企業(yè)預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作培訓(xùn)課程

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word確定預(yù)算(y sun)單位 1 劃分預(yù)算(y sun)類型 -盈利性單位(dnwi)如制造車間運(yùn)輸車隊(duì) -資金占用單位(dnwi)如采購倉儲(chǔ)銷售 -專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)單位(dnwi)如研發(fā)技改中試 -費(fèi)用單位如行政職能部門 -差額預(yù)算單位如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu) 2 劃分計(jì)價(jià)類型 -本錢類價(jià)格如原輔材料燃開工器具備品備件低值易耗品 -內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價(jià)格如半成品產(chǎn)成品 -方案類價(jià)格如維修運(yùn)輸后勤效勞 -4- 投資中心 利潤中心 利潤中心 本錢中心 本錢中心 本錢中心 本錢中心 劃分責(zé)任中心 預(yù)算的分解季度剛性月度彈性

2、分解原那么 分解方法 1按時(shí)間分解 2按部門人員分解 變動(dòng)費(fèi)用固定費(fèi)用可控費(fèi)用預(yù)算外費(fèi)用方案收入方案利潤 總公司分公司機(jī)關(guān)子公司部門 班組崗位 預(yù)算責(zé)任分解 利潤產(chǎn)品質(zhì)量平安生產(chǎn) 總公司領(lǐng)導(dǎo)分公司機(jī)關(guān)子公司部門領(lǐng)導(dǎo)班組員工 預(yù)算的控制 制度控制 制度保障 流程控制 事前控制的置 控制程度 不宜過死 預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警 預(yù)算調(diào)整 結(jié) 果 原預(yù)算 診斷 優(yōu)化 預(yù)算調(diào)整表達(dá)的是活管理 新版預(yù)算 預(yù)算的調(diào)整 特殊情況 國家有關(guān)法規(guī)或宏觀經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大變化 企業(yè)股東會(huì)董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)決議調(diào)整經(jīng)營方案 市場環(huán)境和經(jīng)營條件發(fā)生變化 銷售訂單與原預(yù)算發(fā)生一定比例以上偏差時(shí) 出現(xiàn)其他嚴(yán)重影響原預(yù)算難以執(zhí)行的情

3、況 預(yù)算調(diào)整方式 序號(hào) 情 況 適用的調(diào)整方式 適用的預(yù)算工程 1 出現(xiàn)重大特殊情況 隨時(shí)調(diào)整 與重大特殊情況相關(guān)的預(yù)算 2 變化比擬頻繁的情況 按月年度內(nèi)滾動(dòng)預(yù)算管理比擬成熟的企業(yè)可選擇按月或季度跨年度滾動(dòng) 生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算銷售預(yù)算本錢預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算稅金預(yù)算資金預(yù)算等 3 變化不是很頻繁的情況 按季度年度內(nèi)滾動(dòng)預(yù)算管理比擬成熟的企業(yè)可選擇按季度跨年度滾動(dòng) 管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算有關(guān)資本性預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 預(yù)算調(diào)整追加變更申請單 申請部門 NO 申請工程 申請性質(zhì)變更變更金額 從 編碼變更至編碼 追加 追加金額 原預(yù)算編碼 原預(yù)算凈額 新增 新增金額 新增編碼 申

4、請理由 申請人 部門負(fù)責(zé)人 分管部門負(fù)責(zé)人意見YESNO 分管負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人意見YESNO 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 工程總裁意見YESNO 是否影響責(zé)任人考核YESNO 公司總裁 預(yù)算考核內(nèi)容 預(yù)算考核主要內(nèi)容 下達(dá)預(yù)算目標(biāo) 完成性 上報(bào)預(yù)算目標(biāo) 準(zhǔn)確性 預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)性 超額獎(jiǎng)勵(lì)未達(dá)目標(biāo)懲罰鼓勵(lì)實(shí)際完成越高越好 定量指標(biāo) 實(shí)際與上報(bào)的預(yù)算目標(biāo)不符進(jìn)行扣分鼓勵(lì)上報(bào)預(yù)算目標(biāo)越準(zhǔn)越好 定量指標(biāo) 衡量預(yù)算編制是否科學(xué)正確準(zhǔn)時(shí)上報(bào) 執(zhí)行分析和控制工作是否有效 定性指標(biāo) 預(yù)算反應(yīng)報(bào)告系統(tǒng) 預(yù)算分析與評估體系 目前存在的問題 公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最外表的征兆而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析 解決方案 通過預(yù)算分析

5、對差異進(jìn)行分解和細(xì)化從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源 考核的關(guān)注點(diǎn) 時(shí)間差異 核算口徑 責(zé)任范圍 量差與價(jià)差 考核結(jié)果的運(yùn)用 關(guān)聯(lián)績效考核 實(shí)施獎(jiǎng)罰 進(jìn)行預(yù)算分析 案例預(yù)算考評的實(shí)務(wù) 六全面預(yù)算分析報(bào)告的撰寫 預(yù)算報(bào)告的5W Who Say what In which channel To whom With what effect 誰 說什么 通過哪個(gè)渠道 給誰 取得什么效果 預(yù)算報(bào)告的要求 2 突出重點(diǎn) 3 深入淺出 4 簡練準(zhǔn)確 客觀真實(shí) 1 預(yù)算差異報(bào)告撰寫案例 幾個(gè)需要注意的問題 1 預(yù)算管理真正有效實(shí)施在于全員共同努力 2 沒有好的企

6、業(yè)機(jī)制無法發(fā)揮出預(yù)算管理的效力 3 財(cái)務(wù)人員的角色 4 預(yù)算管理僅是手段不是目的不能把企業(yè)搞的一片混亂 5 先思想后行動(dòng)先外圍后核心先試點(diǎn)后實(shí)行先領(lǐng)導(dǎo)后下級(jí) 案例 豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn) 加利福尼亞Fremont豐田-通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司 NUMMI 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)NUMMI原先是通用汽車公司的一個(gè)工廠 該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差生產(chǎn)效率低員工士氣低落而聲名狼藉 在老的Fremont通用汽車工廠專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗(yàn)即使有的話也 很少他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)無視工人的意見反過來工人也不

7、 重視標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在在NUMMI工人們自己拿著計(jì)量表來制定標(biāo)準(zhǔn)班組成員互相計(jì)時(shí) 研究效率最高和平安性最高的工作方法 工人對每一項(xiàng)工作都制定標(biāo)準(zhǔn)以致于班組用相同的方法工作他們對各輪班和不同 工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比擬為每項(xiàng)工作編制詳細(xì)的說明書工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣 才能做好工作他們對實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有 積極性 這樣既提高了工人的積極性又完善了標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)工作人員也從中受益生產(chǎn)的平安 性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高工作輪換也更容易因?yàn)楣ぷ饕呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化更具適應(yīng)性裝備 線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人 -13- 案例 不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 的調(diào)查結(jié)果說明世界上許多國家

8、如澳大利亞英國日本等都運(yùn)用 全面預(yù)算實(shí)際上在這些國家被調(diào)查的公司中有90以上運(yùn)用全面預(yù)算但 是在預(yù)算方案的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異 在日本公司中有67要求部門管理人員參與預(yù)算的編制而在美國該比 率為78在美國投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)而日本注重銷售收入 這 兩個(gè)國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo) 盡管文化的差異集中表達(dá)在預(yù)算要素的差異上但是從一個(gè)國家到另一個(gè)國 家 編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例 資料來源Working Paper by TAsada J Bailes and MAm-ano An empirical Study of Japanese and American Bud

