集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)施探究論文

1、北京工業(yè)大學(xué)耿丹學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文）任務(wù)書要緊內(nèi)容、差不多要求、要緊參考資料等:要緊內(nèi)容:一、論文的研究背景，論文研究的目的和意義,概述國內(nèi)外集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的進(jìn)展以及集團(tuán)公司全面預(yù)算治理實(shí)施的進(jìn)展趨勢;二、全面預(yù)算治理的理論基礎(chǔ),這部分要緊講明了全面預(yù)算治理的概念和作用，全面預(yù)算治理理論的產(chǎn)生和進(jìn)展，全面預(yù)算治理的組織體系框架及要緊內(nèi)容;三、集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的應(yīng)用分析,從定性和定量兩方面去分析集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的應(yīng)用實(shí)踐，通過案例解析全面預(yù)算治理在集團(tuán)公司實(shí)施應(yīng)用過程中存在的問題；四、針對(duì)集團(tuán)公司在全面預(yù)算治理實(shí)施中存在的問題得出完善集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的對(duì)策,從樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向

2、的預(yù)算治理理論、實(shí)施有效的全面預(yù)算操縱機(jī)制、發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作用、融合預(yù)算考評(píng)制度與績效評(píng)價(jià)等幾個(gè)方面進(jìn)行考慮探討。差不多要求:選題具有針對(duì)性和實(shí)際意義;理論依據(jù)和觀點(diǎn)明確，做到論點(diǎn)正確、論據(jù)充分并能夠理論聯(lián)系實(shí)際;論證的每一個(gè)問題都要有作者個(gè)人的觀點(diǎn)；文章結(jié)構(gòu)清晰、各個(gè)段落劃分合理,段落之間的銜接要特不自然;文章所得出的結(jié)論對(duì)解決我國目前存在的問題具有可借鑒的價(jià)值。要緊參考資料: 龔巧莉.全面預(yù)算治理案例與實(shí)務(wù)指引.機(jī)械工業(yè)出版社,29：322 黃之駿.全面預(yù)算治理若干理論問題研究M江西財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，00:32-453趙月.預(yù)算治理軌跡與趨勢.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，19:2-84美卡普蘭諾頓.全

3、面預(yù)算治理的進(jìn)展.會(huì)計(jì)視野,201(6)5 劉國華.淺談我國企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算治理的問題J.上海會(huì)計(jì)，1998(3）張長勝.企業(yè)全面預(yù)算治理M.北京大學(xué)出版社，20 趙靜企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理的探究J.交通會(huì)計(jì),208（12）8 李雅珍.加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)治理的探討J科技信息,20(） 周先選.財(cái)務(wù)預(yù)算治理存在的問題與操縱方法J.經(jīng)濟(jì)與治理，200()0 趙曉娟.企業(yè)全面預(yù)算治理的問題與建議J.企業(yè)視角，209 李曉鵬.如何加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算治理M.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，112 小林健吾著.企業(yè)預(yù)算治理M.臺(tái)華工商出版公司,18完成期限:213年5月指導(dǎo)教師簽章： 專業(yè)負(fù)責(zé)人簽章 13年月15 誠信承諾 本

4、人_聲明,本論文及其研究工作是由本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨(dú)立完成,論文所利用的一切資料均符合論文著作要求，且在參考文獻(xiàn)中列出。 簽名： 日期： 摘要隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,特不是公司近幾年技術(shù)設(shè)備水平迅速提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的治理模式差不多難以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展客觀要求。近幾年,集團(tuán)公司在經(jīng)濟(jì)深化和市場開放的進(jìn)程中面臨著巨大的競爭壓力,全面預(yù)算治理差不多成為現(xiàn)代集團(tuán)公司治理中的重要組成部分，不僅是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo),實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)治理的重要手段,而且也成為作為集團(tuán)公司內(nèi)部治理操縱的重要環(huán)節(jié)。關(guān)于集團(tuán)公司來講，引入和升級(jí)全面預(yù)算治理，對(duì)集團(tuán)公司及其下屬子公司、分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化治理和不斷提

5、高核心競爭力具有及其重要的意義。本文分析國內(nèi)外企業(yè)全面預(yù)算治理研究和實(shí)踐的狀況，以現(xiàn)代集團(tuán)公司全面預(yù)算治理組織體系框架進(jìn)行完整和科學(xué)的分析，結(jié)合我國集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算治理的現(xiàn)狀做出系統(tǒng)介紹和分析，就公司全面預(yù)算治理實(shí)施過程中存在的問題作深入探討;并針對(duì)全面預(yù)算治理存在的問題,提出具有建設(shè)性的建議，以此來完善集團(tuán)公司全面預(yù)算治理,使其更適合公司自身的預(yù)算治理模式，真正增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;全面預(yù)算治理；實(shí)施AbsracAs the depning e eform te makeecnomy yst, in particulr, inrecen ars th

6、elevl ftecha equipmentrpidy nrs，epnding he saleo odctio, the taditonl aagement odel abe difficult t adapt to theobjctiverequire f entprse developnt. I rcent ears,the grop f companies i the procss of eonmictodeee ad maret openin is facingnormou cometitve prssures, th overall budt mnagmet hsecmniporat

7、partin themnagemnto yuGoup compas, oonyish group f compnies t achieve short-ter business ojetves， th implemntation fthe rategicbectivs of mangement an iportntmans, but aso s an ipotant ptotheGroups ntenal anagemet control. Fo rop cmpies， intoducig andupradnth overlbugeangement， th Cooration ad ubidi

8、aris， and bracetoaive fine manaement andcontinus mpre crecompetitvees hs prtntsgificance. Tis ppr aes thestuatin of dmestic ad orin enterrses oerallbudet mangmnt esearc adprate,cmpet and cientif aaysi f th ver budgt mangemn oraniainalframor to yundai Grop comnies，combined wthor group ofcompne the ta

9、us qo make the ementationof acomprehesie bdge mnagemen ste intrdction an anaysis, h ompanompreheve budgemangement iemnti he eistng proemsin he procssof i-depth xrion; comprhsiv bdget mnagement proble inconstrctie recomndtins,irder to impe theGroupoverall gt maaement, toake i mor suitalefor theompysb

10、udet mangementmode，rlynhance the corecomtitienss of nerprsvlu maxmzaion.Ke ors:roupCmay；mpeensv bge manageet；Impleent目錄 C o 1-3h zuHYPERLINK N:整理后l摘 要 PAGERF _Toc559874h IHYPERLINK N:整理后Astract PGEREF _oc97825 hIHYPLINK l Toc355726 第1章 緒論P(yáng)AGER _c5982 h 1 YPERLINK l_Toc3559827 11課題背景與國內(nèi)外研究概述 PAGEREF_

