管理及其決策-市場營銷管理專輯（B）

1、.：.；管理及其決策 第十二輯 市場營銷管理專輯第一部分 、世界級的公司不僅越來越多地從國外購進各種部件和資料。同時它們也正在努力于把本人在國內(nèi)消費的商品銷往海外。但它們認識到，假設(shè)要把這項業(yè)務搞好，僅憑本人的力量是力所不及的。于是，它們與國外的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些結(jié)盟的公司能夠是供應商、分銷商、技術(shù)同伴、聯(lián)營同伴，甚至還能夠是競爭對手。 可以預言在進入世紀之后只需那些建立起充分有效的全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的公司才干在商戰(zhàn)中獲勝。、假設(shè)整個市場營銷是一座大冰箱的話，那么推銷只是冰山的尖端罷了，優(yōu)秀的管理實際家彼得德魯克指出： 為推銷是必要的。但市場營銷的目的正是使推銷變得不用要。市場營銷的目的是充分了

2、解顧客，讓產(chǎn)品和效力本人推銷本人，營銷的理想結(jié)果是讓顧客樂于購買。他們所要做的只是使產(chǎn)品和效力能讓顧客方便地得到。 推銷假設(shè)要卓有效果，必需先進展需求評價、市場調(diào)研、產(chǎn)品開展、定價、分銷等市場營銷活動。假設(shè)市場營銷者已做好了確定顧客需求、開展相應產(chǎn)品、定價、分銷和促銷任務，那么產(chǎn)品的銷售便相當輕松了。、市場營銷觀念以為，到達組織目的的關(guān)鍵是在于正確確定目的市場的需求和愿望，比競爭者更有效地提供目的市場所要求的滿足。 專業(yè)化市場營銷的中心就在于能比競爭者更好地滿足顧客地需求。、為什么說使顧客稱心使生死攸關(guān)的呢？由于公司的產(chǎn)品主要銷售給兩類顧客：新顧客和老顧客。吸引新的顧客要比維系老的顧客破費更多

3、的本錢。因此，堅持顧客比吸引顧客更見效果。堅持顧客的關(guān)鍵在于使其稱心。 對于顧客的贊揚，僅僅傾聽是不夠的。公司必需對贊揚作出建立性的反響。假設(shè)顧客的贊揚得到妥善處置的話，有%的顧客會繼續(xù)購買公司的產(chǎn)品。假設(shè)對贊揚的處置非常迅速的話，這一數(shù)字將大得驚人，可達%。假設(shè)贊揚的顧客感到稱心的話，他們會向個以上的人宣傳本人所遭到的待遇。、公司應該具有內(nèi)部營銷和外部營銷兩種觀念。內(nèi)部營銷的義務是：勝利地雇傭、培訓、鼓勵那些愿為顧客效力的有才干的員工。實踐上，內(nèi)部營銷應在外部營銷之先。假設(shè)公司員工并沒有提供優(yōu)質(zhì)效力的計劃，卻向顧客許愿優(yōu)質(zhì)效力，那只能是空中樓閣。、想博得競爭優(yōu)勢的企業(yè)需求一種新的哲學。只需那

4、些以消費者為中心。為目的市場提供杰出價值的企業(yè)才干博得市場，這些公司不僅僅是制造產(chǎn)品，而且是擅于發(fā)明顧客，它們不僅精于產(chǎn)品工程，而且更深諳市場工程。、很多公司以為占領(lǐng)市場是市場營銷部門的事，假設(shè)它們沒有博得消費者，便以為公司的市場營銷人員不夠優(yōu)秀，但是一個新的根本觀念卻以為這項任務不是市場營銷部門所能單獨承當?shù)?，市場營銷部門僅僅是企業(yè)吸引并堅持顧客這項義務的一個參與者，世界上最好的市場營銷部門也無法出賣那些制造低劣、無法滿足任何人需求的產(chǎn)品。只需企業(yè)的一切部門和員工協(xié)調(diào)一致，設(shè)計并實施一流的并富有競爭力的顧客價值讓渡系統(tǒng)，市場營銷部門才會變得卓有效果。、如今的公司都是竭盡全力地維系住它們的顧客