9、get Planning and Control System Tsukuba University and Oregon State University 1989 -15- 零基預(yù)算編制有以下五個(gè)步驟 1劃分和確定基層預(yù)算單位 企業(yè)里各基層業(yè)務(wù)單位通常被視為能獨(dú)立編制預(yù)算的基層單位 2編制本單位的費(fèi)用預(yù)算方案 由企業(yè)提出總體目標(biāo)然后各基層預(yù)算單位根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和自身的責(zé)任目標(biāo)出發(fā)編制本單位為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的費(fèi)用預(yù)算方案在方案中必須詳細(xì)說明提出工程的目的性質(zhì)作用以及需要開支的費(fèi)用數(shù)額 3進(jìn)行本錢一效益分析 基層預(yù)算單位按下達(dá)的預(yù)算年度業(yè)務(wù)活動(dòng)方案確認(rèn)預(yù)算期內(nèi)需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)工程及其費(fèi)用開支后管

10、理層對每一個(gè)工程的所需費(fèi)用和所得收益進(jìn)行比擬分析權(quán)衡輕重區(qū)分層次劃出等級(jí)挑出先后基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)工程一般分為三個(gè)層次第一層次是必要工程即非進(jìn)行不可的工程第二層次是需要工程即有助于提高質(zhì)量效益的工程第三層次是改善工作條件的工程進(jìn)行本錢效益分析的目的在于判斷基層預(yù)算單位各個(gè)工程費(fèi)用開支的合理程度先后順序以及對本單位業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響 4審核分配資金 根據(jù)預(yù)算工程的層次等級(jí)和次序按照預(yù)算期可動(dòng)用的資金及其來源依據(jù)工程的輕重緩急次序分配資金落實(shí)預(yù)算 5編制并執(zhí)行預(yù)算 資金分配方案確定后就制定零基預(yù)算正式稿經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行執(zhí)行中遇有偏離預(yù)算的地方要及時(shí)糾正遇有特殊情況要及時(shí)修正遇有預(yù)算本身問題要找出原因總

11、結(jié)經(jīng)驗(yàn)加以提高 什么是滾動(dòng)預(yù)算法 滾動(dòng)預(yù)算法又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算是指按照近細(xì)遠(yuǎn)粗的原那么根據(jù)上一期的預(yù)算完成情況調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算并將編制預(yù)算的時(shí)期逐期連續(xù)滾 動(dòng)向前推移使預(yù)算總是保持一定的時(shí)間幅度簡單地說就是根據(jù)上一期的預(yù)算指標(biāo)完成情況調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算并將預(yù)算期連續(xù)滾動(dòng)向前推移的一種 預(yù)算編制方法滾動(dòng)預(yù)算的編制可采用長方案短安排的方式進(jìn)行即在編制預(yù)算時(shí)可先按年度分季并將其中第一季度按月劃分編制各月的詳細(xì)預(yù)算其他三個(gè)季度的預(yù)算可以粗一些只列各季總數(shù)到第一季度結(jié)束前再將第二季度的預(yù)算按月細(xì)分第三四季度及下年度第一季度只列各季總數(shù)依此類推使預(yù)算不斷地滾動(dòng)下去 編輯本段 滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)

12、點(diǎn) 1能保持預(yù)算的完整性繼續(xù)性從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來 2能使各級(jí)管理人員始終保持對未來一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃保證企業(yè)的各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行 3由于預(yù)算能隨時(shí)間的推進(jìn)不斷加以調(diào)整和修訂能使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用采用滾動(dòng)預(yù)算的方法預(yù)算編制工作比擬繁重為了適當(dāng)簡化預(yù)算的編制工作也可采用按季度滾動(dòng)編制預(yù)算 4有利于管理人員對預(yù)算資料作經(jīng)常性的分析研究并根據(jù)當(dāng)前的執(zhí)行情況及時(shí)加以修訂保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作穩(wěn)定而有秩序地進(jìn)行 編輯本段 滾動(dòng)預(yù)算的適用性 這種方法適用于規(guī)模較大時(shí)間較長的工程類或大型設(shè)備采購工程 編輯本段 滾動(dòng)預(yù)算的實(shí)施 將原定的

13、預(yù)算結(jié)果不斷的進(jìn)行修改但是這種不斷的更新和修改正是滾動(dòng)預(yù)算要做的事情也是它優(yōu)于普通年度預(yù)算之處這是因?yàn)轭A(yù)算有兩個(gè)大的作用考核和方案做為考核沿用正式的預(yù)算是正常的但作為方案和資源配置的重要工具預(yù)算是前一年制訂的到實(shí)際執(zhí)行時(shí)情況可能已經(jīng)變化原來的假設(shè)可能已不適用所以要有的預(yù)測來指導(dǎo)經(jīng)營決策滾動(dòng)預(yù)算起的就是這個(gè)作用但滾動(dòng)預(yù)算一般不太會(huì)作為更新的考核指標(biāo)以確保在目標(biāo)設(shè)置上預(yù)算的權(quán)威性所以滾動(dòng)預(yù)算做的事不是不斷的修改目標(biāo)而是不斷的修改預(yù)測的結(jié)果以指導(dǎo)的決策 編輯本段 滾動(dòng)預(yù)算的運(yùn)用 采用滾動(dòng)預(yù)算把握企業(yè)的未來為了便于企業(yè)管理當(dāng)局把握企業(yè)的未來我們主張應(yīng)當(dāng)編制動(dòng)態(tài)預(yù)算其理由如下 1滾動(dòng)預(yù)算符合人們的認(rèn)識(shí)規(guī)

14、律 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是復(fù)雜多變的在編制預(yù)算時(shí)雖然人們對預(yù)算期內(nèi)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各方面因素進(jìn)行了預(yù)測和分析形成了一定的共識(shí)但是隨著時(shí)間的推移它將會(huì)產(chǎn)生各種難以預(yù)料的變化這無疑會(huì)影響預(yù)算的正確性甚至?xí)?dǎo)致某些預(yù)算不合時(shí)宜再說人們對未來客觀事物的認(rèn)識(shí)也有一個(gè)由粗到細(xì)由簡單到具體的過程而滾動(dòng)預(yù)算能幫助我們克服預(yù)算的盲目性防止預(yù)算與實(shí)際有較大的出人 2滾動(dòng)預(yù)算有助于提高預(yù)算的準(zhǔn)確性 滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算期間具有動(dòng)態(tài)固定特性說它具有固定特性是因?yàn)闈L動(dòng)預(yù)算始終要保持一個(gè)固定的預(yù)算期間通常為一年或者長于一年的一個(gè)經(jīng)營周期說它有動(dòng)態(tài)特性是因?yàn)槊拷?jīng)過一個(gè)月就根據(jù)已經(jīng)掌握了的新的情況對后幾個(gè)月的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和修正

15、并在原來的預(yù)算期末隨即補(bǔ)充一個(gè)月的預(yù)算由此可見滾動(dòng)預(yù)算是 在預(yù)算實(shí)施過程中不斷地修正調(diào)整和延續(xù)預(yù)算隨著時(shí)間的推移原來較粗的預(yù)算就逐漸由粗變細(xì)同時(shí)又補(bǔ)充新的較粗的預(yù)算如此往復(fù)不斷滾動(dòng)預(yù)算的準(zhǔn)確性也就不斷地得到了提高 3實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算有助于企業(yè)管理當(dāng)局從動(dòng)態(tài)中把握企業(yè)的未來 首先能使各級(jí)管理人始終保持對未來12個(gè)月甚至更長遠(yuǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃保證企業(yè)的各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行再次便于外界 銀行 信貸部門稅務(wù)機(jī)關(guān)和投資者等 對企業(yè)經(jīng)營狀況的一貫了解最后由于預(yù)算不斷調(diào)整與修訂使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用 當(dāng)然采用滾動(dòng)預(yù)算的方法預(yù)算編制工作比擬繁重所以也可以采