11、To559871HYPERLINK N:整理后l1.1.1 課題研究背景與目的 AGEF _Tc355987828 h1HYPERLINK N:整理后l1.1.2 國內(nèi)外研究進(jìn)展概況 PAGRF _Toc359829 h 1HYPERLINK N:整理后12論文要緊內(nèi)容及研究方法 PAGEREF T35598730 h 2HYPERLNK l_To355931 1.21論文要緊內(nèi)容 PAGREF_oc559831 h2HYPERLINK N:整理后.2.2 論文研究方法 PAGEREF _Toc559882 h 3 HYPRLINK l _oc3598733 1.2. 論文要緊觀點(diǎn) PAGRE

12、F To35987 h 3HYPERLINK N:整理后第2章 集團(tuán)公司全面預(yù)算治理差不多內(nèi)容概述PAGEREF Tc559884 4 HERLIK l c559735 1 全面預(yù)算治理的概念和作用PGREF o558835h 4HYPERLINK N:整理后l2.1.1 全面預(yù)算治理的概念 AGEREF _Toc3597836 4HYERLNK l _Toc355987832.12全面預(yù)算治理的作用PAGEREF _T355987837 4 HYPELINK l _To35987382. 集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的特點(diǎn)與要緊內(nèi)容 AGEREF c3558838 HYPERLINK N:整理后22

13、.1集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的特點(diǎn)PAGREF Toc3559873 6 YPERLINK l Toc35598840 2.2 集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的要緊內(nèi)容 PAGEE _Toc398784 h 6HYPERLINK N:整理后l2.3 全面預(yù)算治理的組織體系框架 PAGEEF _Toc359841 h 7HYPERLINK N:整理后.3. 全面預(yù)算治理組織體系PAEF _Toc3597842 7HYPERLINK N:整理后2.32 全面預(yù)算治理內(nèi)容體系 PAGEF _Tc3558783h 1HYPERLINK N:整理后 l Toc359878442.3.3 全面預(yù)算治理編制模式 AEEF

14、 _Toc55987844 11HYPERLINK N:整理后2. 全面預(yù)算治理的要緊內(nèi)容 PAGRF _Toc3598845 h 4HYPERLINK N:整理后2.4. 業(yè)務(wù)預(yù)算PAREF_Toc3559784 4HYPERLINK N:整理后2.4.2 決策預(yù)算PGREF _Toc355987847 h 14 YRLINK l_T35598 2.3財(cái)務(wù)預(yù)算 PGREF _oc3598748h 1HYPERLINK N:整理后第3章 集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的應(yīng)用分析 PAGERF Toc35598789h 16 HYPELI l_Toc35588031 全面預(yù)算治理的全面打算與操縱 PAGR

15、EF _To35987850h1HYPERLINK N:整理后l1.預(yù)算打算PAGRE_Toc3559875 h 1 HYERLK l _oc35598782 3.1.2 預(yù)算操縱 PAGEREF _Toc35987852h16HYPERLINK N:整理后l3.2案例分析山東航空股份有限公司PAGERE_c55985 h ELI l _To355987854 32. 山東航空股份有限公司簡介 GRE _Toc3557854h17 HYPERLIK l _o355987855 3.2.2山東航空股份有限公司實(shí)施全面預(yù)算治理的背景及模式 PAEREFToc35598785 7HYPERLINK

16、N:整理后.2.3 山東航空股份有限公司預(yù)算審批流程 PAEF _Toc558856h HYPRLIN l Toc359885732.4 山東航空股份有限公司應(yīng)用評(píng)價(jià)PAGEREF _To3598857 h 18HYPERLINK N:整理后3.3 全面預(yù)算治理應(yīng)用過程中存在的問題PAGRE _Toc35598858 h 19HYPERLINK N:整理后33.1 對(duì)全面預(yù)算治理職能認(rèn)識(shí)不到位 PREF _Toc35989 h 19HYPERLINK N:整理后l3.3.2 全面預(yù)算缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性 PAGERF_Toc559860 h 2HERLINKl _Toc35987613.3.3 全面

17、預(yù)算治理缺乏組織體系保障PAGREF _oc559786 h 20 HYPERLNK l_Toc58762.3.4全面預(yù)算松弛及有效性差 PAER_Tc3558862 h 20 HYERLINK l_Toc355873 33.5 預(yù)算操縱和考評(píng)機(jī)制不健全 PAERE _o35987863 h 21HPLINKl Toc3558784 第4章 完善集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的對(duì)策 PAGERE _Toc35987864 h 22HYPERLINK N:整理后l4.1 樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算治理理念 PAGEREF _c3559875 h2HYPERLINK N:整理后2 實(shí)施有效的全面預(yù)算操縱機(jī)制

18、PEFT35987866 h22 HYERLINKloc35587867 4發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作用PGERE _Toc35597 h 23HYPERLINK N:整理后4.4融合預(yù)算考評(píng)制度與績效評(píng)價(jià)AGEF Tc55978 HYPERLINK N:整理后結(jié) 論 PAEE T3558769 h 27 HYERLK l_Toc55987870 參考文獻(xiàn) PGERF Toc3598770 h 8HYPERLINK N:整理后 l _Tc3558781附 錄PAGERF _To559881 h 29HYPERLINK N:整理后致 謝 PAGERE _o59887 h 34第章緒論 課題背景與國內(nèi)外研究概

19、述1.1 課題研究背景與目的全面預(yù)算治理差不多成為現(xiàn)代集團(tuán)公司治理中的重要組成部分,同時(shí)是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)治理的重要手段之一。關(guān)于集團(tuán)公司來講，引入和升級(jí)全面預(yù)算治理，對(duì)集團(tuán)公司及其下屬子公司、分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化治理和不斷提高核心競爭力具有及其重要的意義。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，特不是公司近幾年技術(shù)設(shè)備水平迅速提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大,傳統(tǒng)的治理模式差不多難以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展客觀要求。企業(yè)深深地意識(shí)到,“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)也不例外。全面預(yù)算治理也是企業(yè)生存進(jìn)展過程中不可或缺的治理工具，實(shí)施全面預(yù)算治理能夠使企業(yè)的規(guī)劃功能、操縱溝通功能、協(xié)調(diào)功能以

