集團(tuán)目標(biāo)管理實(shí)施策略

1、目標(biāo)治理制度總 則為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃，使集團(tuán)公司各公司、部門的經(jīng)營(yíng)打算有效執(zhí)行，使各個(gè)部門能明確自身工作的重點(diǎn),保證集團(tuán)公司的可持續(xù)進(jìn)展，集團(tuán)公司在內(nèi)部治理上實(shí)行崗位目標(biāo)治理制（MBO)。目標(biāo)治理(anagemetBybjec)是國(guó)際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)治理模式，也是執(zhí)行力的關(guān)鍵。依照注重結(jié)果的執(zhí)行力原則，通過(guò)由決策者提出組織在一定時(shí)期內(nèi)適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和職員依照總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo),并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗。集團(tuán)公司的目標(biāo)治理體制遵循“一個(gè)中心,三個(gè)時(shí)期,四個(gè)環(huán)節(jié)”的治理原則。一個(gè)中心:以目標(biāo)為中心。三個(gè)環(huán)節(jié)

2、:目標(biāo)確定、目標(biāo)實(shí)施,目標(biāo)考核。四個(gè)時(shí)期:打算、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)。集團(tuán)公司的目標(biāo)治理體系實(shí)行從上之下的建立原則，所有目標(biāo)必須落實(shí)到崗位上，具體到人。集團(tuán)公司的目標(biāo)在制定時(shí)必須遵循SART原則。本制度適用于集團(tuán)公司所有職員。目標(biāo)的治理部門與職責(zé)辦公室為集團(tuán)公司的目標(biāo)治理體系的治理部門，人力資源部是對(duì)目標(biāo)治理進(jìn)行過(guò)程操縱和跟蹤考核的部門。辦公室負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的制訂和確定，并組織目標(biāo)平衡會(huì)，對(duì)集團(tuán)公司各公司和各部門的目標(biāo)進(jìn)行平衡,確保分目標(biāo)能完成總目標(biāo)和各部門目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)一致。所有部門在完成本部門目標(biāo)分解后，集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)各部門及各公司總經(jīng)理簽訂績(jī)效合同,各公司行政人事部對(duì)部門經(jīng)理簽訂績(jī)效合同

3、，并報(bào)至集團(tuán)人力資源部進(jìn)行備案。人力資源部應(yīng)依照具體的工作狀況安排各部門的績(jī)效面談工作,確保目標(biāo)的完成以及職員的改進(jìn)。目標(biāo)的確定集團(tuán)目標(biāo)的設(shè)定,集團(tuán)目標(biāo)是集團(tuán)進(jìn)行目標(biāo)分解的指導(dǎo)和龍頭，也是牽引集團(tuán)完成各時(shí)期工作的動(dòng)力源,因此集團(tuán)目標(biāo)的設(shè)定特不重要。集團(tuán)目標(biāo)設(shè)定時(shí)應(yīng)要緊從以下三個(gè)方面來(lái)考慮:首先要依照集團(tuán)的中長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃進(jìn)行設(shè)定；年度目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃相一致,是中長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃在完成年度分解后的該年度目標(biāo)。在設(shè)定集團(tuán)年度目標(biāo)時(shí)一定要以中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo),防止脫離戰(zhàn)略規(guī)劃,主觀臆斷,自行其事的現(xiàn)象出現(xiàn)。應(yīng)充分考慮外部情況;房地產(chǎn)行業(yè)受政策和外部市場(chǎng)的阻礙比較大，因此在制定目標(biāo)時(shí)要有針對(duì)性

4、地收集獵取行業(yè)相關(guān)政策信息和客戶需求信息，并進(jìn)行充分研究。緊密結(jié)合集團(tuán)的現(xiàn)狀,和現(xiàn)實(shí)條件是能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ),制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)先進(jìn)行公司的SWOT分析，了解自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、存在的機(jī)會(huì)、潛在的威脅，如此才能制定出切實(shí)可行的目標(biāo)。集團(tuán)目標(biāo)制定時(shí),應(yīng)同時(shí)制定相應(yīng)的實(shí)施措施,即集團(tuán)的年度經(jīng)營(yíng)打算。按照SC（平衡計(jì)分卡)的四個(gè)角度，集團(tuán)目標(biāo)為一般能夠包括以下幾個(gè)方面。A、財(cái)務(wù)類目標(biāo)：要緊指收入目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo);、客戶類目標(biāo):要緊指客戶中意度目標(biāo);、內(nèi)部治理類目標(biāo):要緊指涉及治理職能的目標(biāo)和其他專項(xiàng)目標(biāo)，例如，人力資源目標(biāo),績(jī)效考評(píng)實(shí)施目標(biāo),全面預(yù)算治理目標(biāo)等；、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類目標(biāo):全員培訓(xùn)率、職員中意度、職員創(chuàng)

