IE工業(yè)工程經(jīng)典培訓(xùn)教材

1、IE培訓(xùn)教材一什么是管理管理就是準(zhǔn)確的了解,你期望員工做什么,然后使他們用最好,最經(jīng)濟(jì)的方法完成. -泰勒所謂管理是指透過他人完成業(yè)績. -哈佛商學(xué)院管理是通過計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo)和控制工作來協(xié)調(diào)資源,以便達(dá)到既定的目標(biāo). -亨利,西斯克管理就是維持與改善. -日本 今井正明 管理就是通過運(yùn)用組織的資源,結(jié)合眾人的智慧和努力,通過計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制,協(xié)調(diào)等手段達(dá)成組織的目標(biāo)的過程.工業(yè)工程的定義：其定義為：工業(yè)工程是對人員、物料、 設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)， 進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。它 綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會(huì)科學(xué)方面 的專門知識和技術(shù)，以及工程分析和設(shè) 計(jì)的原理和方法，對該

2、系統(tǒng)所取得的成 果進(jìn)行確定。 預(yù)測和評價(jià)。工業(yè)工程的目標(biāo)：工業(yè)工程的目標(biāo)就是設(shè)計(jì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)及該系統(tǒng)的控制方法，使它以最低的成本生產(chǎn)具有特定質(zhì)量水平的某種或幾種產(chǎn)品，并且這種生產(chǎn)必須是在保證工人和最終用戶的健康和安全條件下進(jìn)行。IE的意識：成本和效率意識問題和改革意識工作簡化和標(biāo)準(zhǔn)化意識全局和整體化意識以人為中心的意識。（一）人機(jī)操作分析在機(jī)器的工作過程中，調(diào)查、了解在操 作周期內(nèi)，人與機(jī)的相互聯(lián)系，以充分 調(diào)動(dòng)人與機(jī)的能量及平衡操作的分析。 實(shí)例：人機(jī)操作分析：時(shí)間21412完成件放箱內(nèi)卸下工件空閑裝上工件準(zhǔn)備工件人機(jī)器空閑被裝上工件加工被卸下工件空閑利用率6010060100改進(jìn)：時(shí)間14

3、1完成件放箱內(nèi)準(zhǔn)備下一工件裝上工件卸下工件人機(jī)器被裝上工件加工被卸下工件利用率100/100100/100動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則于人體的運(yùn)用第一條原則：雙手的動(dòng)作應(yīng)同時(shí)而對稱 第二條原則：人體的動(dòng)作應(yīng)盡量應(yīng)用最低等級而能得到滿意結(jié)果為妥 第三條原則：盡可能利用物體的動(dòng)能；曲線運(yùn)動(dòng)較方向突變的直線運(yùn)動(dòng)為隹；彈道式運(yùn)動(dòng)較受控制的運(yùn)動(dòng) 輕快；動(dòng)作盡可能有輕松的節(jié)奏第四條原則：工具、物料應(yīng)置于固定處所及工作者前面近處，并依最佳的工作順序排列第五條原則：零件、物料應(yīng)盡量利用其重量墮送至工作者前面近處第六條原則：應(yīng)有適當(dāng)?shù)恼彰髟O(shè)備，工作臺及坐椅式樣及高度應(yīng)使工作者保持良好的姿勢及坐立適宜第七條原則：盡量解除手的工作

4、，而以夾具或足踏工具代替第八條原則：可能時(shí)，應(yīng)將兩種或兩種以上工具合并為一第九條原則：手指分別工作時(shí)，各指負(fù)荷應(yīng)按其本能給予分配；手柄的設(shè)計(jì)，應(yīng)盡可能增大與手的接觸面；機(jī)器上的杠桿、手輪的位置，盡可能使工作者少變動(dòng)其姿勢第十條原則：工具及物料盡可能預(yù)放在工作位置 5W1H改善手法5W1H問題內(nèi)容檢討的重點(diǎn)Why目的，為何？*可以削除嗎 *如果局部削除的話 When時(shí)間，何時(shí)？*時(shí)間可以更改嗎 *不能同步進(jìn)行嗎 Who人物，何人？可以換個(gè)人嗎 *同樣的一個(gè)人可以嗎 Where場所，何地？可以更換場所嗎 *同樣的位置可以嗎 What對象，何事？沒有這個(gè)就不行嗎 *形狀可以變更嗎 how方法，如何？

