剩飯喂一頭豬，最后殺了賣肉，就掙錢了，很簡單。又好比是一個老太太出來賣冰棍，十塊錢進的貨，最后賣了二十塊錢回家，掙了十塊錢，沒有問題；但如果她開一個小冷飲亭可能就不行了，因為她進貨要進的多，有了固定成本，還有資金的利息；如果開一個超市就更不行了，因為它帶來折舊、帶來員工的成本費用。看起來，你的攤子開的越大，就越有可能虧錢，而越小的越掙錢。但是，我們說，這個小的它肯定是一個非常小的規(guī)模，無論是營業(yè)額還是盈利，都非常小。而我們是企業(yè)，我們是中糧，我們的目標不是要掙點小錢養(yǎng)家糊口，而是要真正做大做強、做出名堂，現(xiàn)在我們就恰恰面臨著這個問題，就是“區(qū)域界”的問題。比如說“我買網(wǎng)”就面臨著這個問題，

29、如果現(xiàn)在你就讓他做全國市場，肯定做不了，硬做也做不好，但是未來永遠只做一個區(qū)域也不行，必須要走向全國市場。這其中有一個如何把握從區(qū)域走向全國的節(jié)奏和平衡的問題。我認為將來我們推出一個新產(chǎn)品，一定要在一個相對小區(qū)域的市場內(nèi)真正有一個試驗的過程，做好了之后再推向全國市場。過去我們總覺得自己是中糧，是世界500強，我們很厲害，一鋪市就強調(diào)“全國、全國、全國”。比如說福臨門前年的銷量是四五十萬噸，去年是六十多萬噸，今年的目標是八十萬噸。你在四五十萬噸的時候說實現(xiàn)盈利了，我當時就說不可能，因為四五十萬噸這個規(guī)模不是一個可以在全國市場銷售的經(jīng)濟規(guī)模，在這個規(guī)模下，你在全國市場銷售，你建立了一個全國性的銷售

30、網(wǎng)絡，一個全國性的組織架構，形成了一個全國性的成本費用結構，你當然無法盈利。在全國市場銷售的話，你的銷量達不到一百萬噸你就覆蓋不了你的成本費用。但是反過來講，如果這四五十萬噸你都賣在江蘇省這個地方，那么你就肯定可以盈利了。所以，在我們業(yè)務發(fā)展的初級階段，我們到底是在全國市場鋪市，還是在包括某幾個省的大區(qū)，還是在省級區(qū)域，還是選擇某個市級區(qū)域，到底選擇一個多大的區(qū)域？前期投入需要多長時間？什么時候開始走向全國市場？這些問題必須要在我們開展業(yè)務之前就要做好規(guī)劃，要在深入思考和調(diào)研的基礎上，明確出清晰的路徑。11.規(guī)模。規(guī)模是與區(qū)域相聯(lián)系的。這個因素是說你的業(yè)務第一個階段目標是做多大，是一億，還是十

31、億，這個做法是不一樣的，我們必須要搞清楚這個規(guī)模背后的理念和邏輯。如果我們的起步目標設定的比較大，那么我們的初始投入也必然會很大，那這個業(yè)務一開始的時候必然會是虧損的。在這方面，保險公司的例子很能說明問題。我們的保險公司開業(yè)到今年已經(jīng)是第八個年頭了，可能要盈利了。我來中糧的時候公司開了兩年了，當時就說七年盈利，后來果然中糧都虧到四五個億了。為什么？就是它的規(guī)模上的太快了，每開一個分公司，就會多虧幾千萬，因為在它還沒有開始營業(yè)的時候，各種費用就先產(chǎn)生了，可能兩年都覆蓋不了這個初始的開辦費，它就是這個邏輯，它就是要從開始就設定或者說追求一個基本的規(guī)模。我們別的業(yè)務也是一樣的。所以說，我們的業(yè)務一開

