集團全面預算管理模式分析

1、橫店集團全面預算治理制度北大縱橫治理咨詢公司2003年9月目 錄 OCo 1-3 z HYPERLINK l_Toc555435 第一章 總則PAGEE _Toc55353h1 HRLIK l Toc5554354 第二章 預算治理模式 PAGR Toc51554351 HYPERLIl Toc155435 第三章 責任中心 PAGEREF _To554355 1HYPERLNK l _To15545 第四章 預算的組織及關系EE To555456h 1HYPELINKl _Toc555 第五章 預算目標的確定與分解 GERF_Toc51543 h 1HYPERLINK N:整理后第六章 預算

2、編制 PAGERE _T554358 h 1HYPERLINK N:整理后l第七章 預算執(zhí)行與操縱 PAGERE_oc515359 h 1 PELINK l_oc515540 第八章預算反饋與考評 RE _oc51554360 h 1總則為加強集團公司的財務治理，充分發(fā)揮經(jīng)濟責任制和預算工作的預測、操縱作用,依照企業(yè)財務通則及國家有關財會法規(guī),特制定本規(guī)定。本規(guī)定要緊內(nèi)容包括責任中心的劃分、預算目標確定與分解、預算編制、預算的監(jiān)控與執(zhí)行、預算的反饋。本治理制度適用于集團公司本部及所有成員單位。本治理制度由集團公司董事局批準通過,集團預算治理委員會負責解釋。預算治理模式集團公司推行責任預算模式。

3、責任預算指按照責任會打算分的責任中心體系，進行總體目標分解、預算編制和預算執(zhí)行考核的預算模式。責任預算的特點:預算目標的匯總和分解對應各級責任中心，并按責任中心的特點和責任范圍,確定可控部分和不可控部分；責任預算可按責任結(jié)構對預算期內(nèi)的各項資源進行打算、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益;責任預算將公司的整體經(jīng)營目標細化，有助于監(jiān)控公司長遠戰(zhàn)略的進展；責任預算要求各責任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預算,有助于統(tǒng)一預算數(shù)據(jù)和打算信息，提高打算效率。責任中心劃分責任范圍劃定集團公司責任結(jié)構責任關系確定預算目標體系（按責任結(jié)構匯總和分解）預算編制調(diào)

4、整（按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目標）預算執(zhí)行監(jiān)控（責任中心按責任目標執(zhí)行）預算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）責任中心責任中心劃分標準關于責任中心1.1定義責任中心即企業(yè)內(nèi)部為整體目標的實現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動,并承擔著與經(jīng)營治理決策權相適應的經(jīng)濟責任的單位。. 責任中心的特點:責任中心是一個責權利相結(jié)合的統(tǒng)一體，必須做到權責明確、權責相當。目標一致性。各預算責任主體的整體目標必須一致,應圍繞著集團的總目標確定各自的目標。責任中心所行使的權力和所承擔的責任是可控的。1.3 責任中心分類 責任預算的信息歸集和考核對象為各級責任中心。依照操縱區(qū)域和權責范圍的大小和下放給各級治理人員決策責任的性質(zhì)和

5、層次，集團公司的責任中心可分為三個層次：投資中心、利潤中心、成本費用中心。1.4 劃分責任中心的意義劃分責任中心,能夠?qū)⒓瘓F公司的整體經(jīng)營責任目標和具體的責任預算目標按照組織結(jié)構的層級關系逐級分解，使各責任中心明確各自的預算目標,通過各層責任中心預算目標及考核目標的實現(xiàn)保證集團公司整體目標的實現(xiàn)。劃分責任中心，便于制定預算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等差不多程序與操作規(guī)范。投資中心定義投資中心是最高層次的預算責任單位，它是需要對其投資效果負責的責任中心。劃分原則投資中心責任主體是對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權和投資決策權的獨立經(jīng)營單位。治理責任人具有決策權,其決策能夠阻礙決定本單位投資及其效益的要緊

