戰(zhàn)略聚焦組織

1、.：.；戰(zhàn)略聚焦組織出自 MBA智庫百科( HYPERLINK wiki.mbalib/)目錄 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隱藏 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%81%9A%E7%84%A6%E7%BB%84%E7%BB%87 l .E4.BB.80.E4.B9.88.E6.98.AF.E6.88.98.E7.95.A5.E8.81.9A.E7.84.A6.E7.BB.84.E7.BB.87 1 什么是戰(zhàn)略聚焦組織 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E

2、7%95%A5%E8%81%9A%E7%84%A6%E7%BB%84%E7%BB%87 l .E6.88.98.E7.95.A5.E8.81.9A.E7.84.A6.E5.9E.8B.E7.BB.84.E7.BB.87.E7.9A.84.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E5.8E.9F.E5.88.99 2 戰(zhàn)略聚焦型組織的根本原那么 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%81%9A%E7%84%A6%E7%BB%84%E7%BB%87 l .E5.BB.BA.E7.AB.8B.E8.81.9A.E7.84.A6.E6.88.98

3、.E7.95.A5.E5.9E.8B.E7.BB.84.E7.BB.87 3 建立聚焦戰(zhàn)略型組織 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%81%9A%E7%84%A6%E7%BB%84%E7%BB%87 l .E6.9C.AC.E6.9D.A1.E7.9B.AE.E7.9B.B8.E5.85.B3.E9.93.BE.E6.8E.A5 4 本條目相關(guān)鏈接 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E6%88%98%E7%95%A5%E8%81%9A%E7%84%A6%E7%BB%84%E7%BB%8

4、7&action=edit§ion=1 o 編輯段落: 什么是戰(zhàn)略聚焦組織 編輯什么是戰(zhàn)略聚焦組織 戰(zhàn)略聚焦型組織或戰(zhàn)略中心組織是將組織聯(lián)盟與組織本身的資源聚焦于 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%88%98%E7%95%A5 o 組織戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略的組織。經(jīng)過將各種資源聚焦于組織戰(zhàn)略去實現(xiàn)組織的使命與愿景。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E6%88%98%E7%95%A5%E8%81%9A%E7%84%A6%E7%BB%84%E7%BB%87&action=edit&s

5、ection=2 o 編輯段落: 戰(zhàn)略聚焦型組織的根本原那么 編輯戰(zhàn)略聚焦型組織的根本原那么 1、將組織戰(zhàn)略釋解為組織運營及日常作業(yè) 2、調(diào)整 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 組織構(gòu)造 組織構(gòu)造與機制順應(yīng)組織戰(zhàn)略。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 組織構(gòu)造設(shè)計 組織構(gòu)造設(shè)計的主要目的是實現(xiàn) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8D%8F

6、%E5%90%8C%E6%95%88%E5%BA%94 o 協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)。 3、將組織戰(zhàn)略成為每個人每天的實踐任務(wù) 這個過程不是自上而下的指揮direction，而是自上而下的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 溝通 溝通(communication)?？梢杂?HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%B0%E5%88%86%E5%8D%A1 o 平衡記分卡 平衡記分卡的方法向整個 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB

7、%87%E6%B2%9F%E9%80%9A o 組織溝通 組織溝通、培訓(xùn)和宣貫組織戰(zhàn)略。 4、使組織戰(zhàn)略成為繼續(xù)性地流程。這個流程是雙環(huán)的，借助于開放的報告系統(tǒng)將組織戰(zhàn)略與預(yù)算流程聯(lián)絡(luò)起來，實現(xiàn)組織 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E9%A2%84%E7%AE%97 o 戰(zhàn)略預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算與 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%90%E8%90%A5%E9%A2%84%E7%AE%97 o 運營預(yù)算 運營預(yù)算的銜接。 5、經(jīng)過高級執(zhí)行層的指點發(fā)動變革。建立 HYPERLINK wiki.mbalib/w

8、iki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E6%88%98%E7%95%A5%E8%81%9A%E7%84%A6%E7%BB%84%E7%BB%87&action=edit§ion=3 o 編輯段落: 建立聚焦戰(zhàn)略型組織 編輯建立聚焦戰(zhàn)略型組織 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%9D%E6%81%A9%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%92%A8%E8%A