32、始有虧損并不是多么可怕的事情，關鍵是我們必須要搞清楚我們?yōu)槭裁刺潛p，只要我們搞清楚了背后的邏輯，我們也可能會主動去虧損，這個虧損可能是戰(zhàn)略性的，也就是我們曾經(jīng)說過的“好虧損”。12.廣告推廣。這個問題大家說的都非常多，因為它很直觀，就在我們生活當中，每個人都講，天天見。廣告是一個新經(jīng)濟的概念，很關鍵，單純一個廣告本身是沒有意義的，它必須有很多的載體，廣告必須是在我們前面說過的所有的因素都搞對都搞好的情況下才可能發(fā)揮作用，如果前邊的事情搞不對或搞不好，廣告基本上就只是花錢了，不會有什么作用的，我們還不如省下這個錢把成本費用降下來。如果你的業(yè)務定位不對，或者產(chǎn)品不好，或者成本太高，或者覆蓋的目標消

33、費者不夠，或者供應鏈和工廠管理不好，那么你的廣告說什么呢？你拿什么來支撐你的廣告呢？所以，在前邊的事情還沒做好的情況下，做再多的廣告，也不會成功。剛剛五谷道場匯報，他們自己反思，說就是因為他們自己的產(chǎn)品定位沒有定好，廣告的核心訴求與產(chǎn)品定位不匹配不契合，做廣告反而起到了反作用，誤導了消費者，這樣說起來還不如不做廣告，可是五千萬費用已經(jīng)出去了，好在他們及時認識到了自己的錯誤，還有機會可以改正。所以，我覺得這個廣告的問題很重要，單獨把它列出來，我希望大家能夠系統(tǒng)地思考這個問題，當你想做廣告的時候，你要想想你的產(chǎn)品，想想你的成本，想想你的物流，想想你的資金夠不夠所有的環(huán)節(jié)就應該系統(tǒng)地想一想，否則，任

34、何一個環(huán)節(jié)出問題，都會給你帶來大麻煩，都可能會造成滿盤皆輸?shù)暮蠊?3.現(xiàn)金流。我們的新業(yè)務一起步，有的就開始虧現(xiàn)金。剛才有人說到負毛利產(chǎn)品，這種負毛利肯定就是虧現(xiàn)金，而且是大虧。所以，我們必須要知道它為什么虧，是怎么虧的，下一步會怎么樣，想清楚這些問題，虧損就沒有那么可怕了。剛才我問江國金，你這個品牌業(yè)務什么時候能打平，他說不太清楚，我認為他說的非常對，很誠實，因為就憑我們現(xiàn)在對這個行業(yè)的理解程度，是不可能清楚的。如果有誰能夠把什么時候打平、什么時候盈利、虧多少、盈多少的問題想清楚了，說對了，那他對這個行業(yè)就真正理解了。比如，宋國良今天說了三個數(shù)，今年虧多少，明年虧多少，后年基本打平，在我們

35、這些新業(yè)務中，也就他說了這么三個數(shù)，把未來的發(fā)展路徑描述出來了，而且說的很自信，當然，也許他說的最終事實證明也不一定對，但至少從邏輯上看他是說通了，因為他是“老船長”，他有對這個業(yè)務的多年的經(jīng)驗。而我們很多人說不清楚這個問題，這恰恰是我們需要理解的關鍵，也是我們比較薄弱和需要提升的方面。14.盈虧平衡點。這個盈虧平衡點與前邊說的現(xiàn)金流也可以結合在一起，是密切相關的。如果我們只是做一般性的投資，我們可能只需要分析行業(yè)吸引力就可以了，如果只是做一般的貿(mào)易業(yè)務，我們只要知道每一筆業(yè)務是不是盈利就可以了，盈利就做，不盈利就不做。但是品牌消費品業(yè)務不太一樣，它比較復雜，下面我來畫一個圖，希望能夠通過這個