5、有無其他的方法 *沒有更簡單的方法嗎 （四）改善四原則E：Elimilate，消除C：Combine，合并R：Rearrange，重組S：Simplify，簡化MTM法與WF法有所不同，不是根據(jù)動(dòng)作的部位對動(dòng)作進(jìn)行劃分，而是根據(jù)動(dòng)作的形態(tài)把動(dòng)作分解成動(dòng)作要素，從而根據(jù)MTM時(shí)間表查出相應(yīng)的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，算出整個(gè)動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。MTM法的動(dòng)作基本要素伸手 R（Reach）搬運(yùn) M（Move）轉(zhuǎn)動(dòng) T（Turn）壓 AP（Apply Pressure）抓 G（Grasp）定位 P（Postion）放下 RL（Release）分解 D（Disengage）搜尋 ET（Eye Travel）凝視 EF（E

6、ye Focus）軀體及腿腳動(dòng)作 同時(shí)動(dòng)作 M 1TM的動(dòng)作時(shí)間表表11.4是MTM的動(dòng)作時(shí)間表的例子，MTM時(shí)間值的單位稱為TMU，相當(dāng)于十萬分之一小時(shí)。距離（CM）時(shí)間值（TMU）手在移動(dòng)中的場合事例的說明ABC.DEAB2以下2.02.02.02.01.61.6A把手伸到規(guī)定的位置反手伸到另一雙手所持有的目的物。把手伸到另一雙手中的目的物。43.43.45.13.23.02.464.54.56.54.43.93.185.55.57.55.54.63.7106.36.18.46.84.94.3126.47.49.17.35.24.8B手伸到隨著重復(fù)作業(yè)，而稍有改變位置的目的物。146.88

7、.29.77.85.55.4167.18.810.38.25.85.9187.59.410.88.76.16.5207.810.011.49.26.57.1228.110.511.99.76.87.7C手伸到放置於雜亂中的目的物。248.511.112.510.27.18.2268.811.713.011.77.48.8289.212.213.611.27.79.4309.512.314.111.78.09.9距離（CM）時(shí)間值（TMU）手在移動(dòng)中的場合事例的說明ABC.DEAB3510.414.215.512.98.811.4D手伸到非常細(xì)小之物，或者必需謹(jǐn)慎抓勞之物。4011.315.61

8、6.814.19.612.84512.117.018.215.310.414.25013.018.419.616.511.215.75513.919.820.017.812.017.16014.721.222.319.012.818.56515.622.623.620.213.519.9E手恢復(fù)到自然的位置，下一次動(dòng)作的位置，或者身體的側(cè)面。7016.524.125.021.414.321.87517.325.526.422.615.122.48018.2526.927.723.915.924.2現(xiàn)場管理者的角色現(xiàn)場管理者是指揮者,明確方向;現(xiàn)場管理者是教練,教他做事;現(xiàn)場管理者是導(dǎo)演,籌集資