9、F%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 貝恩管理咨詢公司 貝恩管理咨詢公司 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Bain_%26_Company o Bain & Company Bain & Company1999年的經(jīng)理人管理實際調(diào)查闡明：參與調(diào)查的公司中，有55%的美國公司和45%的歐洲公司運用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1 o 平衡計分卡 平衡計分卡BSC。 平衡計分卡的勝利意味著什么？措施反映管理：一種新的管理工具的出現(xiàn)往往遭到管理中根本趨勢

10、的驅(qū)使。確切地說，我們以為 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 工業(yè)經(jīng)濟 工業(yè)經(jīng)濟向 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 知識經(jīng)濟 知識經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變使戰(zhàn)略重新變得重要，從而使平衡計分卡的運用成為必然。 但是在信息時代競爭，僅有前景和戰(zhàn)略是不夠的。近期 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E3%80%8A%E8%B4%A2%E5%AF%8C%E3%80%8B%E6%9D%82%E5%BF%

11、97 o 雜志 雜志的一篇封面文章在討論 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/CEO o CEO CEO成敗的緣由時，劇烈譴責(zé)以為制定正確的戰(zhàn)略就能讓公司在競爭中穩(wěn)操勝券的錯誤觀念。其實，我們估計，70%的情況下，真正的問題不是戰(zhàn)略不正確，而是執(zhí)行不力。 執(zhí)行戰(zhàn)略為何如此困難？ 戰(zhàn)略專家 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 o 邁克爾波特 邁克爾波特將戰(zhàn)略的根底描畫為一個組織選擇勝過他人的“活動。假設(shè)戰(zhàn)略的根底如波特以為的，是“成百上千個活動的選擇和執(zhí)行，

12、那么戰(zhàn)略不僅僅是一個組織的幾個高管人員的事，它必需被每個人所了解和執(zhí)行，整個組織應(yīng)該團結(jié)在戰(zhàn)略周圍。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管理 績效管理體系的設(shè)計是為了發(fā)明組織的團結(jié)。這里隱藏著一個使 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理不力的主要緣由：大多數(shù) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%8

13、6%E4%BD%93%E7%B3%BB o 績效管理體系 績效管理體系是圍繞年度預(yù)算和運轉(zhuǎn)方案設(shè)計的，它們鼓勵的是短期的、增長性和戰(zhàn)術(shù)性的行為。這當(dāng)然是管理的一個必要部分，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他不能用管理戰(zhàn)術(shù)的體系來管理戰(zhàn)略。我們以為正是這種需求對公司戰(zhàn)略性管理的需求促成了平衡計分卡的廣泛運用。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1 o 平衡計分卡 平衡計分卡：執(zhí)行戰(zhàn)略的新途徑 1992年 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E3%80%8A%E5%93%88%E4%BD%

14、9B%E5%95%86%E4%B8%9A%E8%AF%84%E8%AE%BA%E3%80%8B o 的一篇文章中，引見了平衡計分卡的簡單理念：那就是一個組織的戰(zhàn)略必需轉(zhuǎn)化為能被了解和實施的條款。一個對戰(zhàn)略描畫準(zhǔn)確的平衡計分卡可以成為管理體系的組織性框架。 早期采用平衡計分卡的組織迄今都獲得了令人印象深化的結(jié)果。請參見附文中的案例。 這四個例子闡明了平衡計分卡的能量。這些執(zhí)行團隊可以勝利地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略就曾經(jīng)夠了不起了，他們獲得成果的速度又顯示了每個組織所擁有的潛力。這些組織本來就具備獲得勝利的才干。人們往往擁有執(zhí)行戰(zhàn)略的技藝和知識，但是缺乏中心、行動的一致性和對組織方向、目的的了解，平衡計分卡

15、掃除了這些妨礙。 勝利運用平衡計分卡的公司均聚焦于戰(zhàn)略，對管理體系的每個部分進展了再發(fā)明，發(fā)明了以戰(zhàn)略為中心的績效管理方案。這是背叛傳統(tǒng)績效管理方案的一個重要開端。傳統(tǒng)的績效管理方案，要么與預(yù)算之類的財務(wù)框架，要么與整體質(zhì)量之類的非財務(wù)框架嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)。 從這些例子中，我們開場看到一個順應(yīng) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%96%B0%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 新經(jīng)濟 新經(jīng)濟需求的新的管理程序的規(guī)范。我們稱這個程序為戰(zhàn)略性公司管理，稱這種組織為聚焦戰(zhàn)略的組織。在繼續(xù)的研討中，我們察看到了正在構(gòu)成中的能讓組織圍繞戰(zhàn)略更好運轉(zhuǎn)的一套原那么。 原那么一：建立發(fā)起