16、用按季度滾動(dòng)來編制預(yù)算而在執(zhí)行預(yù)算的那個(gè)季度里再按月份分旬具體地編制預(yù)算這樣可以適當(dāng)簡化預(yù)算的編制工作總之預(yù)算的編制是按月份滾動(dòng)還是按季度滾動(dòng)應(yīng)視實(shí)際需要而定 匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容 匯總各項(xiàng)預(yù)算 各分項(xiàng)預(yù)算全部匯總到財(cái)務(wù)部或預(yù)算管理部 編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)利潤表資金收支表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 對匯總結(jié)果進(jìn)行初步試算 分析和判斷 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性 根本財(cái)務(wù)指標(biāo)是否滿足平衡計(jì)分卡要求 不能滿足時(shí)應(yīng)返回重做 編制預(yù)算報(bào)告 第十三步 上報(bào)審議 審議 審議 審議 總裁 辦公會(huì) 董事會(huì) 股東會(huì) 總裁辦公會(huì)審議的重點(diǎn) 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準(zhǔn)

17、確性 企業(yè)目標(biāo)確定的合理性可行性 企業(yè)獎(jiǎng)罰方法的合理性和可行性 經(jīng)營方案的嚴(yán)密性和可操作性 目標(biāo)分解的合理性 部門目標(biāo)及獎(jiǎng)罰方法的合理性可行性和操作性 預(yù)算編制過程的嚴(yán)密性 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性 董事會(huì)審議的重點(diǎn) 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準(zhǔn)確性 企業(yè)目標(biāo)確定的合理性可行性 董事會(huì)目標(biāo)的滿足程度 企業(yè)獎(jiǎng)罰方法的合理性和可行性 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性 股東會(huì)審議的重點(diǎn) 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準(zhǔn)確性 企業(yè)目標(biāo)確定的合理性可行性 股東目標(biāo)的滿足程度 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性 第十四步 下達(dá)執(zhí)行 書面下達(dá) 下達(dá)方與執(zhí)

18、行方簽字 平衡計(jì)分卡獎(jiǎng)罰方法與預(yù)算一并下達(dá) 第十五步 重大突發(fā)事件應(yīng)變方案 長效預(yù)防措施 長效預(yù)防措施是為了防止和防止重大不利事項(xiàng)的產(chǎn)生而事先采取的主動(dòng)積極措施 緊急應(yīng)付措施 緊急應(yīng)付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴(kuò)大降低和減少損失而采取的被動(dòng)措施 潛在問題分析及應(yīng)變方案 序號(hào) 問題或事項(xiàng) 危險(xiǎn)性 A 110 可能性 B 0110 重要性C AB 主要應(yīng)變措施 1 2 3 4 5 6 7 編制技巧 一 選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學(xué)的編制流程 四 正確編制分項(xiàng)預(yù)算 五 準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算 六 科學(xué)選用信息工具 編制分項(xiàng)預(yù)算應(yīng)注意 編制依據(jù) 方案平衡計(jì)分卡獎(jiǎng)罰方法歷史數(shù)

19、據(jù)同行業(yè)數(shù)據(jù)相關(guān)勾稽數(shù)據(jù) 編制方法 7種方法根據(jù)不同情況使用 編制口徑 案例預(yù)算編制 編制技巧 一 選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學(xué)的編制流程 四 正確編制分項(xiàng)預(yù)算 五 準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算 六 科學(xué)選用信息工具 預(yù)計(jì)利潤表的編制 編制依據(jù) 企業(yè)目標(biāo)及平衡計(jì)分卡企業(yè)獎(jiǎng)罰方法企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么各損益類工程預(yù)算企業(yè)利潤歷史數(shù)據(jù)同行業(yè)利潤數(shù)據(jù)等 編制口徑 按利潤表工程分別編制 收入為不含稅增值稅收入包括營業(yè)收入和其他業(yè)務(wù)收入 列出各工程所占比重以便分析 與上年比照 資金收支預(yù)算的編制 編制依據(jù) 經(jīng)營方案銷售預(yù)算采購預(yù)算各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算信貸預(yù)算本錢預(yù)算等各項(xiàng)涉及資金收支的預(yù)算歷史資

20、金數(shù)據(jù)等 編制方法 增量預(yù)算法靜態(tài)預(yù)算法清單預(yù)算法彈性預(yù)算法零基預(yù)算法作業(yè)本錢預(yù)算法概率預(yù)算法 編制口徑 按資金期初節(jié)余本期收入本期支出本期節(jié)余等四個(gè)方面編制 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的編制 編制依據(jù) 企業(yè)目標(biāo)及平衡計(jì)分卡企業(yè)獎(jiǎng)罰方法企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么各涉及現(xiàn)金工程預(yù)算企業(yè)現(xiàn)金流量歷史數(shù)據(jù)同行業(yè)現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)等 編制口徑 按現(xiàn)金流量表分別編制 列出各工程所占比重以便分析 與上年比照 按季度編制 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制 編制依據(jù) 企業(yè)目標(biāo)及平衡計(jì)分卡企業(yè)獎(jiǎng)罰方法企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么各涉及資產(chǎn)負(fù)債工程預(yù)算企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債歷史數(shù)據(jù)同行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債數(shù)據(jù)等 編制口徑 按資產(chǎn)負(fù)債表工程分別編制 按季度編制 資產(chǎn)負(fù)債表編制方法 直接法由

21、分項(xiàng)預(yù)算聚集和調(diào)整后產(chǎn)生 比例法按資產(chǎn)比例計(jì)算 編制技巧 一 選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學(xué)的編制流程 四 正確編制分項(xiàng)預(yù)算 五 準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算 六 科學(xué)選用信息工具 預(yù)算編制數(shù)據(jù)特點(diǎn) 數(shù)據(jù)量大 涉及所有部門和人員 數(shù)據(jù)運(yùn)算量大 數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系強(qiáng) 數(shù)據(jù)傳輸調(diào)整頻繁 數(shù)據(jù)保存量大 不同版本都需要 各種操作需要留有痕跡 電子表格 ERP軟件 預(yù)算軟件 財(cái)務(wù)軟件 預(yù)算編制的四大工具 四大預(yù)算編制工具比擬 工程 特征比擬 電子表格 操作簡單功能強(qiáng)大定義公式靈活便于個(gè)人操作價(jià)格低廉無權(quán)限管理流程管理與實(shí)際發(fā)生數(shù)不便銜接不便于實(shí)時(shí)控制數(shù)據(jù)共享性較差 財(cái)務(wù)軟件 可多人操作有權(quán)限控

22、制操作較復(fù)雜可用于預(yù)算編制控制和簡單分析價(jià)格相對較高難以進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算 ERP軟件 可多人操作有權(quán)限控制可進(jìn)行流程管理遠(yuǎn)程操作和離線操作實(shí)施工作量較大可用于預(yù)算編制控制受系統(tǒng)框架的局限性難以實(shí)施預(yù)算過程管理價(jià)格高實(shí)施本錢高工作量大 專業(yè)預(yù)算軟件 功能豐富高度靈活支持預(yù)算過程控制支持復(fù)雜運(yùn)算過程可遠(yuǎn)程操作和離線操作實(shí)施工作量大價(jià)格很高實(shí)施本錢高工作量大 主要預(yù)算編制工具列舉 工程 國內(nèi) 國外 電子表格 Excel 財(cái)務(wù)軟件 用友金蝶浪潮新中大 SAPOracleSSA ERP軟件 用友金蝶浪潮新中大遠(yuǎn)光神州 SAPOracleSSAScalaDaceasy 專業(yè)預(yù)算軟件 諾亞舟 SAPHyperi