5、。它們受這樣一個現(xiàn)實的影響，即吸引新顧客的本錢能夠是堅持現(xiàn)有顧客稱心的本錢的倍。進攻性營銷明顯地要比防守性營銷破費得更多，由于它需求花更多的努力和本錢將稱心的顧客從現(xiàn)有的供應商那里引導其轉(zhuǎn)變到本公司。 遺憾的是，古典營銷實際和實際的重心都放在了吸引新顧客的戰(zhàn)略上，而不是教他維系現(xiàn)有的顧客。它主要強調(diào)建立買賣而不是建立關(guān)系。大量的論述也都集中在售前和售中活動。根據(jù)一些學者的研討，公司只需降低%的顧客損失率，就能添加%的利潤。遺憾的是，公司的財務系統(tǒng)并不能反映忠實顧客的價值。、 顧客維系的一個更好的方法是傳送高度的顧客稱心，這樣競爭者就很難簡單地運用低價和誘導轉(zhuǎn)換等戰(zhàn)略抑制各種壁壘。這種提高顧客忠

6、實度的方法即所謂“關(guān)系市場營銷。、一個公司不用要追求并滿足每一個顧客，屈服于這種要求只會混淆他們的相對定位。、年，馬來西亞德克薩斯儀器公司是德克薩斯公司在全球范圍內(nèi)首先采用自我管理任務團隊的少數(shù)幾家企業(yè)之一。它提供了一種全面質(zhì)量管理與任務團隊相結(jié)合的令人難忘的方式。從它的勝利中可以得出幾點閱歷： 這種轉(zhuǎn)變是一種全方位管理哲學所導致的，這種哲學就是培育一種企業(yè)氣氛，在這種氣氛中員工得到鼓勵；并能充分發(fā)揚他的才干以促進顧客稱心和使顧客打動。 在高層管理人員的心目中曾經(jīng)構(gòu)成了一種觀念，即將員工的開展和自我管理作為企業(yè)勝利的基石。 企業(yè)逐漸向一種平行式的、擴展型的組織構(gòu)造演化，這種構(gòu)造強調(diào)是自我管理。

7、 對于全面質(zhì)量管理的追求成為這種轉(zhuǎn)變的推進力。 在消費層次上的自我管理小組是努力實現(xiàn)全面質(zhì)量管理的邏輯延伸，它只需在確立了優(yōu)質(zhì)的原那么之后才會產(chǎn)生。 需求留意技術(shù)、社會和組織培訓以及自我管理才干的培育。 該當明確這種變化需求一個相當長的時期以實現(xiàn)緩慢而穩(wěn)定的提高，而不要指望一夜之間有大的改動。 假設(shè)在前進的道路上沒有困難，假設(shè)每一個職員沒有同等的反響和才干以順應一個實行彈性的組織對素質(zhì)的要求，那么這種變化是不會發(fā)生的。 要勝利地實現(xiàn)全面質(zhì)量管理，就需對質(zhì)量改良有如下幾點認同： 質(zhì)量一定是由顧客所了解的。制造商必需將顧客的心聲貫穿到整個設(shè)計、工程、制造和配送之中。 質(zhì)量必需反映在公司的每一項活動

