王家榮-邁克爾-波特戰(zhàn)略需要獨一無二的價值取向

1、.營銷專家王家榮 整理 營銷培訓 XinXin100 歡迎交流：.；邁克爾波特：戰(zhàn)略需求獨一無二的價值取向邁克爾波特依我所見，大多數(shù)公司實踐上沒有戰(zhàn)略，很多公司經(jīng)常做的事情就是試圖尋覓一些先進的閱歷并盡量實施它，這在中國現(xiàn)行的體制下也是如此。在這樣的國家，總要學習其他國家的一些先進閱歷。然而實踐上，公司一定要找到一個不同的運營方式，這樣就不會和其他公司迎頭競爭。 戰(zhàn)略條件戰(zhàn)略是有條件的，不同的戰(zhàn)略有不同的條件和要求。 第一，要有一個不同的價值取向。 為了制定一個戰(zhàn)略，首先需求做的事情就是要找到并確定企業(yè)要做的一些選擇，就是說制定戰(zhàn)略就要涉及到把他所想實現(xiàn)的東西加以限制，假設想滿足一切的需求，那

2、等于沒有戰(zhàn)略。 以一個汽車租賃公司安特法為例，該公司向個人提供租車效力，實踐上它是北美最大的汽車租賃公司，與其他最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤要高出兩倍。但為什么大家都不知道這家公司呢？由于這是一個私營公司，是一個沒有上市的公司，因此大家對它的情況不是很了解。那么，這個企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？經(jīng)過安特法公司可以看出，戰(zhàn)略需求有一個獨一無二的價值取向，而價值取向主要包括三個重要的方面：一是他預備效力什么類型的客戶，二是他會滿足這些客戶哪些需求？三是他等待或者尋求的是什么樣的價錢？這三點可以構成他的價值取向。 這個根本的實際是說，他要作出不同的選擇，要與對手有所不同。假設他試圖對一切的

3、客戶作出效力，滿足他們一切的需求，而且什么價位都去滿足，這么做第一是沒有價值，第二是很難有競爭的優(yōu)勢。例如，安特法這個汽車租賃公司，其對本人的行業(yè)非常了解，認識到雖然很多租車的都是游覽的人，實踐上租車普通也都是出租給這些人，但同時其他人也需求租車這個市場，例如他本人的車壞了，用不了了，這種情況也需求租車，還有其他的情況需求租車。安特法認識到在本人生活地域的租車需求和游覽租車的需求是完全不一樣的，于是他們決議把重點放在家庭的或者是城市的租借市場，而不太在乎其他的情況。假設有游覽社來租借，安特法也會把車租出去，但是在戰(zhàn)略制定上是針對那些本地的汽車租賃市場。 看一下安特法公司在價值鏈當中所做的調(diào)整，

4、看他們是怎樣更有特征、更有效、更好地滿足客戶的需求。安特法的辦事處不在機場，不在市中心的車展或者是酒店，其辦事處分散在一切大都市的各個角落，在每一個城市都有他們的辦事處。辦事處的時間都是正常的上班時間，假設他不想去機場租車的話，那么在住處附近就可以租到，安特法公司會把車開到客戶住處交車，由于他們了解客戶不情愿打的過來租車，所以安特法要思索一個最好的價值鏈，從而滿足一些詳細的需求，這就是一個良好戰(zhàn)略的特點。不能只抄襲競爭對手的做法，而是要采取不同的方法來做事。 還有一個例子。這是一個肥皂公司，該公司有不同的戰(zhàn)略，所做的肥皂很有特點，專門為滿足一些特定需求的客戶，為此設計了一個完全不同的價值鏈。這

5、個價值鏈與寶潔公司和結(jié)合利華公司完全不一樣。該公司目前是強生公司的一個事業(yè)部，它在思索戰(zhàn)略和如何競爭的時候，不去說它是最好的肥皂，由于沒有最好的肥皂，關鍵是思索用肥皂干什么。這個公司消費的是一種非常溫暖的肥皂，這個肥皂在運用者皮膚上不會留下任何痕跡，完全可以沖干凈。該肥皂可以針對洗臉用，由于洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰在引薦這種肥皂呢？其實都是醫(yī)生向皮膚病患者引薦這種肥皂，闡明它可以處理皮膚過敏的問題。假設說這是最好的肥皂，這個提法就是錯誤的，但是這個肥皂可以滿足一個特別重要的需求，而這個重要的需求很大一批人，這就是要有不同的戰(zhàn)略。 第二，要構成一個集成的、一

6、體化的價值鏈。 應該有一個不同的是為客戶運營設計的價值鏈，假設他的競爭優(yōu)勢是和他人都一樣的，那就沒有什么價值，戰(zhàn)略就是要選擇不同的運營做事情的方式。 例如，某家航空公司是到目前為止是盈利情況最好的，曾經(jīng)長期堅持一個很好的盈利形狀。非常有意思的一點是，這個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀七十年代競爭的方式，大家都知道他們是怎樣做的。但是，其他的航空公司都不能模擬他這么做，至少不能太有效，30年都學不會。為什么是這樣的，為什么這個航空公司可以獲得勝利？由于這里的戰(zhàn)略是一個集成的、一體化的體系。 這個航空公司一個關鍵的優(yōu)勢是它的本錢，為什么說它的本錢很低呢？是由于其