20、及業(yè)績評(píng)價(jià)功能等充分發(fā)揮出來。近幾年，集團(tuán)公司在經(jīng)濟(jì)深化和市場開放的進(jìn)程中面臨著巨大的競爭壓力,全面預(yù)算治理作為集團(tuán)公司內(nèi)部治理操縱的重要環(huán)節(jié)具有十分深遠(yuǎn)的意義。因此,全面預(yù)算治理是實(shí)現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合最差不多、最有效的手段,是企業(yè)治理的重要內(nèi)容。1.2 國內(nèi)外研究進(jìn)展概況全面預(yù)算治理在美國、日本及西歐的推行被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)治理操縱與“評(píng)價(jià)分部經(jīng)理打算分部經(jīng)營，而后按打算運(yùn)行的能力”的有效方法1。 美國的ays公司財(cái)務(wù)長ardey在描述公司預(yù)算操縱系統(tǒng)時(shí)指出:我們把預(yù)算作為指導(dǎo)我們公司總目標(biāo)前進(jìn)的要緊工具,我們預(yù)算的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了簡單的財(cái)務(wù)報(bào)告職能。英國某集團(tuán)認(rèn)為：日本企業(yè)則把預(yù)算治理看作是將

21、打算與操縱有機(jī)會(huì)結(jié)合的綜合性利益治理手段,是“為了滿足因近代分權(quán)治理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的要求,由最高治理經(jīng)營階層把治理者的活動(dòng)加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標(biāo)，因而為了實(shí)行集權(quán)治理所采取的綜合性利益治理的手段”。聞名治理學(xué)教授戴維奧利認(rèn)為,“全面預(yù)算治理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的治理操縱方法之一”。在我國，財(cái)政部于00年4月公布了關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)治理的指導(dǎo)意見。在我國,7年國務(wù)院國有資產(chǎn)治理委員會(huì)審議通過了中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理暫行方法，自200年6月5日起實(shí)行。 綜上所述,在市場經(jīng)濟(jì)背景下，中國集團(tuán)公司為了在激烈的市場競爭中進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)治理工作，使企業(yè)制造出更

22、好的經(jīng)濟(jì)效益,將全面預(yù)算治理模式的理論與方法在西方國家企業(yè)中的應(yīng)用的成功引入了我國的企業(yè)治理模式的理論與實(shí)務(wù)，我國的部分企業(yè)開始積極探究適合我國國情的企業(yè)預(yù)算治理模式。如山東航空集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算治理的過程中,集團(tuán)企業(yè)對(duì)各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有了全面的了解，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬二三級(jí)單位的全方位治理監(jiān)控,把企業(yè)中的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)統(tǒng)一到了企業(yè)整體進(jìn)展目標(biāo)上來,在集團(tuán)內(nèi)部形成上下一致的合力，推動(dòng)著集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。從企業(yè)對(duì)預(yù)算治理進(jìn)行的探究來看，盡管一些企業(yè)應(yīng)用的立足點(diǎn)是治理會(huì)計(jì)的角度,但企業(yè)的運(yùn)用質(zhì)量明顯提高,都步入了良性循環(huán)軌道,制造出了較好的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí),一些諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算治理模式、以銷售

23、為導(dǎo)向的預(yù)算治理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算治理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算治理模式也相繼出現(xiàn)。論文要緊內(nèi)容及研究方法1.21 論文要緊內(nèi)容本文將從全面預(yù)算治理的產(chǎn)生和進(jìn)展入手,分析國內(nèi)集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算治理中普遍存在的問題,并對(duì)現(xiàn)代集團(tuán)公司全面預(yù)算治理組織體系框架進(jìn)行了完整和科學(xué)的分析,包括全面預(yù)算治理組織體系、全面預(yù)算治理內(nèi)容體系以及全面預(yù)算治理編制模式，然后以全面預(yù)算治理理論為指導(dǎo)。論文中將采納定性分析法,舉出山東航空股份有限公司在具體實(shí)施全面預(yù)算治理的現(xiàn)狀介紹和剖析,并就全面預(yù)算治理實(shí)施過程中存在的問題作深入探討；最后針對(duì)全面預(yù)算治理存在的問題,重點(diǎn)研究改善企業(yè)全面預(yù)算治理水平的對(duì)策,提

24、出了一些具有建設(shè)性的建議，以此來完善集團(tuán)公司全面預(yù)算治理，使其更適合公司自身的預(yù)算治理模式,真正增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。2. 論文研究方法本文采納理論研究與實(shí)踐分析,定性分析與定量分析結(jié)合，要緊通過對(duì)全面預(yù)算治理在集團(tuán)公司中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析,同時(shí)結(jié)合來自于各大圖書資料參考文獻(xiàn)中的理論知識(shí),分析全面預(yù)算治理在實(shí)施過程中的問題并通過緣故分析法找到解決方案，使其全面預(yù)算治理更好的服務(wù)于集團(tuán)公司。所獲得資料均來自于各大圖書館借閱來的書籍、互聯(lián)網(wǎng)查閱的數(shù)據(jù)、期刊雜志。 .2論文要緊觀點(diǎn)全面預(yù)算治理對(duì)集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行全方位治理監(jiān)控,把企業(yè)中的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)統(tǒng)一到了企業(yè)整體進(jìn)

25、展目標(biāo)上來，在集團(tuán)內(nèi)部形成上下一致的合力,推動(dòng)著集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。全面預(yù)算真正起到了對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略治理的強(qiáng)有力支撐，及時(shí)掌握企業(yè)信息、配置企業(yè)信息、綜合企業(yè)的治理資源,把資源配置到最有效的地點(diǎn)，并操縱企業(yè)進(jìn)展導(dǎo)向，從而把握整個(gè)集團(tuán)的進(jìn)展命脈。集團(tuán)從系統(tǒng)本身來講,全面預(yù)算治理確實(shí)體現(xiàn)了企業(yè)以治理為先導(dǎo)，以治理為本質(zhì)的思想,不是一個(gè)機(jī)械化的系統(tǒng),而是一個(gè)人性化、動(dòng)態(tài)化的系統(tǒng)。第2章 集團(tuán)公司全面預(yù)算治理差不多內(nèi)容概述1 全面預(yù)算治理的概念和作用2.1.1 全面預(yù)算治理的概念預(yù)算的一般解釋2是:預(yù)確實(shí)是一種整體的經(jīng)營打算;預(yù)確實(shí)是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)以后的預(yù)測；以后的預(yù)期是一特定的打算(包含長期、中期及短

26、期);預(yù)算的主體為一組織；預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過；預(yù)確實(shí)是執(zhí)行的準(zhǔn)則。企業(yè)能夠通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,有助于操縱開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。全面預(yù)算反映的是企業(yè)以后某一特定期間(一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)打算），它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的可能額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，依照目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等)為目的,以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制可能損益表、可能現(xiàn)金流量表和可能資產(chǎn)負(fù)債表,反映企業(yè)在以后期間的財(cái)務(wù)狀況