6、因素。投資中心既要對成本、收入、利潤預算負責，而且必須對其投資酬勞率或資產(chǎn)利潤率預算負責。操縱目標操縱目標是既定財務期間內(nèi)的投資收益及其相關指標,并據(jù)此評估達成效果。利潤中心定義利潤中心定義為負有利潤責任的公司整體/子公司,以及相應的治理責任人。劃分原則利潤中心的治理責任人對本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營活動負責,并具有經(jīng)營自主權;治理責任人具有決策權，其決策能夠阻礙決定本單位利潤的要緊因素；治理責任人以經(jīng)營利潤為決策準則。操縱目標操縱目標是既定財務期間內(nèi)的營業(yè)利潤及其相關指標，并據(jù)此評估達成效果。、成本費用中心4.1定義負有成本、期間費用(治理費用、財務費用）操縱責任的單位/職能部門,以及相應的治理

7、責任人;確定為成本費用中心的單位職能部門在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。4.2劃分原則成本費用中心的治理責任人對本單位可控的生產(chǎn)成本、商品成本及其他有關成本及本單位可控的期間費用負責。治理責任人具有決策權，其決策能夠阻礙決定本單位可控的商品成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本及期間費用的要緊因素。治理責任人以商品成本、生產(chǎn)成本、治理費用和財務費用為決策準則。43操縱目標操縱目標是特定財務期間內(nèi)的生產(chǎn)成本、商品成本、治理費用和財務費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。集團責任中心分布投資中心:控股公司,對整個集團的投資效果負責。利潤中心:各子公司 一級利潤中心:控股公司；二級利潤中心:各子公司；三級利潤中心:子

8、公司下屬企業(yè)及分廠等成本費用中心：費用中心:總部各職能部門。成本費用中心:學校、醫(yī)院 責任預算采取逐級落實、分層治理的方法進行。責任中心的結(jié)構如下圖:二級利潤中心控股公司醫(yī)院、學校其他子公司孫公司及分廠總部各職能部門投資中心、一級利潤中心成本費用中心三級利潤中心費用中心預算的組織及關系預算組織的目的預算組織是基于企業(yè)的組織結(jié)構而設計的推進企業(yè)預算執(zhí)行的基礎組織,也是完成預算目標制定、預算編制和修訂、預算考核及操縱的主體機構。預算組織的設立使得預算工作處于一個有機動態(tài)的治理系統(tǒng)當中,為企業(yè)預算目標的貫徹和實現(xiàn)提供了全然保證。預算組織體系的要素： 預算組織體系的要素包括:預算決策機構、預算組織機構

9、、預算編制執(zhí)行機構、預算監(jiān)控機構、預算考評機構。預算決策機構預算治理委員會性質(zhì)：預算治理委員會是企業(yè)內(nèi)部全面預算治理的最高權力機構,具體處理預算治理事宜，確保公司預算治理實施的權威性、科學性和規(guī)范性，預算治理委員會為特不設機構。構成:預算治理委員會由集團公司總裁任主任,財務總監(jiān)任副主任，財經(jīng)委、經(jīng)發(fā)委、人力委等57個委員會負責人組成。預算委員會會議依照會議議程,能夠召集與會議議題有關的其他人員到會介紹有關情況或聽取有關意見，但列席會議的非委員成員不介入會議議事,不參與表決。預算治理委員會會議應當由三分之二以上的委員出席方可進行。預算委員會作出的決議，必須經(jīng)預算委員會全體委員的過半數(shù)表決通過方為

10、有效。要緊職責:依照年度經(jīng)營總目標確定預算目標;制定及修改預算治理政策和程序；審核財經(jīng)委上報的部門及子公司預算及整體預算草案；依照需要，調(diào)整及修訂年度預算;審批與預算相關的操縱政策和考核標準；審核超預算支出及其處理建議;召集預算執(zhí)行分析會議，并決定考核、處理方案或修正預算的意見;仲裁有關預算沖突。預算組織機構各級財務部門性質(zhì):預算治理的組織機構構成:集團總部財經(jīng)委的財務治理部、財經(jīng)委負責人；下屬各級公司財務部的預算治理崗,財務部門負責人。要緊職責:子公司財務部負責綜合、平衡、操縱、調(diào)整子公司各部門預算草案，對所有的調(diào)整事項作出講明，報子公司預算治理委員會審議。集團總部財經(jīng)委負責綜合、平衡、操縱