16、變革的執(zhí)行指點團隊 一個勝利的平衡計分卡方案始于這樣一種認(rèn)識，即它不是一個“測評方案，而是一個“變革方案。勝利的獨一重要條件，是執(zhí)行團隊的積極投入。戰(zhàn)略需求變革組織的每個部分，假設(shè)占據(jù)高位者不是這一過程積極的指點者,變革將不會發(fā)生，機遇將被浪費。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E7%BA%A6%E7%BF%B0%C2%B7%E8%80%83%E7%89%B9&action=edit o 約翰考特 約翰考特在一書中，描畫了變革為何必需自上而下開場，由指點者分別實施三項行動。勝利的平衡計分卡方案的指點者清楚遵照了這一方式。 1、樹立緊迫感 在變革

17、發(fā)生以前，組織必需了解，為什么宏大的變革是必要的。這里的幾個案例中，幾家公司均閱歷了困難和挑戰(zhàn)。雖然變革的需求對高層管理者來說是顯而易見的，對于組織的其他人員來說卻并不總是如此。人們對原有組織的一向運轉(zhuǎn)方式覺得溫馨。但是，假設(shè)他們要想重新的戰(zhàn)略中發(fā)明利益，他們必需接受和認(rèn)識到，變革是必要和勢在必行的。 2、創(chuàng)建指點團隊 指點團隊的活力決議平衡計分卡的成敗。勝利實施平衡計分卡的公司指點者認(rèn)識到，他們當(dāng)前的功能型專家隊伍必需轉(zhuǎn)化為一個聚焦戰(zhàn)略的、多功能的相互協(xié)調(diào)型團隊。執(zhí)行團隊的成員傾向于從他們個人的功能角度出發(fā)對待管理問題，往往極少留意到其他部門的功能及如何運轉(zhuǎn)。每個早期平衡計分卡的運用者均在傳

18、統(tǒng)的執(zhí)行團隊中參與了戰(zhàn)略問題的專家型經(jīng)理人。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BE%8E%E5%AD%9A%E7%9F%B3%E6%B2%B9 o 美孚石油 美孚石油和 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E6%B1%89%E5%8D%8E%E9%93%B6%E8%A1%8C&action=edit o 漢華銀行 漢華銀行的新戰(zhàn)略都建立在對客戶的細(xì)分上。兩家公司都在原來包括職能和事業(yè)部擔(dān)任人的指點團隊中參與了營銷經(jīng)理。這對突破高管層團隊協(xié)作的慣有妨礙起到了關(guān)鍵作用。 3、制定開展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 對每個勝利的公司而言，制定公

19、認(rèn)的遠(yuǎn)景目的和戰(zhàn)略是構(gòu)建執(zhí)行指點團隊的一個有效途徑。平衡計分卡的框架為團隊協(xié)作,建立一個新的遠(yuǎn)景目的和戰(zhàn)略提供了構(gòu)造性途徑。當(dāng)戰(zhàn)略的每一要素都被轉(zhuǎn)化為計分卡的方式，公司內(nèi)部就會產(chǎn)生宏大的互動。在美孚石油公司，圍繞 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E7%BB%86%E5%88%86 o 客戶細(xì)分 客戶細(xì)分 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 營銷 營銷、 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BA%A7%E9%87%8F%E6%

20、9C%80%E4%BC%98%E5%8C%96&action=edit o 產(chǎn)量最優(yōu)化 產(chǎn)量最優(yōu)化制造、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E6%88%90%E6%9C%AC o 資本本錢 資本本錢財務(wù)和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 o 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理運輸、管道等的戰(zhàn)略問題成為整個執(zhí)行團隊的共同問題。以往，以上每個問題都被分別當(dāng)作某個職能經(jīng)理的權(quán)利范圍。 原那么二：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的條款 將戰(zhàn)略放在管理體系的中