27、和經(jīng)營成果。2.2 全面預(yù)算治理的作用 全面預(yù)算治理3是企業(yè)對(duì)以后一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)數(shù)量講明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)。在企業(yè)的實(shí)踐中,我們關(guān)于打算和預(yù)算的功能也有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí),如打算和預(yù)算能夠?qū)⒕唧w措施與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來，將運(yùn)營打算和目標(biāo)聯(lián)系起來；能夠關(guān)心確認(rèn)和修訂企業(yè)的目標(biāo)值,以使業(yè)務(wù)人員能夠同意；能夠依照打算和預(yù)算分配資源，建立業(yè)務(wù)運(yùn)營主線和財(cái)務(wù)運(yùn)營基線等等,預(yù)確實(shí)是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長在經(jīng)營治理上所不可缺少的利器。因此,全面預(yù)算治理的作用，歸納具有如下七個(gè)方面4:.全面預(yù)算治理與戰(zhàn)略治理。戰(zhàn)略預(yù)確實(shí)是一種相對(duì)比較“粗”的預(yù)算，它傳達(dá)一種信息，該戰(zhàn)略方案大致需要多少資源,才能

28、夠?qū)崿F(xiàn)。全面預(yù)算治理能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營打算,它是對(duì)公司整體經(jīng)營活動(dòng)一系列量化的打算安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營打算的監(jiān)控執(zhí)行。全面預(yù)算治理與資源分配。資源分配的原則是針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的最優(yōu)化配置。因此，通過預(yù)算,企業(yè)資源的優(yōu)化配置數(shù)字化和固化下來，具有一定的嚴(yán)肅性，這是預(yù)算的“剛性”一面。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模,能夠用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。3.全面預(yù)算治理與風(fēng)險(xiǎn)操縱。全面預(yù)確實(shí)是公司治理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過查找經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差距，能夠迅速地發(fā)覺問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。通

29、過強(qiáng)化內(nèi)部操縱,降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。4.全面預(yù)算治理與溝通協(xié)調(diào)。全面預(yù)算的編制使各個(gè)部門責(zé)任人都了解到本部門與企業(yè)總體的關(guān)系、本部門與其他部門間的關(guān)系。在努力實(shí)現(xiàn)自己部門的目標(biāo)前提下。企業(yè)的總體目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)，上下之間的目標(biāo)連接是溝通協(xié)調(diào)的結(jié)果。預(yù)算的編制過程也是將企業(yè)總體目標(biāo)分解、落實(shí)到各個(gè)部門的過程，從而使各個(gè)部門明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù),分解的過程確實(shí)是上下級(jí)治理者溝通的過程。一個(gè)好的預(yù)算編制并不僅僅是企業(yè)內(nèi)部信息簡繁地從上到下,簡單的從下到上的過程，還包括職員之間信息的傳遞過程。5.全面預(yù)算治理與績效考核。全面預(yù)確實(shí)是公司實(shí)施績效治理的基礎(chǔ),是進(jìn)行職員績效考核的要緊依據(jù)，通過預(yù)算

30、與績效治理相結(jié)合，使公司對(duì)其部門和職員的考核真正做到“有章可循,有法可依”。考核具體來講有三層的含義：其一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià);其二是對(duì)部門業(yè)績的評(píng)價(jià)；其三是對(duì)職員個(gè)人業(yè)績的評(píng)價(jià)。期初確立的企業(yè)業(yè)績目標(biāo)、部門業(yè)績目標(biāo)、職員業(yè)績目標(biāo),與實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的比較，對(duì)差異進(jìn)行詳細(xì)的分析，由此就能夠采取相應(yīng)的措施改進(jìn)績效，以減少以后期間差異的發(fā)生。預(yù)算的編制完成的一個(gè)標(biāo)志性結(jié)果，確實(shí)是上下兩級(jí)治理者簽訂責(zé)任書，確立各方的責(zé)任、績效目標(biāo)。通過職員績效目標(biāo)的達(dá)成,從而順利地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。6.全面預(yù)算治理與成本節(jié)約。通過全面預(yù)算能夠加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的操縱，有效降低公司的營運(yùn)成本，這也是預(yù)算被發(fā)明

31、的要緊動(dòng)因之一。降低成本有兩種情況，其一,責(zé)任單元之外的職能部門，依據(jù)年初預(yù)算進(jìn)行的外部管控;其二，責(zé)任單元的職員自主成本意識(shí)的提升。比如:當(dāng)看到自己部門某一項(xiàng)支出費(fèi)用剩余的數(shù)量不多時(shí),職員會(huì)有意識(shí)的“不該花的鈔票不花”。7.全面預(yù)算治理于收入的提升。全面預(yù)算體系中包括有關(guān)業(yè)務(wù)單元的收入額度、收入來源和收入發(fā)生的時(shí)刻。通過全員參與，集思廣益，把企業(yè)現(xiàn)有資源收入最大化。甚至沒有想到的收入項(xiàng)目和“潛在的資源”,也得以最大化利用。.2 集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的特點(diǎn)與要緊內(nèi)容221集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的特點(diǎn)第一，集團(tuán)公司對(duì)以后的精確規(guī)劃。公司要做好對(duì)以后完善、全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。第二,集團(tuán)公司以提高企業(yè)整

32、體經(jīng)濟(jì)效益為全然動(dòng)身點(diǎn)。全面預(yù)算治理將企業(yè)治理的職能化整合為企業(yè)治理的整體化,講究聯(lián)合治理、聯(lián)合行動(dòng),大大提高了治理效率，從而增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 第三,集團(tuán)公司要以價(jià)值形式為主的定量描述，并以市場為導(dǎo)向。在企業(yè)全面預(yù)算的編制、監(jiān)督、操縱與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導(dǎo)向的治理意識(shí),注意把握市場的特點(diǎn)和變動(dòng),揣摩市場規(guī)律，并在實(shí)際工作中較好地運(yùn)用規(guī)律為企業(yè)制造效益。第四,集團(tuán)公司要以企業(yè)全員參與為保障。只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預(yù)算編制工作，企業(yè)制定的預(yù)算才易于被職員同意，才能減少企業(yè)治理層和一般職員之間的信息不對(duì)稱造成的負(fù)面阻礙,為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算治理目標(biāo)提供保障。 第五,集團(tuán)公司要