9、源調(diào)配工作;現(xiàn)場管理者是優(yōu)秀的溝通者,傾聽內(nèi)外部的聲音;現(xiàn)場管理者是助推器,激勵(lì)和推動(dòng)下屬;現(xiàn)場管理者是個(gè)人楷模,為員工以身作則.現(xiàn)場管理者不是家長,凡是都替他安排;現(xiàn)場管理者不是警察,事后監(jiān)督;現(xiàn)場管理者不是消防隊(duì)員,處處搶險(xiǎn). 小馬是車間的技術(shù)骨干,因?yàn)楣ぷ髑趹?技術(shù)好,被公司提拔做領(lǐng)班,管理15個(gè)人的班組工作.每天小馬都第一個(gè)到現(xiàn)場,最后一個(gè)離開,員工操作中有什么問題,小馬都能立刻幫助解決. 如果有員工缺勤,小馬就親自操刀上陣. 員工有什么技術(shù)問題,都立即找小馬解決,每一天,小馬都要處理不少技術(shù)問題,從一上班到下班,忙個(gè)不停,生產(chǎn)機(jī)器出現(xiàn)了故障,小馬去解決,生產(chǎn)任務(wù)完不成,小馬親自上崗,

10、生產(chǎn)質(zhì)量有問題,小馬去分析;小馬覺得自己很辛苦,但同時(shí)也很自豪,很多員工覺得生產(chǎn)現(xiàn)場離不開他,但同時(shí)小馬覺得很累,連換休都是奢望,生產(chǎn)線離不開他,他也不放心,但年終考核時(shí),主管卻告訴他:對他的工作并不滿意,人為他沒做好現(xiàn)場管理.小馬覺得很委屈:我整天都在辛苦的工作,解決了不少難題,生產(chǎn)現(xiàn)場都反映離不開我,難道工作還沒管理好嗎?忙碌的小馬 (討論) 低產(chǎn)量 低個(gè)性化 人力為主 通用工具 技術(shù)工藝復(fù)雜 熟練時(shí)間長 質(zhì)量不穩(wěn)定 取決于工人水平 成本高手工生產(chǎn)工業(yè)化生產(chǎn)大規(guī)模流水線生產(chǎn)精益生產(chǎn)大規(guī)模定制 個(gè)性化定制 大規(guī)模生產(chǎn)的成本 跨部門合作 高技術(shù)素養(yǎng)的 現(xiàn)場員工 信息技術(shù)的運(yùn)用 柔性制造單元的

11、運(yùn)用 成組單元模式 跨部門合作 改善整個(gè)價(jià)值鏈 節(jié)點(diǎn)上連著精益 工廠 多品種,少批量的 客戶需求 單能工成為多能工 單元生產(chǎn)模式代替 流水線 消除浪費(fèi) 不斷改進(jìn) 自主改善員工參與 強(qiáng)調(diào)縮短生產(chǎn)周期 提高資源利用率 需求驅(qū)動(dòng) 強(qiáng)調(diào)過程效率 大批量少品種 工序式生產(chǎn) 流水線裝配 管理與執(zhí)行分開 專業(yè)管理人員 專業(yè)化機(jī)器 固定成本高 專業(yè)化操作 管理需要穩(wěn)定 強(qiáng)調(diào)的是工作效率 機(jī)器逐漸出現(xiàn) 動(dòng)力代替人力 工廠開始出現(xiàn)改善流程說明各工位時(shí)間的測量平衡圖的制作平衡損失的計(jì)算平衡分析改善對策(合并/分解/簡化)新WI的發(fā)行改善后平衡圖的制作和平衡損失分析1.使用馬表對每個(gè)工位進(jìn)行測量2.測量次數(shù)為510次

12、1.將測量的數(shù)據(jù)制作成直方圖2.直觀了解制程的瓶頸1.將測量的數(shù)據(jù)通過公式計(jì)算平衡損失率2.平衡損失率=(最大作業(yè)時(shí)間*工位數(shù)-所有工位總作業(yè)時(shí)間）/最大作業(yè)時(shí)間*工位數(shù)1.分析整個(gè)制程的瓶頸在哪幾個(gè)工位2.分析哪幾個(gè)工位作業(yè)員比較輕閑1.將瓶頸工位進(jìn)行分解2.將多個(gè)輕閑工位進(jìn)行合并1.根據(jù)修改后的流程發(fā)行新WI1.根據(jù)修改后的流程進(jìn)行工位測量2.分析改善后的平衡損失經(jīng)濟(jì)動(dòng)作原則：（一）人體之利用：1.兩手應(yīng)同時(shí)開始及完成動(dòng)作2.兩手不應(yīng)同時(shí)動(dòng)作3.兩臂之動(dòng)作應(yīng)對稱，方向相反，且同時(shí)動(dòng)作4.手和身體之動(dòng)作等級以盡量用最低級而能使工作滿意為宜5. 當(dāng)需使用肌肉之力作業(yè)時(shí)，則應(yīng)采取最近原則。6.動(dòng)