8、中，而不僅僅反映在產(chǎn)品中，他們不僅僅要關(guān)懷產(chǎn)品的質(zhì)量，而且也要關(guān)懷廣告、效力、產(chǎn)品闡明、配送、售后支持等活動質(zhì)量。 質(zhì)量要求全體職員的承諾。只需全體員工對質(zhì)量作出承諾并被鼓勵和培訓傳送質(zhì)量，公司才干實現(xiàn)質(zhì)量保證。勝利的公司是那些消除了部門之間壁壘的公司。它們的職員像團隊一樣協(xié)同任務，以實現(xiàn)中心業(yè)務流程和期望的結(jié)果。職員們試圖使他們內(nèi)部顧客和外部顧客都感到稱心。 質(zhì)量要求有高質(zhì)量的同伴。只需價值鏈中的各參與方也對質(zhì)量作出承諾，公司才干實現(xiàn)質(zhì)量目的。質(zhì)量導向的公司有義務尋覓并安排高質(zhì)量的供應商和經(jīng)銷商。 質(zhì)量是可以不斷改良的，優(yōu)秀的公司都深化感遭到：每一個人都需求對每一件事物不斷地作出改良。改良質(zhì)

9、量的最好方法是使公司的績效定點超越第一流的競爭者，并試圖模擬他們甚至超越他們。 質(zhì)量的改良有時要求量上的飛躍。例如，惠普公司的約翰楊并不要求降低%的缺陷，他要求降低%以上的缺陷，并常能實現(xiàn)。 質(zhì)量并不破費更多的本錢。質(zhì)量不是檢查出來的，而是融于設(shè)計中的。當?shù)谝淮尉桶咽虑樽龅猛昝罒o缺時，很多本錢就曾經(jīng)被消除了，像救助與維修，更別提顧客愿望的損失了。 質(zhì)量是必要的但也許還是不夠的。不斷地改良公司質(zhì)量是絕對必要的，由于顧客的要求正在不斷提高。與此同時，高質(zhì)量能夠并不表示博得了競爭優(yōu)勢，尤其是當競爭者也或多或少一樣程度地提高了質(zhì)量時更是如此。 質(zhì)量認識并不能挽救劣質(zhì)產(chǎn)品。質(zhì)量認識并不能補償產(chǎn)品缺陷。、

10、市場營銷者在協(xié)助 公司明確目的市場以及向目的市場的顧客傳送高質(zhì)量產(chǎn)品和效力的過程中，扮演著多種重要角色。 市場營銷者在正確確定顧客需求和要求方面負有主要責任。 市場營銷者必需正確地將顧客期望傳達給產(chǎn)品設(shè)計者。 市場營銷者必需明確顧客定貨曾經(jīng)得到正確及時的供應。 市場營銷者必需核實顧客在運用產(chǎn)品時曾經(jīng)得到適當?shù)年U明、培訓和技術(shù)輔助。 市場營銷者必需在售后堅持同顧客的接觸，以確認顧客得到并堅持了稱心。 市場營銷者必需將顧客關(guān)于產(chǎn)品和效力的改良意見搜集、傳送給相應的公司部門。 當市場營銷者完成了一切這些活動，他們就為全面質(zhì)量和顧客稱心作出了特殊奉獻。、杰出的公司懂得如何順應不斷變化的市場，它們深諳市

11、場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃藝術(shù)。 市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理程序，其義務是開展和堅持公司的資源、目的與千變?nèi)f化的市場時機之間真實可行的順應。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就是構(gòu)成和重新開辟公司的業(yè)務和產(chǎn)品，以期獲得目的利潤和增長。戰(zhàn)略規(guī)劃包括三項重要內(nèi)容： 第一項內(nèi)容要求把公司的投資業(yè)務當作一個投資組合來管理，這樣就可以決議哪項業(yè)務需求建立堅持、收縮收獲、撇脂或終止。每一項業(yè)務都有著不同的利潤潛量，而公司的資源該當根據(jù)每項業(yè)務的利潤潛量進展配置。 第二項內(nèi)容是經(jīng)過思索市場增長率和公司的定位及其組合，準確地估量每一項業(yè)務的未來利潤潛量。由于用今天的銷售額或利潤作為分析今后開展業(yè)務的根據(jù)是不夠的。 第三項內(nèi)容強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃

12、是一種戰(zhàn)略。公司為了實現(xiàn)其長久目的，必需對每一項業(yè)務制定一個“戰(zhàn)略方案。另外，同行業(yè)中的競爭者并非都適用于同一種戰(zhàn)略。每家公司必需明確在其行業(yè)位置、目的、時機和資源中哪些要素是舉足輕重的。 在戰(zhàn)略規(guī)劃程序中，市場營銷舉足輕重。通用電氣公司的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理曾說： 在戰(zhàn)略規(guī)劃程序中，市場營銷經(jīng)理至關(guān)重要。他在確定企業(yè)義務；分析環(huán)境、競爭和業(yè)務情勢；制定目的、目的和戰(zhàn)略；確定產(chǎn)品、市場、分銷和質(zhì)量規(guī)劃；執(zhí)行運營戰(zhàn)略方面起著主導作用。、當公司管理部門認識到機構(gòu)正在盲目前進時，就必需重新調(diào)整其目的。按照彼得德魯克的看法，此時正是提出根本性問題的時候： 他們的業(yè)務是什么？ 誰是他們的顧客？ 本公司能為顧客提

13、供什么價值？ 他們的業(yè)務將是什么？ 他們的業(yè)務應該是什么？ 這些聽上去很簡單的問題正是公司必需時時作出回答的最大難題。勝利的公司經(jīng)常向本人提出這類問題，并慎重而全面地作出解答。、一個公司的義務由五個關(guān)鍵要素組成： 該公司的歷史。每一個公司都有本人的目的、政策和成就的歷史。在重新調(diào)整目的時，一個組織必需尊重它的歷史； 一切者和管理當局的偏好； 市場環(huán)境影響著組織的義務； 該組織的資源決議了什么義務是可行的； 組織對于目的的選擇應建立在其特有的實力上。 組織制定義務報告書是為了使管理者、職員，以及在多數(shù)情況下使顧客和其他公眾能產(chǎn)生一種共同的使命感。一份有效的義務闡明書會使公司職員對公司目的、開展方

14、向和時機構(gòu)成一種共識。公司的義務闡明書充任一只“看不見的手，引導著寬廣而又分散的職員獨立地但卻是一致地朝著為實現(xiàn)目的而努力。 義務報告書應明確指出公司要參與的主要競爭領(lǐng)域。 公司的義務報告書應具有鼓勵性。要使職員們感到本人的任務重要，對人民生活有益。一個公司的義務報告書不能陳說為獲取更多的銷售額和利潤，利潤只是對于那種投身于一種有益活動的冒險的一種報答。 有遠景規(guī)劃的義務是最好的企業(yè)義務。 企業(yè)義務報告書應強調(diào)公司想要實施上午主要政策。政策是指員工如何對待顧客、供應商、分銷商、競爭者以及其他重要群體。政策減少了個人自立的范圍，從而使員工在艱苦問題上堅持行為的一致。、大多數(shù)公司都運營假設(shè)干業(yè)務。

15、但是，它們未必將這些義務分得一清二楚，公司常根據(jù)本人的產(chǎn)品確定業(yè)務范圍，但李維特指出，用市場來界定業(yè)務范圍要優(yōu)于用產(chǎn)品來界定。一項業(yè)務必需視作一種滿足顧客的過程，而不是制造產(chǎn)品的過程。產(chǎn)品是可以轉(zhuǎn)變的，但是根本需求和顧客群體卻是永久的。汽車發(fā)明后，馬車公司就會倒閉，除非它轉(zhuǎn)向汽車消費。在給業(yè)務范圍下定義上時，要以市場需求為根據(jù)，而不是以產(chǎn)品為根據(jù)。 一些業(yè)務的產(chǎn)品導向與市場導向?qū)Ρ裙井a(chǎn)品導向定義市場導向定義佳能公司他們消費復印設(shè)備他們協(xié)助 改良辦公效率富士公司他們消費膠卷他們堅持記憶先鋒公司他們消費卡拉OK機他們協(xié)助 他唱歌 管理部門在進展市場界定時，應防止過窄和過寬。、對每項業(yè)務的評價主要