33、以財(cái)務(wù)治理為核心。預(yù)算的編制、執(zhí)行、操縱和考評(píng)等一系列環(huán)節(jié),以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財(cái)務(wù)治理工作,財(cái)務(wù)治理部門是全面預(yù)算治理的中堅(jiān)力量,具有不可替代的重要作用。2.2.2集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的要緊內(nèi)容集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的要緊內(nèi)容,歸納具有如下幾個(gè)方面：1.集團(tuán)公司預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化,并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算治理的起點(diǎn),是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。預(yù)算編制宜采納自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。集團(tuán)公司預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。營業(yè)收入預(yù)確實(shí)是全面預(yù)算治理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的

34、經(jīng)營活動(dòng)打算;成本費(fèi)用預(yù)確實(shí)是預(yù)算支出的重點(diǎn);現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證,否則整個(gè)預(yù)算治理將是無米之炊。3.集團(tuán)公司預(yù)算治理工作要建立單位、部門行政要緊負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算治理,是集團(tuán)公司強(qiáng)化經(jīng)營治理，增強(qiáng)競爭力,提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。4.集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行和分析。是調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算責(zé)任人的積極性、制造性,強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，并調(diào)動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源通過人的主動(dòng)性努力完成預(yù)算目標(biāo);是預(yù)算的具體實(shí)施；是預(yù)算操縱的核心環(huán)節(jié)。.集團(tuán)公司預(yù)算的監(jiān)督。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算操縱部門應(yīng)通過日常運(yùn)營信息和動(dòng)態(tài)治理分析對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督,并提出有關(guān)戰(zhàn)略治理等多

35、方面的意見和建議。6.集團(tuán)公司預(yù)算的調(diào)控。預(yù)算的靈活性體現(xiàn)在預(yù)算面向以后,在執(zhí)行過程中不可幸免地要進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的原則是對(duì)個(gè)不預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行微調(diào)，只對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中重大變化進(jìn)行最小程度地調(diào)整，并實(shí)施監(jiān)控，使其調(diào)整在不阻礙預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。7.集團(tuán)公司預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)。通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握程度和狀況,以及糾偏補(bǔ)漏,兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲,為下一步預(yù)算調(diào)整、加強(qiáng)全面預(yù)算治理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。.3 全面預(yù)算治理的組織體系框架2.3.1 全面預(yù)算治理組織體系以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算治理的組織體系是治理過程中起主導(dǎo)作用的集合體,也是模式運(yùn)行的主體，它由預(yù)算治理委員會(huì)、預(yù)算專職部

36、門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成。 預(yù)算治理委員會(huì)在組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位,是由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管等人員組成。對(duì)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算治理來講,預(yù)算治理委員會(huì)是最高治理機(jī)構(gòu)。 預(yù)算治理委員會(huì)的要緊職責(zé)是組織有關(guān)人員對(duì)目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測,審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。預(yù)算治理委員會(huì)的要緊職責(zé)包括以下幾項(xiàng)：1.制定有關(guān)預(yù)算治理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件;2.組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對(duì)目標(biāo)利潤的確定進(jìn)行預(yù)測；3.審議、確定目標(biāo)利潤,提出預(yù)算編制的方針和程序；4.審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案,并就必要的改善對(duì)策提出建議;5.在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)

37、覺部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時(shí)，予以必要的協(xié)調(diào);6.將通過審查的預(yù)算提交董事會(huì)，通過后下達(dá)正式預(yù)算;7.同意預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算報(bào)告,在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議；8.依照需要,就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。 預(yù)算專職部門要緊是處理與預(yù)算相關(guān)的日常治理事務(wù)，因預(yù)算治理委員會(huì)的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分不提供,獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個(gè)全面性生產(chǎn)經(jīng)營打算,預(yù)算治理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對(duì)各部門提供的預(yù)算草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一

38、個(gè)專門機(jī)構(gòu)來具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常治理事務(wù)。同時(shí),在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能還存在一些潛在的提高經(jīng)濟(jì)效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時(shí)采取一些短期行為的現(xiàn)象，而治理者可能不能及時(shí)得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行操縱、差異分析、業(yè)績考評(píng)等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算治理委員會(huì)來單獨(dú)完成,以幸免出現(xiàn)部門中意但對(duì)企業(yè)整體來講不是最優(yōu)的結(jié)果。因此,必須實(shí)行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式,使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預(yù)算專職部門應(yīng)直接隸屬于預(yù)算治理委員會(huì)，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)作。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的。確定責(zé)任

39、中心是預(yù)算治理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作,責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被給予一定的權(quán)力,以便對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的操縱。 依照不同責(zé)任中心的操縱范圍和責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn),可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。圖2-1 集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的組織結(jié)構(gòu)體系1.成本中心及其職責(zé)。成本中心是成本發(fā)生單位,一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人能夠?qū)Τ杀镜陌l(fā)生進(jìn)行操縱，但不能操縱收入與投資,因此成本中心只需對(duì)成本負(fù)責(zé)，無需對(duì)利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。成本中心又能夠分成兩種:標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，同時(shí)熟悉單位

40、產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。費(fèi)用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有緊密關(guān)系的單位。而在企業(yè)中，總會(huì)有些費(fèi)用項(xiàng)目(如固定資產(chǎn)折舊費(fèi))難以確定責(zé)任歸屬，對(duì)這些費(fèi)用項(xiàng)目不宜硬性歸屬到某個(gè)部門，可由企業(yè)財(cái)務(wù)部門直接操縱。 .利潤中心及其職責(zé)。利潤中心是既能操縱成本,又能操縱收入的責(zé)任單位。因此它不但要對(duì)成本和收入負(fù)責(zé),也要對(duì)收入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé)。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時(shí)具有生產(chǎn)和銷售的職能,有獨(dú)立的、經(jīng)常性的收入來源，能夠決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也能夠決定產(chǎn)品銷售價(jià)格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權(quán)。利潤

41、中心有兩種類型:一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品,在市場上進(jìn)行購銷業(yè)務(wù)。另一種是人為的利潤中心,它要緊在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。 .投資中心及其職責(zé)。投資中心是指不僅能操縱成本和收入,而且能操縱占用資產(chǎn)的單位或部門。也確實(shí)是講,在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算治理中，該責(zé)任中心不僅要對(duì)成本、收入、利潤預(yù)算負(fù)責(zé)，而且還必須對(duì)其與目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。正因?yàn)槿绱?只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營單位才能成為投資中心。投資中心必定是一個(gè)成本中心，又是利潤中心,它不僅要從成本、收益來考核其經(jīng)營成果,還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是操縱投