23、on PillarSuper BudgetAdvance Budget2000 預(yù)算管理信息化的建議 因地制宜 循序漸進(jìn) 順勢而為 作為全面預(yù)算管理的重要組成局部的業(yè)績跟蹤體系承當(dāng)著對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控同時(shí)為績效考核提供業(yè)績信息的雙重作用因此整個(gè)業(yè)績跟蹤報(bào)表有兩條主線貫穿始終業(yè)績報(bào)表和預(yù)算差異分析報(bào)告 其中業(yè)績報(bào)表簡要地記錄預(yù)算執(zhí)行情況同時(shí)還包含對一些非預(yù)算的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的追蹤使得高管層可以對相應(yīng)主體的運(yùn)營狀況進(jìn)行分析監(jiān)控 差異分析報(bào)告那么是在預(yù)算目標(biāo)分解實(shí)際完成情況及其分析的根底上形成的注重對重大差異的原因進(jìn)行詳細(xì)分析報(bào)告 兩條主線 業(yè)績跟蹤體系報(bào)表體系 全面預(yù)算管理系統(tǒng) 一流的 報(bào)表格式

24、 越 高效的 信息加工 性 優(yōu) 全新的 設(shè)計(jì)思路 系統(tǒng)優(yōu)越性 優(yōu) 省卻設(shè)計(jì)表格定義公式且極易出錯(cuò)等大量繁瑣復(fù)雜的工作 越 大大縮短 預(yù)算管理 數(shù)據(jù)處理 時(shí) 間 性 提升預(yù)算 管理工作 效 率 和 準(zhǔn)確度 預(yù)算編制的管理 預(yù)算 準(zhǔn)備 部門 編制前準(zhǔn)備 財(cái)務(wù)部門 財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告預(yù)算目標(biāo)測算方案融投資預(yù)算草案產(chǎn)品本錢固定資產(chǎn)應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù) 銷售部門 銷售情況分析及市場反應(yīng)銷售預(yù)測已簽訂的預(yù)算年度合同銷售行動(dòng)方案銷售根底數(shù)據(jù) 生產(chǎn)部門 生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力產(chǎn)品質(zhì)量及合格率庫存情況產(chǎn)品本錢根底數(shù)據(jù)勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等 技術(shù)部門 新產(chǎn)品開發(fā)情況技術(shù)改造和設(shè)備更新情況技術(shù)開展規(guī)劃開發(fā)方案研發(fā)工程方案和估算工程

25、要求及人員配置產(chǎn)品質(zhì)量分析等 設(shè)備動(dòng)力部門 設(shè)備維修和保養(yǎng)情況設(shè)備更新改造和裝備情況維修更新改造費(fèi)用估算 人力資源部 人員需求和素質(zhì)要求培訓(xùn)情況和方案職工構(gòu)成及有關(guān)情況業(yè)績評價(jià)和薪酬制度調(diào)整勞動(dòng)力本錢和勞動(dòng)效率 采購部門 原材料消耗情況市場供給分析和預(yù)測供給商變動(dòng)等 方法 內(nèi)容 倒擠法 首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo) 固定比例 充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的奉獻(xiàn)能力大小合理確定一套固定的分配比例據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解落

26、實(shí) 基數(shù)法 基數(shù)法是以各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為根底預(yù)測預(yù)算期開展速度在此根底上分解確定預(yù)算目標(biāo)的方法這種方法簡便易行應(yīng)用面廣 企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解 方法 內(nèi)容 因素分析法 將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來采用一定的分析方法進(jìn)行分析最終合理分解落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)確定各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素看似準(zhǔn)確其實(shí)可靠性不強(qiáng)原因在于一方面它的分析計(jì)算工作量大程序煩瑣效率較低另一方面由于面面俱到往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性 自主申報(bào) 自主申報(bào)的方式是指由

27、企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)召集各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人或代表在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下發(fā)動(dòng)各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人跟據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報(bào)其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承當(dāng)?shù)姆蓊~經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的修正據(jù)以進(jìn)行分解的方法 預(yù)算松弛問題的解決 1慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的 2上級(jí)參與預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了根底環(huán)境 3完善業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)緩解執(zhí)行者壓力 4真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其根本做法是各報(bào)基數(shù)加權(quán)平均少報(bào)罰Y懲罰系數(shù)多報(bào)不獎(jiǎng)超額獎(jiǎng)X獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)缺乏補(bǔ)X 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 05超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)

28、 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50 聯(lián)合基數(shù)確定法下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表 下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況 一 二 三 四 五 下級(jí)自報(bào)數(shù)S 60 70 80 90 100 上級(jí)要求數(shù)D 60 60 60 60 60 合同基數(shù)C SD 2 60 65 70 75 80 期末實(shí)際完成數(shù)A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì) A-C 80 16 12 8 4 0 少報(bào)罰款 S-A 60 12 6 0 0 0 下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì) 4 6 8 4 0 企業(yè)建立可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營中的一種觀念轉(zhuǎn)變這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)制定積極的預(yù)算目標(biāo)具有促進(jìn)作用所謂可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益增值

29、否那么就失去存在的意義要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)企業(yè)必須在消費(fèi)者可承受的價(jià)格下提供消費(fèi)者滿意的效勞和產(chǎn)品并獲得足夠的利潤滿足股東的需要企業(yè)實(shí)際上是在股東和消費(fèi)者的夾縫中生存股東提供可承受的投資規(guī)模要求既定的投資回報(bào)水平消費(fèi)者支付可承受的價(jià)格水平要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能這些因素對企業(yè)來說都是剛性和不可變的企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下改變自身的經(jīng)營規(guī)模和本錢費(fèi)用以同時(shí)滿足股東和消費(fèi)者的利益這種建立可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指導(dǎo)思想即股東要求的投資回報(bào)水平是對企業(yè)的剛性要求企業(yè)沒有討價(jià)還價(jià)的余地企業(yè)不能到達(dá)這一目標(biāo)經(jīng)營者或是企業(yè)自身就會(huì)被淘汰出局企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略調(diào)整

30、規(guī)模降低本錢費(fèi)用主動(dòng)適應(yīng)股東和市場的客觀需求 五預(yù)算執(zhí)行與考核 預(yù)算的分解 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 預(yù)算考核 PART II預(yù)算編制 所處行業(yè)競爭結(jié)構(gòu) 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè) 間的競爭 新進(jìn)入者 顧客 替代產(chǎn)品生產(chǎn)者 供給商 需求特別是潛在需求 威脅 威脅 討價(jià)還價(jià)能力 競爭環(huán)境影響評估 競爭環(huán)境影響情況或事件 對本行業(yè)的影響程度 對本公司的影響程度 備注 高 中 低 無 高 中 低 無 進(jìn)入本行業(yè)難易程度 資本籌措難易程度 技術(shù)能力 質(zhì)量管控 市場開發(fā) 原材料供給 新產(chǎn)品開發(fā) 競爭者價(jià)格 客戶影響力 內(nèi)局部析 從技術(shù)管理營銷生產(chǎn)研發(fā)財(cái)務(wù)等方面分析優(yōu)劣和劣勢 時(shí)機(jī) Text Text 劣勢 SWOT分析法 優(yōu)

31、勢 威脅 第二步 確定企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)未來的位置是對企業(yè)未來在社會(huì)中的地位和作用作出的說明需要答復(fù)我們的企業(yè)是什么我們的企業(yè)將會(huì)是什么 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)未來的預(yù)期結(jié)果是與戰(zhàn)略定位相連的具體關(guān)鍵指標(biāo) 第三步 確定戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo) 戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo)要解決 我們怎樣才能到那里-制定措施選擇路線 我們要分幾步走階段目標(biāo) 第四步 預(yù)測來年經(jīng)營形勢 國際國內(nèi)宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)政策的變化行業(yè)走勢 國際環(huán)境保護(hù)貿(mào)易壁壘反傾銷 國內(nèi)十一五規(guī)劃宏觀調(diào)控 國際國內(nèi)重要經(jīng)濟(jì)政策及其調(diào)整 匯率稅收政策貨幣政策 證券政策 行業(yè)特別規(guī)定及其調(diào)整 對未來情況的判斷 不作調(diào)整 調(diào)整 已 知 未 知 不