11、、調(diào)整子公司及總部各部門預算草案，對所有的調(diào)整事項作出書面講明,并報集團公司財務總監(jiān)及預算治理委員會,以確定集團公司的整體預算；編制財務預算，即利潤預算、資產(chǎn)負債表預算、資金預算；子公司的財務部負責編制子公司的財務預算，總部財經(jīng)委負責編制集團公司的財務預算；編制本部門的費用預算;匯總預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行預算執(zhí)行差異分析,形成預算執(zhí)行情況的相關數(shù)據(jù)和報告，向預算治理委員會反饋報告;對超出預算的支出項目進行初步審核;預算編制執(zhí)行機構各責任中心性質(zhì):預算編制與執(zhí)行機構構成:公司各部門及下屬各子公司。包括集團公司的各級責任中心(利潤中心、成本費用中心），明確為各子公司和集團總部職能部門。要緊職責：依照預

12、算治理委員會下達的預算目標,將公司整體預算編制要求與本單位的實際情況相結(jié)合,具體制定本部門、本公司該年度的預算打算對預算依據(jù)、測算基礎和打算操縱措施進行詳細講明。在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預算,促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預算任務,加強預算自律,嚴格操縱預算外行為；定期提供預算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預算沖突上報。預算監(jiān)控機構各級財務部門性質(zhì):全面預算治理的監(jiān)控機構構成：集團總部財經(jīng)委的財務治理部、財經(jīng)委負責人；下屬各級公司財務部的預算治理崗，財務部門負責人。要緊職責：預算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查,履行預算執(zhí)行監(jiān)督職能;匯總預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行預算執(zhí)行差異分析，形成預算執(zhí)行情況的相關數(shù)據(jù)和報告，向總經(jīng)理辦公會和董事

13、長辦公會反饋報告;定期形成預算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進行整理分析,為預算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎；內(nèi)部審計委員會性質(zhì):全面預算治理的監(jiān)控機構構成：集團公司內(nèi)部審計委員會要緊職責：對預算編制和組織情況進行監(jiān)控,提出獨立意見，向董事局匯報；定期或不定期進行預算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查;對各預算單位提交的反饋報告進行審計驗證。對預算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進行評估。預算考評機構經(jīng)濟進展治理委員會性質(zhì)：預算治理的考評機構構成:集團經(jīng)濟進展治理委員會要緊職責： 制定預算考核指標及標準財經(jīng)治理委員會性質(zhì):預算治理的考評機構構成：集團財經(jīng)治理委員會要緊職責： 制定預算考核指標及標準匯總預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)

14、,并對預算執(zhí)行情況進行差異分析;對預算執(zhí)行情況予以考評。預算治理委員會要緊職責:審批與預算相關的考核標準與操縱政策;人力資源治理委員會性質(zhì)：預算治理的考評機構構成:集團人力資源治理委員會要緊職責：依照預算實際執(zhí)行情況數(shù)據(jù),及差不多批準的預算執(zhí)行考核標準提出考核的具體意見；執(zhí)行差不多預算治理委員會批準的考核措施。預算目標的確定與分解預算目標確定與分解的目的保證集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；確保各層責任中心的所有經(jīng)營活動均在量化的預算指標體系下運作,增強企業(yè)整體的操縱與考核的可操作性;為預算編制提供前提和基礎,使預算成為企業(yè)治理的導向。預算目標設定的原則: 預算目標的確定需考慮行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公

15、司進展速度、公司市場規(guī)劃與導向等因素。 預算目標的確定遵循先進性與現(xiàn)實性相結(jié)合的原則。預算的先進性是指預確實是要通過企業(yè)職員的努力才能夠完成的。先進的預算有利于調(diào)動企業(yè)職員的生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的短期目標。預算的現(xiàn)實性是指人們通過努力確實具有完成預算的可能性。預算只有同時具備先進性和現(xiàn)實性,才可能具有科學性。預算目標體系構成 預算目標體系由集團層面的總目標體系與責任中心的分目標體系構成.預算目標確定及分解程序:董事局預算治理委員會各責任中心財經(jīng)委制定集團的戰(zhàn)略目標制定年度經(jīng)營打算確定集團總體預算目標將總目標分解為各責任中心預算目標依照集團分解的預算目標草案確定自身預算責任期的