42、資效率的責(zé)任中心,通常用增長的盈利對(duì)投資的比率來衡量其業(yè)績。2.3.2 全面預(yù)算治理內(nèi)容體系 全面預(yù)算要緊包括三個(gè)部分:業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。 業(yè)務(wù)預(yù)確實(shí)是基礎(chǔ),要緊包括與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料及采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算銷售及治理用預(yù)算等。其中銷售預(yù)算又是業(yè)務(wù)預(yù)算的編制起點(diǎn)。銷售預(yù)算需要依照企業(yè)年度目標(biāo)利潤確定的可能銷售量、銷售價(jià)格和銷售額等參數(shù)編制。 1銷售預(yù)算。在單一產(chǎn)品的企業(yè)里,銷售預(yù)算中反映產(chǎn)品的銷售數(shù)量、銷售價(jià)格和銷售額。在多品種的企業(yè)里,銷售預(yù)算中通常只需要列示全年及各季的銷售總額,并依照各種要緊產(chǎn)品的

43、銷售量和銷售單價(jià)分不編制銷售預(yù)算的附表。傳統(tǒng)的全面預(yù)算體系是建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，也確實(shí)是講銷售預(yù)確實(shí)是全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點(diǎn) 2生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算編制的要緊依據(jù)是預(yù)算期各種產(chǎn)品的可能銷售量和期初、期末產(chǎn)品的庫存量確定。在正常情況下，企業(yè)可能的生產(chǎn)量和銷售量往往存在不一致現(xiàn)象，企業(yè)就需要儲(chǔ)備一定數(shù)量的產(chǎn)成品存貨。因此,在可能生產(chǎn)量時(shí)要考慮產(chǎn)成品期初存貨和期末存貨的水平。 3直接材料預(yù)算。直接材料的預(yù)確實(shí)是為規(guī)劃直接材料的采購活動(dòng)和消耗情況而編制的 ，其編制依據(jù)是生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗等資料。優(yōu)于企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)耗用量和采購量存在不一致的情況,企業(yè)一般會(huì)保持一定數(shù)量的材料庫存,以滿足生產(chǎn)的變化需要。

44、 4.直接人工預(yù)算。直接人工預(yù)確實(shí)是用來確定預(yù)算期內(nèi)人工工時(shí)的耗費(fèi)水平和人工成本水平的預(yù)算。在編制過程中，要緊依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算中的可能生產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)單位直接人工工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)率等資料。 專門決策預(yù)確實(shí)是指企業(yè)為那些在預(yù)算期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)活動(dòng)所編制的預(yù)算,要緊包括:依照長期投資決策結(jié)論編制的與購置、更新、改造、擴(kuò)建固定資產(chǎn)決策有關(guān)的資本支出預(yù)算;與資源開發(fā)、產(chǎn)品改造和新產(chǎn)品試制有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營決策預(yù)算等。 財(cái)務(wù)預(yù)算要緊反映企業(yè)預(yù)算期現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的各項(xiàng)預(yù)算,包括：現(xiàn)金預(yù)算、可能利潤表和可能資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)預(yù)確實(shí)是以來于業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算而編制的,是整個(gè)預(yù)算體系的主體。2.3

45、 全面預(yù)算治理編制模式一套完整的預(yù)算治理體系，至少應(yīng)該包括：編制預(yù)算治理綱要、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、原則;提供預(yù)算編制指導(dǎo),尤其解釋費(fèi)用成本項(xiàng)目及各項(xiàng)目的預(yù)算計(jì)算方法；確定預(yù)算調(diào)整的具體條件,規(guī)定實(shí)行獎(jiǎng)懲的具體方法;制定各部門編制預(yù)算所需要的預(yù)算表格。1樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算治理理念。即全面預(yù)算治理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的治理模式。在預(yù)算治理的流程上,預(yù)算治理作為一種全面治理行為，必須由公司的最高治理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)治理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算治理的對(duì)接,以預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想，但也必須明確兩個(gè)問題:企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；企業(yè)

46、戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。 3.預(yù)算編制兼顧剛性原則與彈性原則。面向市場做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場的變化,而在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核過程中,又必須嚴(yán)格操縱，因此,在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。 4強(qiáng)化全面預(yù)算治理操縱和考評(píng)環(huán)節(jié)，實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算操縱和現(xiàn)金流量操縱。企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)確實(shí)是否得當(dāng),關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性，因此預(yù)算內(nèi)容必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證。在企業(yè)預(yù)算治理中，特不是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算治理,要堅(jiān)決貫徹“量入為出,量力而行”的原則。 5.加強(qiáng)信息反饋

47、操縱。建立多層級(jí)預(yù)算治理跟蹤報(bào)告制度,按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分不報(bào)送月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，各預(yù)算職能部門對(duì)歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、操縱,預(yù)算治理委員會(huì)定期組織各公司面對(duì)面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，查找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。 集團(tuán)公司為合理配置本企業(yè)財(cái)務(wù)資源,在編制預(yù)算前，首先由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門依照公司的中長期進(jìn)展規(guī)劃和戰(zhàn)略進(jìn)展要求,明確各單位的進(jìn)展方向,制訂預(yù)算編制原則。預(yù)算編制原則一般包括5： 1確定成本費(fèi)用操縱重點(diǎn)。針對(duì)公司以往成本費(fèi)用操縱的薄弱環(huán)節(jié)，提出預(yù)算年度的操縱要求。 2.確定投資方向。符合集團(tuán)公司戰(zhàn)略進(jìn)展方向的產(chǎn)業(yè)和核心企業(yè)，在基建投資、固定資產(chǎn)零星購置、融資規(guī)模上

48、都應(yīng)給予支持，也同意個(gè)不企業(yè)的治理費(fèi)用在上年度基礎(chǔ)上有所突破,但前提是營業(yè)收入要比上年度有大幅度增長;凡不符合集團(tuán)公司重點(diǎn)進(jìn)展的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，原則上不追加投資，其投資安排以當(dāng)年的折舊來源為限，維持簡單再生產(chǎn),資金以上繳為主。 3.保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。要求各單位的要緊負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算的嚴(yán)肅性負(fù)責(zé)，確保預(yù)算編制在“資料收集審查匯總調(diào)整抵消結(jié)果確認(rèn)”全過程中做到“全面、準(zhǔn)確、有序、合理、合規(guī)”。 .盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費(fèi)用單位要節(jié)約。 預(yù)算編制程序如下：企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)(或總經(jīng)理辦公會(huì))依照長期規(guī)劃,提出一定時(shí)期的總目標(biāo),包括投資、收入、利潤、人員,資產(chǎn)購置等要緊經(jīng)營目標(biāo)；企業(yè)集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門編