13、作應(yīng)盡可能輕松、自然、保持節(jié)奏，尤其重復(fù)動(dòng)作更不可缺少韻律。7.工作應(yīng)作妥善安排，使眼睛之動(dòng)作局限一悅目之范圍。完成了什么？是否必要？為什么？有無其他更好之成就？何處做？為何在那里做？有無其他更好之地方？何時(shí)做？為何在那時(shí)候做？有無其他更好之時(shí)間？誰做？為什么那個(gè)人做？有無其他更好之人員？如何做？為何要那樣做？有無其他更好之方法？人員治具/機(jī)臺方法物料目標(biāo)機(jī)臺料帶槽間隙大相互協(xié)作不夠作業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)治具操作不便流程排配不合理人員未經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)模具不精確動(dòng)作不熟練物料擺放雜亂存放環(huán)境惡劣純手工作業(yè)模具上下鉚壓不適配模具抓料爪磨損人員未依照SOP作業(yè)來料不良WhyWhatWhereWhoWhenHowH

14、ow much改善的種類效率面的改善 - IE手法工作改善品質(zhì)面的改善 - QC STORY與PDCA成本面的改善 - 消除七大浪費(fèi)VA/VE消除七大浪費(fèi)Over Production 過量生產(chǎn)Correction 返工Conveyance 搬運(yùn)Motion 多余動(dòng)作Waiting 等待Inventory 庫存Processing 過程不合理 什么是浪費(fèi)除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西Anything Other than necessary PDCA步驟關(guān) 鍵應(yīng)用工具P1 界定問題找出存在的主要問題排列圖2 原因分析找出影響主要問題的全部原因因果圖3 確認(rèn)原

15、因從全部原因中找出主要原因排列圖4 制定對策針對主要原因制定措施計(jì)劃對策圖D5 實(shí)施計(jì)劃按照計(jì)劃對策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果C6 檢查效果根據(jù)計(jì)劃對策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果A7 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和制度，培訓(xùn)員工8 遺留問題尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)C五、生產(chǎn)線平衡分析1、生產(chǎn)線平衡的含義自從福特在汽車生產(chǎn)中發(fā)明了流動(dòng)作業(yè)以後，流動(dòng)作業(yè)方法因?yàn)榫哂袑ψ鳂I(yè)人員要求不高，容易批量生產(chǎn)等優(yōu)點(diǎn)，被眾多的企業(yè)所采用。當(dāng)工序之間的作業(yè)時(shí)間差距很小，生產(chǎn)中等待的時(shí)間很少，這時(shí)生產(chǎn)效率最高，稱之為生產(chǎn)線平衡當(dāng)然，生產(chǎn)線不可能自動(dòng)達(dá)到平衡的狀態(tài)，要通過生產(chǎn)線平衡分析，以期