32、變 變化 假設(shè) 情況假設(shè) 一般環(huán)境假設(shè) 事項(xiàng)有無戰(zhàn)爭政治及社會(huì)結(jié)構(gòu)有無重大變化 考慮影響產(chǎn)業(yè)安定性及成長性 1 產(chǎn)業(yè)環(huán)境假設(shè) 事項(xiàng)產(chǎn)業(yè)政策有無重大調(diào)整競爭狀況競爭者可能采取的行動(dòng) 考慮影響業(yè)務(wù)量價(jià)格技術(shù)水平質(zhì)量 經(jīng)濟(jì)環(huán)境假設(shè) 事項(xiàng)有無重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)宏觀政策是否有重大調(diào)整 考慮影響業(yè)務(wù)成長性 生產(chǎn)要素假設(shè) 事項(xiàng)資金原料設(shè)備人力 考慮影響產(chǎn)品本錢客戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量 預(yù)測來年關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo) 總收入凈利潤及其增長比例 主要產(chǎn)品的收入目標(biāo)及增長比例 第五步 制定年度目標(biāo) 職工積極性發(fā)揮方面 企業(yè)目標(biāo) 人力資源方面 提高生產(chǎn)力方面 技術(shù)改良和開展方面 社會(huì)責(zé)任方面 物質(zhì)和金融資源方面 利潤方面 市場方面 彼得

33、德魯克?管理實(shí)踐? 企業(yè)目標(biāo)表現(xiàn)形式 第六步 以組織結(jié)構(gòu)分解企業(yè)目標(biāo) 第七步 制定部門工作目標(biāo) 目的 明確部門工作目標(biāo)和工作重點(diǎn) 量化部門工作 為編制預(yù)算提供依據(jù) 為考核提供依據(jù) 按職能和業(yè)務(wù)單元分別制定 部門指標(biāo) 企業(yè)指標(biāo) 的分解 企業(yè)內(nèi)部 利益相關(guān) 者期望 部門職能 和業(yè)務(wù)流程 部門自 身期望 部門指標(biāo)來源 建立平衡記分卡舉例 企業(yè)開展目標(biāo)和策略 提高凈資產(chǎn)回報(bào)率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與成長方面 控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 提高對市場的洞

34、察力 提高客戶關(guān)系管水平 提高供給鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)立企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平 提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率 平衡計(jì)分卡 500強(qiáng)企業(yè)中80在用平衡計(jì)分卡 被?哈佛商業(yè)評論?評選為過去75年最具影響力的戰(zhàn)略管理工具 使紛繁復(fù)雜的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系在一起 將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營相聯(lián)系 與企業(yè)薪酬體系相聯(lián)系 高度整合性運(yùn)用廣泛 經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合 主要經(jīng)營政策 分項(xiàng)方案 需要的資源及其分配人力財(cái)力技術(shù) 存在的主要問題困難及解決方法 第八步 年度經(jīng)營方案 經(jīng)營政策 銷售價(jià)格折扣折讓和傭金政策 銷售回款政策 費(fèi)用

35、投放額度及其地區(qū)產(chǎn)品工程分布預(yù)計(jì)控制的費(fèi)用率 經(jīng)營政策 工程開發(fā)和工程建設(shè)進(jìn)度方案及其資金投放 新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā) 對外投資和投資回收 新增固定資產(chǎn)和技術(shù)改造 資產(chǎn)處置 籌資和償債 新市場的開發(fā) 人才引進(jìn) 薪酬政策和額度 存貨控制量 納稅 利潤分配 預(yù)付款政策 經(jīng)營方案 編制單位 一前言 二營業(yè)方案 三生產(chǎn)方案 四材料方案 五建設(shè)方案 六研究開展方案 七管理方案 八其他方案 九結(jié)論 銷售方案 編制單位 一內(nèi)外銷售市場展望 二新產(chǎn)品開發(fā)方案 三舊產(chǎn)品淘汰方案 四內(nèi)外銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰方案 五廣告及其他銷售推廣政策 六售價(jià)政策 七授信及賬款回收政策 八業(yè)務(wù)人員的增減及工作變動(dòng) 九銷售費(fèi)用

36、的限制 十年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決方法 十一其他說明 生產(chǎn)方案 編制單位 一產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)轉(zhuǎn)方案 二質(zhì)量方案 三新產(chǎn)品及新技術(shù)研究開發(fā)方案 四設(shè)備維護(hù)淘汰及擴(kuò)建方案 五人員合理化方案 六本錢控制方案 七年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及解決方法 八其他說明 材料方案 編制單位 一庫存政策 二采購政策 三付款政策 四采購付款方案 五其他說明 管理方案 一組織編制合理化方案 二人員增減異動(dòng)方案 三人員開展培訓(xùn)方案 四管理規(guī)章方法推進(jìn)方案 五其他說明 需要的資源及其分配 新增管理干部技術(shù)人才 需要多少資金何時(shí)投放 需要何種物資要多少何時(shí)要 需要什么技術(shù)支持或技術(shù)保障何時(shí)要 對現(xiàn)有的資源分

37、配 存在的主要問題或困難及其解決方法 主觀方面的問題 問題是什么 產(chǎn)生原因 如何解決 備選方案 客觀方面的困難 困難是什么 產(chǎn)生原因 如何解決 備選方案 第九步 企業(yè)獎(jiǎng)罰方法 董事會(huì)對企業(yè)層面的獎(jiǎng)罰 到達(dá)或超過目標(biāo)應(yīng)實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì) 包括薪酬獎(jiǎng)金和股權(quán)鼓勵(lì)等 完不成目標(biāo)應(yīng)接受的懲罰等 第十步 制定部門獎(jiǎng)罰方法 系數(shù)分配法 工程 人數(shù) 獎(jiǎng)金系數(shù) 人均獎(jiǎng)金 部門人均獎(jiǎng)金 部門獎(jiǎng)金 A B C E F H E 獎(jiǎng)金總額總?cè)藬?shù) F EC H FB 部門1 部門2 部門3 部門4 部門5 部門6 部門7 部門8 合計(jì) 第十一步編制分項(xiàng) 確定分項(xiàng)預(yù)算的內(nèi)容 編制分項(xiàng)預(yù)算編制方案 設(shè)計(jì)預(yù)算表格 定義表格內(nèi)容 分別

38、編制各項(xiàng)預(yù)算 傳遞相關(guān)數(shù)據(jù) 設(shè)計(jì)預(yù)算表格 表格按月劃分按季度小計(jì)按年度累計(jì) 表格中應(yīng)設(shè)置自動(dòng)計(jì)算公式 表格與表格之間的數(shù)據(jù)可以自動(dòng)取數(shù) 由于編制時(shí)點(diǎn)未在年末上年數(shù)據(jù)需要恰當(dāng)預(yù)計(jì) 第十二步 匯總平衡預(yù)算 審核各分項(xiàng)預(yù)算 逐項(xiàng)分析和判斷各分項(xiàng)預(yù)算 編制依據(jù)是否正確全面 編制口徑是否符合統(tǒng)計(jì)要求 數(shù)據(jù)收集和計(jì)算是否符合邏輯 預(yù)算報(bào)表是否按統(tǒng)一的格式編報(bào) 預(yù)算結(jié)果是否正確 預(yù)算結(jié)果是否到達(dá)各部門所分解的目標(biāo) 分項(xiàng)預(yù)算未到達(dá)上述要求時(shí)應(yīng)返回各有關(guān)編制單位調(diào)整直至符合要求為止 預(yù)算分析 全面預(yù)算管理循環(huán) 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算編制 財(cái)務(wù)決算 績效考核 編制技巧 一 選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式 二 選擇適宜的編制方法 三