21、心，意味著戰(zhàn)略是可以被描畫、被了解和被執(zhí)行的。遺憾的是，沒有關(guān)于戰(zhàn)略的規(guī)范。假設(shè)我們圍繞戰(zhàn)略來構(gòu)建管理體系，我們需求一個可靠和一向的原那么來描畫戰(zhàn)略。 平衡計分卡為勝利的組織提供這一原那么。除了建立計分卡外，這一過程協(xié)助 執(zhí)行團隊更好地了解和解釋他們的戰(zhàn)略。該設(shè)計的根底是一個詳細(xì)闡明戰(zhàn)略“體系構(gòu)造 的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%9B%BE%E8%A1%A8 o 戰(zhàn)略圖表 戰(zhàn)略圖表。該表從股東的財務(wù)視角或從適宜的非營利性的關(guān)鍵要素開場，描畫了與勝利有關(guān)的長期目的如投資報答、 HYPERLINK wiki.mbalib/wik

22、i/%E8%82%A1%E4%B8%9C%E4%BB%B7%E5%80%BC o 股東價值 股東價值等,把它們分為長期增長和短期消費力要素。價值目的用于描畫客戶的需求，不同的價值目的和不同的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%AE%A2%E6%88%B7 o 目的客戶 目的客戶源于不同的戰(zhàn)略?？偟膩碚f，實際中有三種價值目的價錢、關(guān)系和創(chuàng)新。內(nèi)部視角的設(shè)計將內(nèi)部商業(yè)程序與客戶價值目的聯(lián)絡(luò)起來。組織的價值鏈可以被分為三到四個通用的程序產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶管理、運營/物流、監(jiān)管/社會。最后，學(xué)習(xí)和開展的視角詳細(xì)闡明了支持獨特的客戶價值目的和內(nèi)

23、部程序所需的才干、技術(shù)、潮流和戰(zhàn)略管理程序。 一旦 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%9B%BE%E8%A1%A8 o 戰(zhàn)略圖表 戰(zhàn)略圖表確定下來，并得到執(zhí)行指點團隊的經(jīng)過，設(shè)計計分卡的措施和目的就成為易于操作的過程。 基于我們的閱歷，我們?yōu)椴煌男袠I(yè)、過程和戰(zhàn)略類別制定了一系列的模板，作為平衡計分卡設(shè)計過程的起點。這是揭開戰(zhàn)略奧秘面紗的重要步驟，并保證使組織聚焦的平衡計分卡確實可以描畫戰(zhàn)略。 原那么三：圍繞戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)和整合組織 平衡計分卡是描畫一個事業(yè)部戰(zhàn)略的有力工具。然而，復(fù)雜的組織由許多事業(yè)部構(gòu)成。按理說，每個單位都應(yīng)該有不同

24、的平衡計分卡來描畫和管理它的戰(zhàn)略?；趯?HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%90%88%E5%B9%B6 o 企業(yè)合并 企業(yè)合并后會產(chǎn)生更大的協(xié)同優(yōu)勢的認(rèn)識，事業(yè)部往往會合并成更大的組織。其假設(shè)是，假設(shè)各事業(yè)部可以協(xié)調(diào)任務(wù)，結(jié)果會發(fā)明比各部分獨立作戰(zhàn)更大的價值。平衡計分卡可以也應(yīng)該用于詳細(xì)闡明可以整合各自獨立、但又相互聯(lián)絡(luò)的各組織績效的戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)。 公司計分卡應(yīng)該提供可以詳細(xì)闡明一切事業(yè)部都接受的共同目的和主題的高層次模板。例如， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%88

25、%98%E7%95%A5 o 公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略可以是在各事業(yè)部之間更公開地共享客戶。類似“交互銷售等目的能夠會出如今公司計分卡上，每個事業(yè)部在本人的戰(zhàn)略中應(yīng)反映這些目的。沒有公司的促進，這些結(jié)合活動往往無法進展。 只需明確了事業(yè)部之間的相關(guān)性，才干積極地管理它們。勝利的平衡計分卡運用者往往會發(fā)明一個程序，讓每個事業(yè)部、支持部門和外部協(xié)作同伴都有一個平衡計分卡。事業(yè)部和支持部門恰如其分地把對方分別當(dāng)成“客戶或“供應(yīng)商。各部門間的聯(lián)絡(luò)由此建立。 原那么四：讓戰(zhàn)略成為每個人的任務(wù) 據(jù)估計， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%8C%96