36、圖，來啟發(fā)一下大家的思路，使我們從事品牌消費品新業(yè)務的同事能夠逐步對這個業(yè)務的發(fā)展歷程和各個不同的階段有一個清晰的認識，減少我們業(yè)務發(fā)展過程中的盲目性，少走一些彎路。同時，集團的管理層和職能部門也要了解這個業(yè)務的發(fā)展歷程和各個不同的階段，提升集團對業(yè)務的管理水平，使得我們的業(yè)務可以放在一個真正有效的管理框架之下。我要畫的這個圖也不一定很精確，但大的邏輯是沒問題的，它的橫軸是銷售量的數(shù)據(jù)，縱軸是毛利的數(shù)據(jù)，圖中的曲線是你的業(yè)務在某個銷售量的時候所能夠?qū)崿F(xiàn)的毛利額，就是說你的銷售量必須要達到一定的規(guī)模，你的毛利額才能起來。注：圖中銷售量數(shù)據(jù)為假設數(shù)據(jù)從上圖可以看出，假設你的產(chǎn)品是肉，在這個點上，假

37、設這個點上你的銷量是10萬噸，毛利為0，那么這個點就是你的毛利平衡點，如果你低于這個規(guī)模，你就會虧毛利。這是第一階段。在和之間，你的毛利轉正，但你的毛利規(guī)模不能覆蓋你的銷售費用，所以，在這個階段，你只是具備了一般性的買賣的能力，你還會虧現(xiàn)金，直到你的銷售規(guī)模達到了，假設是40萬噸，也就是圖中的位置的時候，你才能實現(xiàn)現(xiàn)金平衡，所以，這個點也是你的現(xiàn)金平衡點，在這個點上，你的毛利能夠覆蓋你的銷售費用。虧現(xiàn)金也被稱為“流血”，所以這個現(xiàn)金平衡點十分重要，這里有一個非常有名的例子，就是李嘉誠當年剛剛收購Orange電訊公司的時候，曾經(jīng)在英國德國連續(xù)虧現(xiàn)金好幾年，每年他們開股東大會都會講，希望明年實現(xiàn)現(xiàn)

38、金平衡，足見這個現(xiàn)金平衡點的重要程度。這是第二階段。實現(xiàn)現(xiàn)金平衡以后，你還是會虧損，因為你還有各項固定成本的折舊和攤銷。這是第三階段。只有你的銷量到了80萬噸，到了這個點的時候，你的毛利才能覆蓋你的可變成本和固定成本，才能實現(xiàn)盈虧平衡，這個點就是你的盈虧平衡點。到了80萬噸以后，你基本上可以實現(xiàn)會計利潤了。但是，在你達到120萬噸之前，也就是這個點之前，你的資本報酬率會低于股東資金的利息率，所以，在此之前的盈利還不是真正的盈利，因為你的回報尚未彌補股東的資金利息。這是第四階段。到了120萬噸以后，你的資本報酬率會高于股東資金的利息率，但在達到160萬噸之前，也就是這個點之前，你的資本報酬率還會

39、低于股東資金的利息率加上股東資金的風險溢價率，因為股東把錢投在你這里比放在銀行里的風險要大，所以需要風險溢價。在這個階段，你的回報只能彌補股東的資金利息，而不能彌補股東資金的風險溢價，你的EVA還是負值。這是第五階段。到了這個點之后，你的EVA轉為正值，你開始真正為股東創(chuàng)造價值。這是第六階段。一旦到了這個階段以后，你這個生意的基礎就會很穩(wěn)固了，因為你走過了之前的幾個關鍵步驟，有幾個關鍵的門坎你都已經(jīng)邁過去了。你的規(guī)模到了160萬噸，已經(jīng)比較大了，你的品牌可能已經(jīng)被一兩億人認知了，財務上也有了充裕的現(xiàn)金流，渠道也很強大了，團隊也很成熟了。這些關鍵節(jié)點走過來之后，你這個生意的價值已經(jīng)遠遠不是一個簡