49、出銷售、生產(chǎn)、開發(fā)和財(cái)務(wù)等預(yù)算;下屬企業(yè)依照集團(tuán)公司下達(dá)的規(guī)劃目標(biāo)編制預(yù)算草案;綜合部門協(xié)調(diào)、平衡各級(jí)預(yù)算，匯總出企業(yè)的總預(yù)算；總預(yù)算通過預(yù)算委員會(huì)討論批準(zhǔn),并報(bào)告董事會(huì)(或總經(jīng)理辦公會(huì))討論通過后形成集團(tuán)公司的執(zhí)行預(yù)算，下達(dá)給各部門和下屬企業(yè)操縱執(zhí)行;全面預(yù)算治理所有部門編制成本費(fèi)用預(yù)算、人員預(yù)算、投資預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算；經(jīng)營部門編制收入預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算;財(cái)務(wù)部門編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。其中,成本費(fèi)用預(yù)算包括營業(yè)成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營銷售費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、治理費(fèi)用預(yù)算、維修費(fèi)用預(yù)算和職能部門費(fèi)用預(yù)算;收入預(yù)算包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算,

50、其它業(yè)務(wù)收入預(yù)算,營業(yè)外收入預(yù)算,投資收入預(yù)算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預(yù)算；資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算包括對(duì)外投資預(yù)算,無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)購建預(yù)算,固定資產(chǎn)增減分類預(yù)算，固定資產(chǎn)零星購置、固定資產(chǎn)報(bào)廢預(yù)算，差不多建設(shè)預(yù)算,往來款項(xiàng)預(yù)算，借款和債券預(yù)算;部門費(fèi)用預(yù)算一般由各職能部門依照各自在預(yù)算年度應(yīng)完成的任務(wù)來確定費(fèi)用基數(shù)，負(fù)責(zé)本部門費(fèi)用預(yù)算編制和上報(bào)。財(cái)務(wù)部門以上年實(shí)際數(shù)為基礎(chǔ)，綜合預(yù)算年度的任務(wù)量再進(jìn)行調(diào)整;財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算：財(cái)務(wù)指標(biāo)有簡單的,如凈利潤、治理費(fèi)用等，這些指標(biāo)從會(huì)計(jì)報(bào)表中直接能夠得到，它提供的實(shí)際上依舊會(huì)計(jì)信息;而有些指標(biāo)是復(fù)合的,如投資資本回報(bào)率、資本金回報(bào)率、自由現(xiàn)金流、息稅前營

51、業(yè)利潤、有息負(fù)債率等,這些指標(biāo)不能直接從會(huì)計(jì)報(bào)表中獵取,需要通過幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的對(duì)比計(jì)算才能得出，它體現(xiàn)出的是財(cái)務(wù)信息。把這類指標(biāo)也列入預(yù)算,考核和分析企業(yè)的投資回報(bào)情況、企業(yè)能支配的現(xiàn)金流量情況、經(jīng)營利潤完成情況、負(fù)債情況等，它比單純的報(bào)表數(shù)字更有比較和考核意義,能夠較為全面地了解和掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和獲利能力;現(xiàn)金流量預(yù)算要緊包括預(yù)算經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出;在現(xiàn)金流入和支出保持平衡的前提下，要求經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過現(xiàn)金流量預(yù)算，掌握現(xiàn)金流淌信息,平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開展，降低債務(wù)及資產(chǎn)負(fù)債率。24 全面預(yù)算治理

52、的要緊內(nèi)容24業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)確實(shí)是指為供、產(chǎn)、銷及治理活動(dòng)所編制的，與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的預(yù)算,要緊包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分不反映企業(yè)收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況。業(yè)務(wù)預(yù)算以公司經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，分析用戶需求、資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場份額和市場競爭情況，對(duì)預(yù)算年度各業(yè)務(wù)的用戶進(jìn)展數(shù)量等進(jìn)行預(yù)測，并以此為起點(diǎn)編制業(yè)務(wù)收入預(yù)算。同時(shí)依照業(yè)務(wù)進(jìn)展需要,預(yù)測業(yè)務(wù)促銷、委代辦等支出,編制業(yè)務(wù)進(jìn)展費(fèi)用預(yù)算,最后形成業(yè)務(wù)預(yù)算。2.4.2 決策預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)確實(shí)是依照銷售預(yù)算編制的，打算為滿足預(yù)算期的銷售量以及期末存貨所需的資源。打算期間除必須有足夠的產(chǎn)品以供銷售之外，還必須考慮到打算期期

53、初和期末存貨的可能水平,以幸免存貨太多形成積壓,或存貨太少阻礙下期銷售。 為了了解現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠完成可能的生產(chǎn)量，生產(chǎn)設(shè)備治理部門有必要再審核生產(chǎn)預(yù)算,若無法完成,預(yù)算委員會(huì)能夠修訂銷售預(yù)算或考慮增加生產(chǎn)能力;若生產(chǎn)能力超過需要量,則能夠考慮把生產(chǎn)能力用于其他方面。 生產(chǎn)預(yù)算涵蓋生產(chǎn)過程。企業(yè)由銷售預(yù)算中得出生產(chǎn)總額和總產(chǎn)量,以滿足預(yù)算期內(nèi)可能的銷售需要和為下一期預(yù)備的存貨需要。完成生產(chǎn)總量的需要后,企業(yè)就能夠制訂附屬生產(chǎn)預(yù)算：原材料預(yù)算、勞動(dòng)力預(yù)算和生產(chǎn)間接費(fèi)用預(yù)算。另外,生產(chǎn)預(yù)算的編制，除了考慮打算銷售量外,還要考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，依照生產(chǎn)預(yù)算來確定直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)

54、算。產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)確實(shí)是有關(guān)預(yù)算的匯總。2.43 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)確實(shí)是一系列專門反映企業(yè)以后一定期限內(nèi)可能財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。 財(cái)務(wù)預(yù)確實(shí)是反映某一方面財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算，如反映現(xiàn)金收支活動(dòng)的現(xiàn)金預(yù)算;反映銷售收入的銷售預(yù)算；反映成本、費(fèi)用支出的生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算(又包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算）、期間費(fèi)用預(yù)算;反映資本支出活動(dòng)的資本預(yù)算等。綜合預(yù)確實(shí)是反映財(cái)務(wù)活動(dòng)總體情況的預(yù)算，如反映財(cái)務(wù)狀況的可能資產(chǎn)負(fù)債表、可能財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表,反映財(cái)務(wù)成果的可能損益表。上述各種預(yù)算間存在下列關(guān)系6：銷售預(yù)確實(shí)是各種預(yù)算的編制起點(diǎn)，它構(gòu)成生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算、期間