16、達(dá)到以下目的：A、縮短每一工序的作業(yè)時(shí)間，提高單位時(shí)間的產(chǎn)量；B、減少工程之間的預(yù)備時(shí)間；C、消除生產(chǎn)線中的瓶頸、阻滯、不均等現(xiàn)象，改善生產(chǎn)線平衡；D、改善制造方法，使它適合於新的流動(dòng)作業(yè)。2、生產(chǎn)線平衡的表示法生產(chǎn)線的平衡，通常用生產(chǎn)流動(dòng)作業(yè)表的方法來表達(dá)，如圖A和B所示。圖中縱軸代表時(shí)間，橫軸則按生產(chǎn)流動(dòng)的順序?qū)⒏鞴ば蛞来瘟谐?，以折線或柱形圖的方式將工序時(shí)間標(biāo)出。A用折線表示的流動(dòng)作業(yè)表用長條圖表表示的流動(dòng)作業(yè)表由於現(xiàn)代的流動(dòng)生產(chǎn)以機(jī)械輸送帶流動(dòng)為主，機(jī)械輸送的速度也應(yīng)與生產(chǎn)速度相適應(yīng)，一般以輸送帶移動(dòng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工序距離的時(shí)間來表輸送帶的速度，稱為節(jié)拍時(shí)間（tact time or cycl

17、e time),以TC表示。節(jié)拍時(shí)間，生產(chǎn)計(jì)劃及工序作業(yè)時(shí)間應(yīng)相適應(yīng)，這也是生產(chǎn)線平衡的一部分。3、生產(chǎn)線平衡分析的步驟A、測量各工序的實(shí)際作業(yè)時(shí)間B、制作流動(dòng)作業(yè)表（如圖B）C、計(jì)算生產(chǎn)不平衡損失時(shí)間生產(chǎn)不平衡損失時(shí)間為最長時(shí)間與各工序時(shí)間之差的累積，也就是圖中的陰影部分（紅線條長度代表時(shí)間之和）T(loss) （Tmax-Ti)=(Tmax-T1)+(Tmax-T2)+.(Tmax-Ti)D、計(jì)算生產(chǎn)平衡效率及損失率（以圖B為例）生產(chǎn)平衡效率各工序作業(yè)時(shí)間合計(jì)/（最長作業(yè)時(shí)間*總?cè)藬?shù)） ST/（瓶頸*總?cè)藬?shù)）324/(35*12)=77.1%生產(chǎn)不平衡損失率1生產(chǎn)平衡效率177.1%22.

18、9%E、分析和改進(jìn)生產(chǎn)平衡的改善，就是使各工序作業(yè)時(shí)間更為平均化的過程。當(dāng)生產(chǎn)效率達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)時(shí)，就必須對工序作業(yè)分配進(jìn)行調(diào)整，使之更趨平衡。（1）作業(yè)改善的基本原則*排隊(duì)不必要的動(dòng)作*合併微小的動(dòng)作*簡化複雜的動(dòng)作*重組動(dòng)作或工序（2）對於耗時(shí)較長的工序，可以采取以下的措施：*分割作業(yè)，移一部分到耗時(shí)較短的工序*利用工具或機(jī)械，改善作業(yè)縮短工時(shí)*提高機(jī)械效率*增加作業(yè)人員*提高作業(yè)人員效率或技能（3）對於耗時(shí)較短的作業(yè)，可以采取以下措施：*分割作業(yè)，填充至其它耗時(shí)短的，取消本工序*從耗時(shí)長的工序移一部分作業(yè)過來*把幾個(gè)耗時(shí)短的工序合併在一起改善生產(chǎn)平衡時(shí)還應(yīng)注意與幾個(gè)方面的因素相結(jié)合。首先，應(yīng)注意與生產(chǎn)計(jì)劃相結(jié)合。如果訂單已經(jīng)低於生產(chǎn)能力時(shí)，增加人員以提高生產(chǎn)效率是沒有意義的。其次，要注意與機(jī)器最佳操作速度相結(jié)合。流程中某些機(jī)器進(jìn)行加工或檢查的工序，其時(shí)間可能無法變得更快，其他工序的時(shí)間雖然調(diào)整平衡了，但本工序的作業(yè)時(shí)間遠(yuǎn)大於平均作業(yè)時(shí)間時(shí)，平衡損失率仍然會(huì)很高。這時(shí)，作業(yè)時(shí)間的應(yīng)以本工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，使平均作業(yè)時(shí)間等於或略大於本工序的作業(yè)時(shí)間。F、標(biāo)準(zhǔn)化並繪制新