40、單的盈利價值和一個投資價值，而是你整個生意的商業(yè)模型的價值，這個時候你就可以說你這個生意是多少多少倍的市盈率、多少多少倍的市凈率，基本上就可以單獨上市了。要走到這一步，之前的每一個階段都是需要灑下我們團隊的血汗的，每個階段都要經(jīng)受很多的考驗，因為環(huán)境在變化，對手也在這么做，這是一場真正的戰(zhàn)爭，而不是簡單的你可以關起門來自己玩的游戲。所以，當一個公司IPO的時候，它可以溢價多少倍賣股票，那是因為這個企業(yè)的老股東和管理層是經(jīng)歷了之前各個階段的無數(shù)次考驗之后才使得這個企業(yè)生存下來并發(fā)展起來，他們有充分的理由得到這個溢價。到了這個點之后，你的銷量超過了200萬噸，你開始獲得超額利潤，你的EVA回報水平

41、會超過社會平均的EVA回報水平。這個時候，你基本上會成為行業(yè)的領導者，會成為行業(yè)的標桿，只要你不犯特別大的錯誤，你這個生意基本上會進入一個比較“自由王國”的發(fā)展階段。這是第七階段。以上是我簡單總結的我們的新業(yè)務發(fā)展的七個階段，不一定精確，但是，我們的業(yè)務大體上都會經(jīng)歷這些發(fā)展階段，就是這么一個過程。我們今天說的這幾個品牌業(yè)務，要想成功，都要經(jīng)歷這個過程。但是，這個過程也不是沒有反復，也不是沒有退步，我們有的比較成熟的業(yè)務，比如長城酒，本來已經(jīng)走到第六階段即將進入第七階段了，但是，因為他和經(jīng)銷商的關系問題當初沒有處理的特別好，所以出了一些問題，又往后退了一步，當然，他這個退是主動的退，這本身也是

42、發(fā)展過程中的一個波折，所以我們要調(diào)整。我希望我們的每一個生意都必須有這么一個真正的思考的過程，然后形成對生意的真正的深入的理解，然后根據(jù)你的理解去做出一個方案，一個關于你的規(guī)劃、你的預算、你的舉措、你的實施步驟的方案，這個方案必須讓你所有的團隊都參與進來，都徹底地搞清楚，要讓整個中糧集團的管理層和相關職能部門都搞清楚，都知道你這個業(yè)務未來會怎么走。一個新業(yè)務，一年虧一個億或虧兩個億也沒有問題，但必須要說清楚明年會怎么樣，后年會怎么樣，要讓集團認可。如果集團批準了你的方案，而你卻在實際執(zhí)行當中大大地偏離了你的規(guī)劃和預算，又不按照事先規(guī)劃的模式走了，那這里邊就有問題了，集團就要出來管。如果你在每個

43、階段都很好地完成了你的預算，那說明你這個團隊的執(zhí)行力很強。15.盈利時間。我們?nèi)魏我粋€新的業(yè)務、一個新的產(chǎn)品，從你真正開業(yè)或者產(chǎn)品正式推出開始，在一個預定的區(qū)域市場之內(nèi)，而不是在全國市場，用三年時間應該基本上可以實現(xiàn)盈利，如果你三年還沒有盈利，還需要更長時間，那你就比較慢了，很可能會讓集團對你失去信心。這里我再強調(diào)一下，我們是在一個區(qū)域市場，而不是直接做全國市場。如果你做全國市場，三年盈利可能比較難，但如果你做北京市場，三年還不能盈利，那就說不過去了。今天江國金說了一句話，“如果這里做不好，我不往前走”，我覺得說的很好，雖然你說的跟我說的角度不一樣，但道理是一樣。我們?nèi)魏我粋€業(yè)務，都要有目標、有規(guī)劃、分區(qū)域、有步驟地向前推進，在限定的時間內(nèi)做好一個區(qū)域，再去擴張，絕不能是無限制的搞，我們一定要控制規(guī)模和控制時間。16.組織架構。我們的業(yè)務在規(guī)模擴張的過程中，往往容易把組織架構搞的比較亂，因為我們大部分的經(jīng)