26、 o 工業(yè)化 工業(yè)化國家一切任務(wù)中有約50%為知識性任務(wù)。勞動力的知識代表了我們剛剛開場有效運用的一種資產(chǎn)。在此構(gòu)造中， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E4%BF%A1%E6%81%AF o 戰(zhàn)略信息 戰(zhàn)略信息和決策不能僅僅局限于 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A6%96%E5%B8%AD%E6%89%A7%E8%A1%8C%E5%AE%98 o 首席執(zhí)行官 首席執(zhí)行官和高級經(jīng)理人。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E5%B7%A5%E4%B

27、A%BA o 知識工人 知識工人每天都在做戰(zhàn)略性的選擇。勝利的平衡計分卡運用者采取措施保證組織中的每個人了解戰(zhàn)略，與之堅持一致，并有才干執(zhí)行它。傳統(tǒng)的人力資源體系和程序在促成這一轉(zhuǎn)變中起到了主要作用。 要使戰(zhàn)略成為每個人任務(wù)中的一個有意義的部分，需求： 經(jīng)過溝通和教育來發(fā)明認(rèn)知。執(zhí)行戰(zhàn)略的先決條件在于使一切員工了解戰(zhàn)略。建立一向和繼續(xù)的溝通方案是組織堅持一致性的根底。轉(zhuǎn)變每個人對戰(zhàn)略的了解，不是某種方法就足夠的，必需在一切的溝通媒體上作解釋，并由執(zhí)行官的個人行為來強化。 個人與組織的一致性。一切平衡計分卡的勝利運用者都經(jīng)過建立員工個人目的的程序?qū)€人與戰(zhàn)略相一致，有的甚至發(fā)明了個人計分卡。為個

28、人設(shè)立目的當(dāng)然不是什么新穎事， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 目的管理 目的管理MBO曾經(jīng)存在了幾十年。但是目的管理與經(jīng)過平衡計分卡所到達(dá)的一致性大不一樣。目的管理體系中的目的建立在個人所屬的組織部門的構(gòu)造之內(nèi)，強化面窄，功能停留在思索層面。在平衡計分卡框架內(nèi)建立的個人目的是多功能的、長久的和戰(zhàn)略性的。 鼓勵性獎酬。勝利的平衡計分卡實施者很快就將鼓勵性獎酬與目的中的計分卡措施聯(lián)絡(luò)在一同。把酬金和計分卡聯(lián)絡(luò)起來是為了釋放宏大的能量。大多數(shù)勝利的平衡計分卡運用者最終總結(jié)說，為了根據(jù)戰(zhàn)略和計分卡中闡

29、明的要求調(diào)理行為，變革必需經(jīng)過鼓勵性獎酬來強化。當(dāng)平衡計分卡與鼓勵性獎酬掛鉤，人們對戰(zhàn)略細(xì)節(jié)的關(guān)注程度就有了明顯提高。 原那么五：戰(zhàn)略與預(yù)算掛鉤 為什么預(yù)算與戰(zhàn)略堅持一致如此困難？由于大多數(shù)戰(zhàn)略性提案無法對財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生直接影響。相反，它們往往產(chǎn)生第二或第三波的影響。例如，一項教授影響客戶自信心技巧的培訓(xùn)，反過來會擴展客戶關(guān)系。這樣的連鎖反響最終會導(dǎo)致盈利。除非這個因果關(guān)系的“假設(shè)被明晰、詳細(xì)地描畫出來，得到大家的服氣，而這是大多數(shù)預(yù)算主任都不會做的事。一個 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%80%A7%E6%8A%95%E8%B5

30、%84 o 戰(zhàn)略性投資 戰(zhàn)略性投資是“一連串的活動，而不是一個簡單的線性工程。有鑒于此，大多數(shù)組織都應(yīng)該重新定義他們的方案和預(yù)算程序，以反映這些構(gòu)造性特點。 有一家組織勝利地運用平衡計分卡的構(gòu)造處理了這些局限性問題。戰(zhàn)略被分解為一系列的主題，采購與資源配備和分銷是其中之一。每個主題下都建立了計分卡和聯(lián)絡(luò)表。三至五年的延伸目的被提出來，完成這些目的的行動連同本錢也被明確。這是預(yù)算的初步投入。這種方法有以下幾個益處：1這種因果關(guān)系的方式闡明了戰(zhàn)略性投資的間接性特點；2戰(zhàn)略性投資方案提供了一個獨立自足的商業(yè)案例，明確了一套完好的倡議、投資和預(yù)期結(jié)果；3戰(zhàn)略性主題和相關(guān)的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8A%