7、一天運用飛機的頻率比他人高得多，飛機是不斷在天上飛的，而不是停在機坪上，這樣就使得營業(yè)效率高，可以對機組人員、整機方面有一個更好的利用，可以更好地運用資本。為什么他們可以讓飛機更多地在天上飛呢？是由于周轉(zhuǎn)周期比較短，周轉(zhuǎn)的時間只需20分鐘，飛機落下來清掃完20分鐘之后又起飛了。 這個公司的效率非常高，他們有非常好的程序把這個事情做得更有效，但是想要了解這個戰(zhàn)略的話，必需了解的不僅僅是這個東西。為什么說他們能做得這么有效，可以非常有效地運用飛機？他們在飛機上提供的效力是非常有限的，不提供餐食，不會把他的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著這個行李交給他，不會把他的行李放到下一趟的飛機上去。他們沒

8、有固定的座位，只需有座位坐就可以了，沒有商務艙、公務艙、經(jīng)濟艙之分，都是一個級別。為什么這些事情很重要呢？由于這些事情使得給飛機提供維修效力比較容易，在降落、起飛之間非常容易，不用清洗渣滓，不用把新的餐食裝上去，也不用途置行李的情況，把行李放在集裝箱上，飛機落下后去取就可以了。這種效力方式與其飛機周轉(zhuǎn)率有直接的關系，效力方式主要取決于特別的航線，他們不飛長間隔 的航線，不飛那些樞紐的機場，由于樞紐的機場有很多轉(zhuǎn)機的情況，普通飛到小的城市去。假設飛到大城市去的話，普通飛到第二、第三機場，而不是最大的機場，這個很重要。由于短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；所以到二型的客戶，就是不會思索中轉(zhuǎn)的客戶，假設

9、這樣的話就不需求思索下一個轉(zhuǎn)機的飛機。 第三，要做清楚的選擇和取舍。 魚和熊掌不能兼得，這是非常重要的，制定戰(zhàn)略的時候要思索取舍的問題，這樣可以使競爭對手很難模擬他的戰(zhàn)略。假設有取舍的話，對手學了他就會損傷本人，這樣的話就干脆不抄襲他了，或者說不會有效地抄襲他。 例如上述的肥皂公司，為什么說它很勝利呢？這里就有一個取舍的問題。很顯然，假設要想做得比較溫暖的肥皂，就要放棄清洗的才干，就不能有劇烈去污的才干。而且它不能除臭，想要除臭的話，必需在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭。所以該公司對取舍的問題很清楚，公司有不同的產(chǎn)品，要想抄襲這個公司的產(chǎn)品，這就有問題了。由于競爭者必需求把本人產(chǎn)品中的關

10、鍵特點去掉，這樣就呵斥了產(chǎn)品之間的沖突。所以，取舍是非常重要的。第四，價值鏈上的各項活動必需是相互可以加以促進的 上面航空公司的例子闡明，其一切的戰(zhàn)略組成部分都是在相互加強。這使得飛行周轉(zhuǎn)期降低，然后再相互影響，這是完全一致的。假設這么競爭的話，他人很難模擬他，由于競爭對手不只是模擬一個事情，必需把整個戰(zhàn)略模擬下來才會有效。很多航空公司只想學其中的一部分，從來就沒有結(jié)果，由于假設他即使全學的話，這些事情也都不容易匹配。 所以，在價值鏈上的各項活動，必需是相互可以加以促進的，這樣競爭對手才不容易模擬。 第五，戰(zhàn)略必需是延續(xù)性的。 五個戰(zhàn)略條件的最后一點是延續(xù)性問題。一個戰(zhàn)略必需有延續(xù)性，不能變來

11、變?nèi)?，必需做幾年的一個承諾，為什么這樣說呢？這是由于要想培育正確的技藝是需求花時間的，組織和個人是要學習的，客戶要想了解他為什么和他人不一樣也需求花時間的。為了使供應商了解更好的效力認識，這也需求花時間。假設總是在戰(zhàn)略上變來變?nèi)?，總是試圖一會兒做這個、一會兒做那個，這是不行的，他人是會感到糊涂的。因此，戰(zhàn)略需求作出這種承諾，特別是要作出公司根本價值取向方面的承諾。但這并不是說戰(zhàn)略就永遠一成不變，變還是需求變的，首先他要不斷的尋覓最正確的做法，這個是總要做的事情。 戰(zhàn)略制定與實施總要找更好的方法，來實施公司戰(zhàn)略。例如，假設有了新的技術，那么就要問一下如何利用這個技術使公司戰(zhàn)略變得更有效。因此，向