16、工作依照自身情況及上年預算執(zhí)行情況編制本單位預算目標草案并講明匯總各責任單位的預算目標綜合平衡確定責任中心目標2.重點預算目標列示以下列示了要緊的責任預算目標:單位重點預算目標集團層面利潤總額息稅前總利潤收入總額成本、費用總額總資產(chǎn)利潤率經(jīng)營活動現(xiàn)金流子公司（成熟企業(yè)）利潤息稅前利潤毛利收入總額成本、費用總額總資產(chǎn)利潤率經(jīng)營活動現(xiàn)金流成本費用中心成本費用率(成本費用營業(yè)收入；成本費用/產(chǎn)品銷售收入)成本費用總額預算編制預算的編制期及執(zhí)行期年度預算的編制期為預算執(zhí)行期前一年的月初。預算的執(zhí)行期為每年的1月1日至1月3日。預算編制的范圍集團實行全面預算治理，所有的財務收支都納入預算。預算編制的原則

17、預算編制按照責任中心采取分層逐級編制，逐級匯總的方法;預算編制采取自上而下與自下而上相結(jié)合的原則。預算編制的程序：制定集團預算方針各責任中心財經(jīng)委制定預算組織方案下達至各級財務部門預算治理委員會編制責任中心預算草案審核Y預算匯總表匯總各責任中心預算草案NY審核預算草案，提出調(diào)整意見是否通過NY年度預算案確定年度預算案年度預算案注:預算編制方針包括:企業(yè)利潤規(guī)劃;生產(chǎn)經(jīng)營方針;部門費用預算編制方針；投資與研究開發(fā)方針；資本運營方針；其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）。預算編制的內(nèi)容預算編制內(nèi)容包括業(yè)務預算、財務預算和資本預算。業(yè)務預算： (1）銷售預算;(2）生產(chǎn)預算;(3)直接材

18、料消耗及采購預算；（4)直接人工預算；（5)制造費用預算；(6）產(chǎn)品成本預算;（7)期末存貨預算；(8)銷售、治理和財務費用預算。財務預確實是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況有關的各項預算。要緊包括：（1)現(xiàn)金預算;(2)可能損益表；（3）可能資產(chǎn)負債表。資本預算，是指企業(yè)資本業(yè)務的預算,如企業(yè)固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新、長期投資預算、長期投資項目投資項目收益預算、籌資預算等。各單位及其預算編制內(nèi)容見下表：責任中心編制單位預算內(nèi)容成本費用中心（總部職能部門)總部辦公室總部固定資產(chǎn)預算、辦公用品預算、本部門費用預算總部經(jīng)發(fā)委總部投資支出預算、投資收益預算、本部門費用預算 總部資金結(jié)算委

19、總部財務費用預算、本部門費用預算 總部財經(jīng)委集團財務預算(預算資產(chǎn)負債表、預算損益表、現(xiàn)金預算）、本部門費用預算總部人力委總部薪酬預算、培訓預算、招聘費用預算，本部門費用預算總部建設委建設工程項目預算、本部門費用預算 總部質(zhì)監(jiān)委、內(nèi)審委、法紀委本部門費用預算成本費用中心（子公司)學校、醫(yī)院成本費用預算、現(xiàn)金預算利潤中心東磁等子公司子公司自身的業(yè)務預算、財務預算、資本項目預算利潤中心各子公司內(nèi)部編制預算的要緊內(nèi)容為：生產(chǎn)制造型企業(yè)：長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預算資本預算生產(chǎn)預算期末存貨預算銷售及治理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算當期實施方案現(xiàn)金預算產(chǎn)品成本預算預算損益表預算資產(chǎn)負債表預算損益