16、根據(jù)兩個變量，即行業(yè)吸引力和公司業(yè)務虛力。這兩個要素對評價一項業(yè)務具有非常劇烈的營銷意義。公司假設(shè)進入富有吸引力的行業(yè)，并對擁有在這些行業(yè)中獲勝所需求的各種業(yè)務虛力，它就能夠勝利。假設(shè)短少其中一個條件，就很難收到顯著的效果。一個實力雄厚的公司不能夠在一個夕陽行業(yè)中大展宏圖；同樣，一個弱小的公司也不能夠在一個朝陽行業(yè)中大有作為。、有的企業(yè)開展緩慢并非由于其各部門缺乏優(yōu)勢，而是由于它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師輕視推銷人員，而推銷人員那么瞧不起效力部門的人員。 運營勝利的公司是那些能獲得優(yōu)良的公司內(nèi)部才干的企業(yè)，而不僅僅在于其中心競爭力。每一個公司都必需管理一些根本業(yè)務流程，

17、諸如新產(chǎn)品的實現(xiàn)，從原資料到最終產(chǎn)品；從銷售誘導到訂貨；從顧客訂貨到貨幣實現(xiàn)；從顧客問題到?jīng)Q議時間，如此等等。每一個流程都在制造價值而且每一個流程都要求部門之間的協(xié)同配合。雖然每個部門能夠擁有中心競爭力，但問題是要在管理這些流程中構(gòu)成杰出的競爭才干。這就是被稱之為“基于才干的競爭。、目的闡明企業(yè)欲向何處開展，戰(zhàn)略那么闡明如何到達目的。每項業(yè)務必需制定到達目的的戰(zhàn)略。邁克爾波特將其總結(jié)為三種根本類型的戰(zhàn)略，這可以作為戰(zhàn)略分析的良好起點。 全面本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的要點是企業(yè)努力使消費與分銷費用到達最低程度，從而能比競爭者價錢更低，博得更高的市場占有率。 差別化戰(zhàn)略。奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)過對整個市場

18、的評價找出某些重要的顧客利益區(qū)域，集中力量在這些區(qū)域完善運營。它可努力在效力與產(chǎn)質(zhì)量量、款式及技術(shù)等方面出類拔萃，但它難以在上述個方面領(lǐng)先。企業(yè)應培育開展那些在某些效益范圍內(nèi)會產(chǎn)生差別運營利益的優(yōu)勢。 集中戰(zhàn)略。奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)集中精神于一個或幾個狹窄的細分小市場，而不是在市場上全面開花，這些企業(yè)普通都了解這些細分小市場的需求，追求本錢領(lǐng)先或在目的市場中奉行某些差別化戰(zhàn)略。 根據(jù)波特的看法，那些采用指向一樣市場或細分市場一樣戰(zhàn)略的企業(yè)組成了一個戰(zhàn)略群體，其中實行此戰(zhàn)略最正確的企業(yè)將收獲最大的利潤。所以在那些采用低本錢戰(zhàn)略的企業(yè)中，本錢最低的企業(yè)將收益最大。波特暗示那些采取模糊戰(zhàn)略的企業(yè)中間派將運營最差。、彼得杜拉克指出做正確的事有效比把事情做好有效率要重要得多。優(yōu)秀的公司兩者兼?zhèn)洹?一旦一個組織由于沒能順應變化的環(huán)境而失去市場的位置，它將越來越難以恢復市場領(lǐng)先位置。如任天堂被世嘉奪去領(lǐng)先位置。 一個組織，特別是大型組織，經(jīng)常具有很大的慣性。它像有效的機器一樣被建立起來，除非對一切方