39、遵循科學(xué)的編制流程 四 正確編制分項(xiàng)預(yù)算 五 準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算 六 科學(xué)選用信息工具 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定 公司目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度預(yù)算 季度預(yù)算 經(jīng)營進(jìn)度 長期 3-5年 每年 每季 每天 目標(biāo)的分解階段性工程細(xì)分 執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總到達(dá)公司長期目標(biāo) 目標(biāo) 管理 預(yù)算管理的生命周期模式 階段 時(shí)間 第一步 資本預(yù)算 第二步 銷售預(yù)算 第三步 本錢預(yù)算 企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 企業(yè)成長期以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 企業(yè)衰退期以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 第四步 現(xiàn)金預(yù)算 企業(yè)成熟期以本錢控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 1以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算模式 按照以銷定產(chǎn)的原那么以銷售預(yù)

40、測的結(jié)果為起點(diǎn)分別編制銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算本錢預(yù)算利潤預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算考核以收入作為主要指標(biāo) 思路收入-本錢費(fèi)用 利潤 優(yōu)點(diǎn)以銷定產(chǎn)安排有序不會(huì)出現(xiàn)資金積壓 適合于以企業(yè)價(jià)值最大化作為目標(biāo)的企業(yè)成長期的企業(yè)或者有長期市場的企業(yè)是預(yù)算編制的根本模式 缺點(diǎn)可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品過度開發(fā)過度營銷對本錢重視不夠 2以利潤為起點(diǎn)的預(yù)算模式 以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)分別編制收入預(yù)算本錢預(yù)算并進(jìn)行反復(fù)試算平衡直到到達(dá)目標(biāo)利潤為止考核以利潤為主要指標(biāo) 思路利潤 收入-本錢費(fèi)用 優(yōu)點(diǎn)有利于提高利潤改善管理降低本錢 適用于以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)或者是大型企業(yè)集團(tuán)利潤中心 缺點(diǎn)可能引發(fā)短期行為引發(fā)過高風(fēng)險(xiǎn)以及制造虛假利潤 3以本錢為起點(diǎn)

41、的預(yù)算模式 以降低本錢作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)以本錢作為考核主導(dǎo)指標(biāo)以收入和利潤作為考核的輔助指標(biāo) 思路本錢費(fèi)用 收入-利潤 優(yōu)點(diǎn)有利于降低本錢增加利潤提高競爭力 適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)的本錢中心 缺點(diǎn)可能會(huì)忽略新產(chǎn)品的開發(fā)降低產(chǎn)品質(zhì)量或品質(zhì) 4以現(xiàn)金為起點(diǎn)的預(yù)算模式 以現(xiàn)金收支平衡為起點(diǎn)分別編制收入預(yù)算和支出預(yù)算以現(xiàn)金流作為考核主導(dǎo)指標(biāo)以利潤和銷售收入作為輔助指標(biāo) 現(xiàn)金節(jié)余 現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出 優(yōu)點(diǎn)有利于防止財(cái)務(wù)危機(jī)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 適用于資金緊張財(cái)務(wù)比擬困難的企業(yè)或者退市的企業(yè) 缺點(diǎn)過于保守可能錯(cuò)過開展時(shí)機(jī) 現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)為防止危機(jī)采用資金管理模式 5以資本投入為起點(diǎn)的預(yù)算模

42、式 以資本投入的總量為起點(diǎn)分別編制各項(xiàng)預(yù)算以凈現(xiàn)值作為考核主導(dǎo)指標(biāo)以現(xiàn)金收支平衡為輔助指標(biāo) 思路資本投入量 工程1投入量工程2投入量 優(yōu)點(diǎn)量入為出追求企業(yè)高速開展通過不斷投資帶動(dòng)企業(yè)開展 適用于初創(chuàng)期企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)投資中心 缺點(diǎn)可能出現(xiàn)盲目行為 編制技巧 一 選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學(xué)的編制流程 四 正確編制分項(xiàng)預(yù)算 五 準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算 六 科學(xué)選用信息工具 1靜態(tài)預(yù)算SBB 靜態(tài)預(yù)算Static Based Budgeting 又稱固定預(yù)算是不考慮業(yè)務(wù)量變化對預(yù)算的影響只以固定業(yè)務(wù)量為根底編制的預(yù)算是預(yù)算編制的最根本方法 優(yōu)點(diǎn)編制簡單易控制 缺點(diǎn)適應(yīng)變化能力較

43、差 適用于業(yè)務(wù)量較穩(wěn)定本錢多為固定本錢的企業(yè) 2 彈性預(yù)算FBB 彈性預(yù)算Flexible Based Budgeting 又稱變動(dòng)預(yù)算 是一種具有伸縮性的能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下以業(yè)務(wù)量收入本錢費(fèi)用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算 適用于業(yè)務(wù)量大本錢多為變動(dòng)本錢的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)便于理解和掌握 2 彈性預(yù)算FBB 彈性預(yù)算Flexible Based Budgeting 又稱變動(dòng)預(yù)算 是一種具有伸縮性的能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下以業(yè)務(wù)量收入本錢費(fèi)用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)按業(yè)務(wù)期內(nèi)可

44、能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算 適用于業(yè)務(wù)量大本錢多為變動(dòng)本錢的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)便于理解和掌握 3增量預(yù)算 IBB 增量預(yù)算是以前一年度的預(yù)算為起點(diǎn)根據(jù)預(yù)計(jì)的銷售變化和經(jīng)營環(huán)境變化自上而下或自下而上地調(diào)整上一年度預(yù)算中的各個(gè)工程 適用于在方案期由于某些采購工程的實(shí)現(xiàn)而應(yīng)相應(yīng)增加的支出工程 預(yù)算優(yōu)點(diǎn) 簡便容易達(dá)成共識(shí) 預(yù)算缺點(diǎn) 預(yù)算規(guī)模會(huì)逐年擴(kuò)大不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)易使人產(chǎn)生權(quán)利感 前提原有各項(xiàng)收入和開支是合理的增加收入是可實(shí)現(xiàn)的增加費(fèi)用是值得的 4零基預(yù)算ZBB 零基預(yù)算Zero Based Budgeting要求每位主管申請預(yù)算時(shí)應(yīng)從方案起點(diǎn)開始故稱為零基并且審核工作仍然由各主管負(fù)責(zé)由他們

45、自行說明為何需要支出采用這一方式后每一項(xiàng)業(yè)務(wù)被視為一項(xiàng)決策案以系統(tǒng)化的分析來進(jìn)行評估并按其重要程度一一評定各方案排名的上下 零基預(yù)算的本質(zhì)是指對于每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)或職能都不能認(rèn)為它的存在是必然的而應(yīng)該抱著疑心的態(tài)度來重新評估以期望及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益不佳的企業(yè)杜絕資源浪費(fèi)及缺乏效率的情況 特別適用于產(chǎn)出難識(shí)別的效勞性部門 零基預(yù)算編制五個(gè)步驟 1劃分和確定基層預(yù)算單位 2編制本單位的費(fèi)用預(yù)算方案 3進(jìn)行本錢一效益分析 4審核分配資金 5編制并執(zhí)行預(yù)算 ZBB的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 參與性強(qiáng) 方案評估充分 方案目標(biāo)明確可區(qū)分輕重緩急 有利于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)減少浪費(fèi)和不必要的支出 提高預(yù)算的有效性 缺點(diǎn) 沒