12、戰(zhàn)略作出承諾，并不是說永遠一成不變。實踐上，假設他有一個很清楚的戰(zhàn)略，比他沒有戰(zhàn)略作出變化的速度要快，由于有戰(zhàn)略就會優(yōu)先安排一些事情，并確定出哪些是重要的。假設沒有戰(zhàn)略的話，一切東西他都會覺得是重要的，這樣的話，哪個先做，哪個后做就搞不清楚了。 根據(jù)我的戰(zhàn)略定義，很多公司是沒有戰(zhàn)略的。而是在簡單地跟時髦，然后實施最正確的做法，為什么是這樣的呢？這是由于有很多力量會影響他實施一項戰(zhàn)略，包括公司內(nèi)部和外部的力量影響戰(zhàn)略的實施。有什么力量來影響戰(zhàn)略的制定和實施呢？比如，假設他的客戶通知他，希望他可以給他提供額外的效力，他怎樣辦呢？假設這個客戶不符合他的戰(zhàn)略怎樣辦？大多數(shù)公司普通都試圖讓客戶高興，因此

13、他們會逐漸分開他們戰(zhàn)略的重點。一個良好的戰(zhàn)略者會使客戶不高興的，我們都學習的是要讓他的客戶高興，但假設他是真正的戰(zhàn)略者的話，他就會使一些客戶不高興，由于他并不是要滿足一切的客戶需求。假設他一味依從客戶的意見，他讓他做什么他就要做什么的話，那么就沒有戰(zhàn)略可言了。這是戰(zhàn)略實施的一個問題，就是聽客戶的意見太多。他要清楚哪些客戶的意見是需求聽的，哪些需求是需求滿足的。否那么，他獨一無二的特點就沒有了。 很多公司內(nèi)部的做法對戰(zhàn)略也是不利的。假設不思索利潤程度只思索增長的話，這是很危險的，由于他能夠會進入其他一些市場領域里，而這個市場他不見得能做到有差別化，因此目的本身的制定會有一些問題。所以，企業(yè)都要講

14、長期戰(zhàn)略目的。我們看到，一些不正確的想法是“質(zhì)量是免費的，什么意思呢？這句話大家能夠聽說過，是TQM運動產(chǎn)生的，這是全質(zhì)量控制，也就是說這個目的是減少錯誤，改善質(zhì)量，同時降低本錢。正是由于減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改動他的設計和進程，這樣就減少浪費，減少效率低下，由于缺陷呵斥了浪費。有浪費就要處理問題，因此在缺陷方面質(zhì)量提高是免費的。但是很多經(jīng)理都糊涂了，他覺得一切的質(zhì)量提高都是可以免費得到的，其實不是這么回事，獨一的免費質(zhì)量提高就是缺陷，假設想提供更多客戶效力的話，并不能說全是免費的，由于他需求更多的人、更好的技術。假設希望他的技術有更多的功能，這也不是可以白白得到的，要更多的工程師花時

15、間，要制造的產(chǎn)品更加復雜。但是很多經(jīng)理人都覺得一切的質(zhì)量提高都是可以免費的，因此他們把一切的產(chǎn)品都提高質(zhì)量，并不是有一定的取舍，這就是一個戰(zhàn)略問題。 同時，資本市場上的戰(zhàn)略是有所不同的。假設是上市公司，對他就有一種壓力了，通常跟他的戰(zhàn)略也是背道而馳的，這個壓力能夠推進他按競爭對手方式開展，由于分析人員將他和競爭對手加以比較，讓他行使一些對競爭對手有效的閱歷。其實，這個戰(zhàn)略并不是好的，由于絕對不能太多的模擬競爭對手的優(yōu)勢。因此，必需有一個很好的戰(zhàn)略，要有戰(zhàn)略就必需有一個很清楚的想法，知道他要做什么。整個管理層都需求共享這些想法，因此他應該先在公司內(nèi)部做一個很好的選擇，讓大家對這個想法表示共享。例

16、如，杰尼公司本來有很好的戰(zhàn)略，新的管理層進來后決議要開展這個公司，計劃把這個公司轉(zhuǎn)換成一個群眾市場的消費品牌。在很短的時間內(nèi)，他們破壞了原有的戰(zhàn)略，由于這個產(chǎn)品并不是針對群眾市場的，而是專門滿足一些詳細需求的。大家在電視上看到的肥皂洗澡方面的鏡頭，并不是公司的戰(zhàn)略。很多公司只是學習和模擬其他公司的閱歷，這樣是不可以的，有很多公司消滅了本人的戰(zhàn)略，而不是其他公司消滅了本人的戰(zhàn)略，是本人消滅了本人的戰(zhàn)略，是他們本人找費事。假設了解戰(zhàn)略的關鍵原那么的話，就覺得這么做沒有必要的。制定一個戰(zhàn)略就要涉及一些過程，一開場做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，都是充溢著官僚主義味道的，要填很多的表格，有很多的構造。我想，如今這個過程不應該是這樣官僚的，應該更靈敏一點，設計的時候應該滿足不同商業(yè)的需求。這里有一些閱歷教訓，比如做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，必需有一個團隊，不僅僅是一個人，是需求一個團隊，這個團隊應該知道他一切業(yè)務的情況，這個團隊必需求協(xié)作，共同制定戰(zhàn)略，而不是說把這個戰(zhàn)略一部分放在小組進展制定，再綜合，這些必需求一同