20、表預算資產(chǎn)負債表產(chǎn)品成本預算現(xiàn)金預算當期實施方案銷售及治理費用預算期末存貨預算采購預算資本預算銷售預算長期戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)、貿(mào)易企業(yè):服務型企業(yè)：長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預算資本預算服務成本預算銷售及治理費用預算當期實施方案現(xiàn)金預算預算損益表預算資產(chǎn)負債表預算編制方法總部各職能部門應在本部門年度工作打算確定的前提下,依照年度工作打算來確定年度的費用預算，確保年度費用預算既能保證本部門工作打算的完成，又能夠做到經(jīng)濟、節(jié)約。預算治理委員會審核各項工作打算并確定費用預算?？偛繉ο聦僮庸镜馁M用操縱按變動和固定兩大類分不設定方法進行預算操縱。變動部分如業(yè)務招待費、廣告費等，按照收入的一定比例確定費用總額，比例的確

21、定能夠依照歷史的,參考行業(yè)的比例來確定。固定部分如辦公費、折舊費、維修費、水電費等，采取總額操縱的方法,參考歷史的發(fā)生額核定費用總額,遇專門情況(如水電費價格上漲等）需調(diào)整固定費用的，下屬企業(yè)需做出講明。下屬企業(yè)發(fā)生的對外捐贈、贊助費應于發(fā)生時報總部進行審批。各子公司的人工成本的操縱方法見子公司薪酬操縱方法，費用標準及審批程序見集團費用開支若干規(guī)定預算調(diào)整預算調(diào)整的條件：產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化。國家相關政策發(fā)生重大變化，如:國家相關稅收政策發(fā)生重大變化;國家的行業(yè)政策發(fā)生重大變動。公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整,如：出于整體戰(zhàn)略進展的需要,部門或子公司之間進行整合，業(yè)務范圍進行調(diào)整等。預算委員會認為應該調(diào)

22、整的其他事項。如:各種突發(fā)事件，包括自然災難、公司核心決策層的追加任務等。預算調(diào)整的權限及程序預算調(diào)整申請:預算治理委員會在上述預算調(diào)整的條件發(fā)生時,能夠提出預算調(diào)整的申請；下屬單位也可提出預算調(diào)整申請,但需經(jīng)財經(jīng)委簽署調(diào)整分析意見。預算調(diào)整的審議：預算調(diào)整申請后，應經(jīng)由一定的審議,并提出審議意見。由預算治理委員會進行審議。預算調(diào)整的批準：預算的批準由預算治理委員會提交集團公司董事局批準。預算調(diào)整表格 預算調(diào)整申請表申請部門: 年 月 日預算項目預算數(shù)預算增減額預算增減幅度調(diào)整緣故單位負責人： 財經(jīng)委分析意見：預算治理委員會意見：預算調(diào)整通知書 年 月 日 申請部門:預算項目:原預算數(shù)預算增減

23、額調(diào)整后預算數(shù)財務治理部部預算治理崗簽字財務總監(jiān)簽字:預算執(zhí)行與操縱 預算執(zhí)行機構及職責責任中心和各單位/部門是預算的執(zhí)行機構;實際經(jīng)營活動嚴格執(zhí)行分解的預算案各項標準；預算執(zhí)行的直接責任人是各責任中心的負責人和各單位/部門的負責人預算執(zhí)行實行四級監(jiān)控:一級監(jiān)控為預算執(zhí)行機構自控,由各責任中心的負責人和各單位/部門的負責人負責具體業(yè)務的預算標準執(zhí)行督促和操縱,依照本部門/本公司的責任預算操縱資金及成本的支出,努力達成和超過責任預算的收入利潤指標;二級監(jiān)控為財務部門審核監(jiān)控，由各級財務部門預算治理崗依據(jù)預算標準對預算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核,確保預算執(zhí)行機構在預算標準框架下運營;三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控,由預算治理委員會對各預算執(zhí)行機構的預算外行為進行審批操縱；四級監(jiān)控為內(nèi)部審計委員會獨立監(jiān)控，由內(nèi)