46、有考慮過去發(fā)生的事項(xiàng)或經(jīng)驗(yàn) 工作量巨大 工作本錢高 編制時(shí)易受抵抗 5作業(yè)根底預(yù)算法 作業(yè)根底預(yù)算法是確定企業(yè)在每一個(gè)部門的作業(yè)所發(fā)生的本錢明確作業(yè)之間的關(guān)系并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項(xiàng)作業(yè)所允許的資源消耗量關(guān)注作業(yè)而非業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品 作業(yè)根底預(yù)算法優(yōu)勢 1把作業(yè)管理納入預(yù)算過程可以大大提高作業(yè)本錢的應(yīng)用程度 2運(yùn)用作業(yè)根底預(yù)算法可以明確驅(qū)動(dòng)價(jià)值的要素 3作業(yè)根底預(yù)算法將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程聯(lián)系在一起 PART II預(yù)算編制 作業(yè)根底預(yù)算法內(nèi)容 1制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo) 2進(jìn)行價(jià)值鏈分析與作業(yè)分析 3為每一項(xiàng)流程或作業(yè)制定一套平衡的績效衡量和目標(biāo)體系 4把目標(biāo)和職責(zé)落實(shí)到流程的分級(jí)體系 5預(yù)算

47、執(zhí)行過程中的分析與控制 6預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)與考核 PART II預(yù)算編制 ABB步驟 A預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)在下一 經(jīng)營期間的需求量 G分配資源本錢額 到預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)上 B確定作業(yè)消耗比率 單位產(chǎn)品或勞務(wù)消耗 的作業(yè)量 C計(jì)算作業(yè)需求量 AB D確定資源消耗比率 單位作業(yè)消耗的 資源數(shù)量 E計(jì)算滿足作業(yè)消耗量 的需要的資源量 CD F計(jì)算資源需求本錢數(shù) 據(jù) E資源的預(yù)計(jì)單價(jià) ABB的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 預(yù)算因果關(guān)系明確 資源配置更加有效 容易發(fā)現(xiàn)無效作業(yè)和低效作業(yè) 缺點(diǎn) 劃分作業(yè)工程復(fù)雜 需要特別的作業(yè)本錢會(huì)計(jì)支持 6概率預(yù)算 PBB 概率預(yù)算Probabilistic Based Budgeting

48、根據(jù)客觀條件對有關(guān)變量進(jìn)行分析估計(jì)可能變動(dòng)的范圍以及該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率然后結(jié)合概率對各變量進(jìn)行調(diào)整計(jì)算期望值根據(jù)期望值編制預(yù)算 概率預(yù)算步驟 A反復(fù)統(tǒng)計(jì)事件在下一 期間的發(fā)生次數(shù)及持續(xù)時(shí)間 B計(jì)算事件在一定期間發(fā)生概率的期望值 C確定預(yù)算時(shí)間 D計(jì)算發(fā)生事件時(shí)間 BC E確定單位時(shí)間的資源消耗單價(jià) F計(jì)算事件所需本錢 EF 概率預(yù)算法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 便于理解 編制依據(jù)充分 特別適合于不對象不夠的預(yù)算編制 缺點(diǎn) 工作量大 依賴歷史數(shù)據(jù) 以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn) 對未來情況變化考慮缺乏 7連續(xù)性滾動(dòng)預(yù)算 連續(xù)性預(yù)算法又稱滾動(dòng)預(yù)算法或永續(xù)預(yù)算是指按照近細(xì)遠(yuǎn)粗的原那么根據(jù)上一期的預(yù)算完成情況調(diào)整和具體

49、編制下一期預(yù)算并將編制預(yù)算的時(shí)期逐期連續(xù)滾 動(dòng)向前推移使預(yù)算總是保持一定的時(shí)間幅度 連續(xù)性預(yù)算適用于那些不能投入一大塊時(shí)間編制年度預(yù)算的公司也適合于需要經(jīng)理擁有更長遠(yuǎn)的眼光的公司 PART II預(yù)算編制 優(yōu)點(diǎn) 1將一個(gè)很復(fù)雜的過程分解為易于管理的步驟 2能保持預(yù)算的完整性繼續(xù)性從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來 缺點(diǎn) 需要預(yù)算協(xié)調(diào)人員以及與經(jīng)理每月都要花費(fèi)時(shí)間編制下月預(yù)算相關(guān)的時(shí)機(jī)本錢 PART II預(yù)算編制 8包含改善內(nèi)容的預(yù)算 包含改善內(nèi)容的預(yù)算是一種持續(xù)改良的預(yù)算方法是基于方案的未來經(jīng)營表現(xiàn)預(yù)算的削減是主動(dòng)式的它試圖在不犧牲生產(chǎn)率的前提下降低本錢 優(yōu)點(diǎn) 它的主動(dòng)性以及它能推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 缺點(diǎn)

50、 很多預(yù)算相互聯(lián)系如果公司未能實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)包含改善內(nèi)容的預(yù)算與實(shí)際結(jié)果之間就會(huì)存在巨大差異 PART II預(yù)算編制 預(yù)算編制方法的選擇 視不同部門下屬企業(yè)性質(zhì)及費(fèi)用形態(tài)而定 1 固定預(yù)算法將上年度的預(yù)算加減本年度預(yù)計(jì)變動(dòng)因素而得 -特點(diǎn)是編制簡單省力但不合理之處積重難返 -適用于業(yè)務(wù)平穩(wěn)變動(dòng)幅度不大的企業(yè) -生產(chǎn)部門可采用標(biāo)準(zhǔn)本錢法 2 彈性預(yù)算法以正常情況為基準(zhǔn)分別設(shè)計(jì)在其70120幅度內(nèi)變動(dòng)的預(yù)算方案 -具體可用列表法圖示法公式法 -適用于市場變化快前景不明朗的情況 3 零基預(yù)算法不考慮上期情況而根據(jù)現(xiàn)狀分析每次以推倒重來從零開始推算 推敲每項(xiàng)收支工程有無必要 根據(jù)收支目標(biāo)編制不同水平的預(yù)

51、算方案 分析比擬各預(yù)算方案排出優(yōu)先次序 選擇恰當(dāng)預(yù)算方案 -其特點(diǎn)是預(yù)算合理效益高但編制繁瑣耗時(shí) -研發(fā)部門可采用零基預(yù)算法 4 滾動(dòng)預(yù)算近細(xì)遠(yuǎn)粗逐期細(xì)化滾動(dòng)修訂 企業(yè)可將兩種預(yù)算方法混適宜用每隔幾年實(shí)施一次全面的零基預(yù)算 -6- 編制技巧 一 選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學(xué)的編制流程 四 正確編制分項(xiàng)預(yù)算 五 準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算 六 科學(xué)選用信息工具 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度目標(biāo) 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接人工預(yù)算 本錢預(yù)算 資本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 直接材料 費(fèi)用預(yù)算 預(yù)計(jì)利潤表 制造費(fèi)用預(yù)算 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 年度預(yù)算編制的根本程序 目標(biāo)利潤的提出 目標(biāo)利潤及相關(guān)指標(biāo)

52、的論證 制定預(yù)算編制大綱 編制預(yù)算草案 預(yù)算草案審核平衡 年度預(yù)算審批下達(dá) 專業(yè)預(yù)算草案 分預(yù)算草案 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 本錢預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 資本預(yù)算 事業(yè)部 管理部門 分廠 車間 分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢 分析外部環(huán)境存在的風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī) 分析客戶潛在的需求和未來開展空間 第一步 分析企業(yè)現(xiàn)狀 企業(yè)預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作 目錄 全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建 3 全面預(yù)算執(zhí)行與控制實(shí)務(wù) 5 3 全面預(yù)算編制的根本技術(shù)與方法 4 全面預(yù)算實(shí)施的前饋控制技巧 3 2 全面預(yù)算對企業(yè)管理控制整合的奉獻(xiàn) 3 1 全面預(yù)算分析報(bào)告的撰寫 3 6 授課目標(biāo) 預(yù)算管理的概念和思路 實(shí)施預(yù)算管理需要考慮的關(guān)鍵因素 掌握