55、費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算的編制基礎(chǔ);現(xiàn)金預(yù)確實(shí)是銷售預(yù)算、生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算和資本預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總;預(yù)算損益表要依照銷售預(yù)算、生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算編制，可能資產(chǎn)負(fù)債表要依照期初資產(chǎn)負(fù)債表和銷售、生產(chǎn)費(fèi)用、資本等預(yù)算編制，可能財(cái)務(wù)狀況表則要緊依照可能資產(chǎn)負(fù)債表和可能損益表編制。第3章 集團(tuán)公司全面預(yù)算治理的應(yīng)用分析3.1 全面預(yù)算治理的全面打算與操縱3.1.1預(yù)算打算預(yù)算打算是在預(yù)算決策的基礎(chǔ)上,依照預(yù)算目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和所需的各項(xiàng)資源，從時(shí)刻和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的打算體系。預(yù)算打算分為:研發(fā)打算、采購打算、生產(chǎn)打算、人力資源打算和財(cái)務(wù)打

56、算等。年度預(yù)算打算、年度預(yù)算分析和預(yù)測、年度預(yù)算策略及目標(biāo)和年度預(yù)算打算構(gòu)成預(yù)算目標(biāo)體系和指標(biāo),達(dá)成全面預(yù)算治理的全面打算。集團(tuán)公司針對(duì)自身特點(diǎn)應(yīng)將全面預(yù)算治理的預(yù)算打算進(jìn)行分析，制定出相應(yīng)目標(biāo)體系及指標(biāo),合理分配企業(yè)各部門各項(xiàng)可控資源,最終形成全面預(yù)算治理預(yù)算打算體系,應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)中。3.1.2 預(yù)算操縱預(yù)算的價(jià)值在于它對(duì)改進(jìn)協(xié)調(diào)和操縱的貢獻(xiàn)。當(dāng)為組織的各個(gè)職能部門都制定了預(yù)算時(shí),就為協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)提供了基礎(chǔ)。同時(shí)，由于對(duì)預(yù)期結(jié)果的偏離將更容易被查明和評(píng)定，預(yù)算也為操縱工作中的糾正措施的制定和實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。因此,預(yù)算能夠?qū)е鲁龈玫拇蛩愫蛥f(xié)調(diào),并為操縱提供基礎(chǔ),這正是編制預(yù)

57、算的差不多目的。假如要使一項(xiàng)預(yù)算對(duì)任何一級(jí)的主管人員真正具有指導(dǎo)和約束作用，預(yù)算就必須反映該組織的機(jī)構(gòu)狀況。只有充分按照各部門業(yè)務(wù)工作的需要來制定、協(xié)調(diào)并完善打算,才有可能編制一個(gè)足以作為操縱手段的分部門的預(yù)算。把各種打算縮略為一些確切的數(shù)字,以便使主管人員清晰地看到哪些資金由誰來使用,將在哪些單位使用,并涉及哪些費(fèi)用開支打算、收入打算和實(shí)物表示的投入量和產(chǎn)出量打算。主管人員明確了這些情況,就有可能放心地授權(quán)給下屬，以便使之在預(yù)算的限度內(nèi)去實(shí)施打算。集團(tuán)公司的預(yù)算操縱與執(zhí)行是在調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的積極性、制造性的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)并運(yùn)用各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源完成預(yù)算目標(biāo)的過程，是全面預(yù)算治理的核心環(huán)

58、節(jié)。32案例分析山東航空股份有限公司3.2. 山東航空股份有限公司簡介 被譽(yù)為“齊魯之翼”的山東航空集團(tuán)是200年成立的國有大型一類航空運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)。公司已擁有資產(chǎn)45億元，通過年的進(jìn)展,山航集團(tuán)以山東航空集團(tuán)有限公司為母公司,擁有山航股份、山東太古（飛機(jī)維修）、航空培訓(xùn)、廣告公司等子公司和山航大廈、濟(jì)南丹頂鶴大酒店(三星級(jí))、煙臺(tái)飛行員度假村等分支機(jī)構(gòu),形成以運(yùn)輸業(yè)為龍頭,上下游產(chǎn)業(yè)相配套進(jìn)展的經(jīng)營格局,逐漸進(jìn)展成為一個(gè)具有多種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的綜合性企業(yè)集團(tuán)。3.2. 山東航空股份有限公司實(shí)施全面預(yù)算治理的背景及模式山航集團(tuán)全面預(yù)算的編制主體十分復(fù)雜,成員單位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及

59、非法人的獨(dú)立核算單位;既涉及B股上市公司,又涉及內(nèi)資企業(yè)；既涉及航空運(yùn)輸主業(yè),又延伸到與航空業(yè)有關(guān)的飛行員、乘務(wù)員、地面維修業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多種行業(yè)。原來集團(tuán)公司各成員單位執(zhí)行分行業(yè)的會(huì)計(jì)制度，204年起統(tǒng)一實(shí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度。山航以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ),實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。005年初，山航在綜合平衡了各軟件的特點(diǎn)和其他集團(tuán)取得的經(jīng)驗(yàn)之后，結(jié)合自身情況，決定首先從全面預(yù)算治理入手，這也是整個(gè)山航推出戰(zhàn)略治理的重要組成部分以及實(shí)現(xiàn)全面信息化的第一步。全面預(yù)算信息系統(tǒng)的模式是以集團(tuán)的分級(jí)治理構(gòu)架為基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算報(bào)表信息由集團(tuán)公司成員單位依照集團(tuán)確定的年度經(jīng)營目標(biāo),將預(yù)算目標(biāo)層層分降落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各

60、預(yù)算編制單位，并將本單位預(yù)算報(bào)表匯總上報(bào)到集團(tuán)公司，集團(tuán)公司借以對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)控，并實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評(píng)價(jià)。.2.山東航空股份有限公司預(yù)算審批流程山航集團(tuán)公司按照 “二下二上”的預(yù)算編制流程,首先下達(dá)預(yù)算目標(biāo),各企業(yè)單位依照“一下”目標(biāo)并結(jié)合自身情況編制企業(yè)“一上”預(yù)算,在預(yù)算編制過程中進(jìn)行平衡檢查及操縱檢查,檢查通過后上報(bào)匯總，集團(tuán)對(duì)各單位上報(bào)的預(yù)算報(bào)表進(jìn)行審查,對(duì)不符合要求的預(yù)算報(bào)表，填寫審批意見發(fā)回原單位進(jìn)行修改,預(yù)算報(bào)表審核審批通過后,結(jié)合企業(yè)預(yù)算情況及集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)制定企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，形成“二下”指標(biāo)，下達(dá)企業(yè)，企業(yè)依照“二下”指標(biāo)編制“二上”預(yù)算,“二上”預(yù)算要受