53、預(yù)算管理編制執(zhí)行與控制技巧 理解預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的龍骨 掌握預(yù)算對責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核的方法 協(xié)助您們了解預(yù)算管理制度的框架包括 一預(yù)算對管理控制整合的奉獻(xiàn) 核心 競爭 力 硬 實(shí) 力 軟 實(shí) 力 管理 能力 核心 資源 規(guī)模 生產(chǎn) 能力 企業(yè) 文化 品牌 創(chuàng)新 能力 技術(shù) 企業(yè)家的三大問題 目標(biāo)是否明確 戰(zhàn)略是否正確 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略能否執(zhí)行 個(gè)人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率 如果答復(fù)否 如果答復(fù)是 利潤Profit 由創(chuàng)新生產(chǎn)低本錢及差異化產(chǎn)品 能力competences 設(shè)計(jì)機(jī)器整合不

54、同功能 建立運(yùn)籌體系行銷新觀念 制造 稟賦Endowments 規(guī)模專利權(quán)著作權(quán) 地點(diǎn)專業(yè)科學(xué)家 商舉贊助者執(zhí)照 知識(shí) Knowledge 創(chuàng)新的本質(zhì) 漸進(jìn)式根本結(jié)構(gòu)式復(fù)雜式內(nèi)隱性生命周期階段 環(huán)境Business Environment 內(nèi)部策略結(jié)構(gòu)系統(tǒng)人員時(shí)機(jī) 預(yù)算管理目標(biāo)的細(xì)化與執(zhí)行 從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析 資源 能力 管理隊(duì)伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 優(yōu)勢 機(jī)遇 威脅 劣勢 集團(tuán)公司 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股東大會(huì) 董事會(huì) 戰(zhàn)略控制 管理控制 經(jīng)營控制 確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性戰(zhàn)略控制管理控制與經(jīng)營控制 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 經(jīng)

55、營及業(yè)績目標(biāo) 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略行動(dòng) 方案 戰(zhàn)略行動(dòng) 方案 戰(zhàn)略行動(dòng) 方案 年度公司經(jīng)營方案 年度部門 經(jīng)營方案 年度部門 經(jīng)營方案 年度部門 經(jīng)營方案 年度預(yù)算目標(biāo) 部門預(yù)算 部門預(yù)算 部門預(yù)算 公司預(yù)算 戰(zhàn)略方向是方案制定的根底 預(yù)算編制促使各項(xiàng)行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 要點(diǎn)提示 預(yù)算管理追求理性化數(shù)據(jù)化管理 成功預(yù)算應(yīng)具有的特征 成功預(yù)算編制應(yīng)具有特征 與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配 預(yù)算過程保持相對獨(dú)立 減少潛在瓶頸與有效資源配置 預(yù)算應(yīng)保持合理的準(zhǔn)確與事實(shí) 全員認(rèn)同并積極實(shí)施 保持預(yù)算嚴(yán)肅性嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算控制對利潤的奉獻(xiàn) 企業(yè)管理的根底投入產(chǎn)出矛盾 控制利潤來源的另一半 從利潤表認(rèn)識(shí)預(yù)算控制的意

56、義 全面預(yù)算管理管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略與目標(biāo) 預(yù) 算 方案與資源配置 員工鼓勵(lì) 評價(jià)與適應(yīng) 管理控制系統(tǒng) 案例分析RQJT公司的管理控制 二全面預(yù)算實(shí)施的前饋控制技巧 有效的預(yù)算控制體系 預(yù)算 分析 反應(yīng) 報(bào)告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 全面預(yù)算管理體系的根本框架 全面預(yù)算管理是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理 全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的事前事中和事后都必須納入到預(yù)算管理 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)子公司負(fù)責(zé)人車間及部門負(fù)責(zé)人各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理 案例分析目標(biāo)描述 預(yù)

57、算 范圍 企業(yè)基于前饋控制的預(yù)算管理流程 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營方案 企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)評估與分析 預(yù)算前饋控制機(jī)制 預(yù)算責(zé)任分解落實(shí) 預(yù)算過程控制與考評 企業(yè)管理診斷找到問題 業(yè)務(wù)流程修改設(shè)計(jì) 標(biāo)準(zhǔn)化本錢 費(fèi)用定額 梳理組織架構(gòu)定崗定編 預(yù)算前饋控制改良 預(yù)算管理專項(xiàng)調(diào)查 兩本圣經(jīng) 預(yù)算書 SOP 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行程序 預(yù)算編制說明書案例 預(yù)算 BUDGETTING 方案 PLANNING 預(yù)測 FORECAST 預(yù)算管理中的誤區(qū) 嗚嗚又搞錯(cuò)啦 要點(diǎn)提示 預(yù)算運(yùn)作方案與預(yù)算的割裂 預(yù)算編制人員的誤解 戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) 運(yùn)作方案由部門經(jīng)理負(fù)責(zé) 我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)

58、一般八九不離十吧 現(xiàn)狀 運(yùn)作方案與預(yù)算處于割裂狀態(tài) 如何彌合運(yùn)作方案與預(yù)算之間的割裂 建議 在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前 公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)方案提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作方案并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá) 各部門在預(yù)算編制時(shí) 部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作方案編寫本部門的部門運(yùn)作方案作為預(yù)算編制的依據(jù) 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作方案編制詳細(xì)預(yù)算 部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判并相應(yīng)修改部門運(yùn)作方案 效果 確保預(yù)算與運(yùn)作方案協(xié)同一致 克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題 全面預(yù)算與制定部門工作方案 價(jià)值導(dǎo)向 部門年度工作目標(biāo) 行動(dòng)方案 資源配置 考核鼓勵(lì) 公司年度目標(biāo)是什么 怎么做 誰來做 需

59、要什么樣的資源 如何獎(jiǎng)勵(lì)和處分 本部門哪幾件事是最重要的 本部門需要做哪些事去推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 關(guān)鍵因素 行動(dòng)方案 部門人力資源需求 部門費(fèi)用預(yù)算 其它部門支持 部門關(guān)鍵因素 部門績效提升 部門職責(zé)定位 財(cái)務(wù)指標(biāo)分解 關(guān)鍵因素及管理目標(biāo)分解 如何讓部門年度工作方案切實(shí)可行 確定部門年度工作目標(biāo) 目標(biāo)制定要遵循SMRT原那么 明確的 可衡量的 可到達(dá)的 有明確時(shí)間限制 圍繞目標(biāo)制定行動(dòng)方案 明確的時(shí)間表 關(guān)鍵控制點(diǎn)里程碑 具體的責(zé)任人 需要什么樣的資源匹配 人力資源 費(fèi)用預(yù)算 其它部門的協(xié)作 企業(yè)通過改良經(jīng)營預(yù)測的質(zhì)量強(qiáng)化開展戰(zhàn)略的明晰提高經(jīng)營方案與預(yù)算的效率完全可以提升股東的價(jià)值而

60、所有這些因素中最為重要的因素是必須保證經(jīng)營方案與預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略 關(guān)于預(yù)算管理的根本結(jié)論 回憶英國Cranfield大學(xué)關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問得出的結(jié)論是 全面預(yù)算管理的六大根本要求 預(yù)算 編制 結(jié)合戰(zhàn)略 嚴(yán)格執(zhí)行 適應(yīng)現(xiàn)實(shí) 全員參與 獎(jiǎng)罰掛鉤 突出重點(diǎn) 三全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建 討論誰在負(fù)責(zé)預(yù)算管理 預(yù)算管理委員會(huì)組成 全面預(yù)算組織的設(shè)置 工會(huì) 組織人事處 方案財(cái)務(wù)處 業(yè)務(wù)處 辦公室 分公司 分公司 分公司 預(yù)算管理委員會(huì) 分公司 預(yù)算管理辦公室 企業(yè)管理處 質(zhì)檢中心 工會(huì) 預(yù)算管理辦公室 方案財(cái)務(wù)處 工會(huì) 預(yù)算管理辦公室 企業(yè)管理處 方案財(cái)務(wù)處 工會(huì) 預(yù)算管理辦公室 辦公室 企業(yè)管理