5、新提案率等；集團(tuán)公司的目標(biāo)體系必須以集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以集團(tuán)年度打算為依據(jù)進(jìn)行制訂。集團(tuán)公司的目標(biāo)治理體系必須符合集團(tuán)公司的實(shí)際能力和現(xiàn)有水平,并能夠解決上年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)施遺留問(wèn)題。集團(tuán)公司在目標(biāo)確定上實(shí)行“分級(jí)確定,隔級(jí)審批”的方式。集團(tuán)公司的目標(biāo)分為三級(jí):一級(jí)目標(biāo)為集團(tuán)公司目標(biāo)。二級(jí)目標(biāo)為集團(tuán)公司各部門及下屬公司目標(biāo)。三級(jí)目標(biāo)為集團(tuán)公司及下發(fā)公司各崗位目標(biāo)。董事會(huì)依照集團(tuán)公司的具體經(jīng)營(yíng)狀況和對(duì)下年度的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè),下達(dá)一級(jí)指標(biāo)給集團(tuán)公司總裁。集團(tuán)公司總裁對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分形成集團(tuán)二級(jí)目標(biāo),并將目標(biāo)落實(shí)到集團(tuán)的部門和各公司。各部門負(fù)責(zé)人將部門目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，落實(shí)到具體的崗位上去,確?！澳繕?biāo)

6、無(wú)落項(xiàng)，人人有指標(biāo)”。由于房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化較大,為便于開(kāi)展工作,每個(gè)上級(jí)應(yīng)明確下級(jí)的下一月度的核心工作。各級(jí)部門必須將分解好的崗位目標(biāo)報(bào)到直接上級(jí)處,由直接上級(jí)依照具體的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和批準(zhǔn)。各級(jí)部門將確定后的自己部門所有崗位的目標(biāo)及時(shí)報(bào)到集團(tuán)人力資源部進(jìn)行備案，以備核查和考核之用。目標(biāo)的分降落實(shí)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以可量化的工作業(yè)績(jī)（結(jié)果目標(biāo))為主,同時(shí)兼顧資質(zhì)目標(biāo)并盡量和績(jī)效考核體系的考核指標(biāo)相一致。目標(biāo)制定的A-SMART原則:即認(rèn)同的、明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)性與時(shí)限性。目標(biāo)項(xiàng)目力求明確具體，并作為本年度的工作重點(diǎn)。如屬不需努力而能在短時(shí)刻內(nèi)完成的工作，不能列為一項(xiàng)目標(biāo)。Specia

7、l,分解的目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的，定量指標(biāo)要規(guī)定清晰的結(jié)果;無(wú)法定量的指標(biāo)，要描述出完成的結(jié)果;Meural，分解的目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的，定量指標(biāo)可按完成的百分比測(cè)量；定性指標(biāo)按照完成的時(shí)刻和內(nèi)容作為推斷的基礎(chǔ);ttaiabe：分解的目標(biāo)是有挑戰(zhàn)性的;Rlvnt:分解的各目標(biāo)是相關(guān)的,而不是孤立的;Tme-base：分解的目標(biāo)要明確規(guī)定完成時(shí)限。在目標(biāo)治理運(yùn)行中要建立打算執(zhí)HYPERLINK N:整理后ht:N:整理后ht:行C檢查A處理（改進(jìn)）的PA循環(huán)，使公司治理始終處于不斷改進(jìn)和提高的良性循環(huán)之中。目標(biāo)項(xiàng)目不宜過(guò)多,以46項(xiàng)左右為好,可視具體情況酌情增減。集團(tuán)公司的各個(gè)部門在確定目標(biāo)時(shí)候，部門

8、負(fù)責(zé)人應(yīng)與總裁一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)，擬訂合理的任務(wù)指標(biāo)及相對(duì)應(yīng)的定責(zé)授權(quán)、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。各部門的所有成員均應(yīng)參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。集團(tuán)各級(jí)目標(biāo)1月底完成制定,2月20日完成預(yù)算打算。各級(jí)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)與下級(jí)共同擬訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作打算。工作打算應(yīng)確認(rèn)分管責(zé)任人、目標(biāo)項(xiàng)目、現(xiàn)狀目標(biāo)值、采取措施、檢查手段、評(píng)價(jià)、總結(jié)等內(nèi)容。各級(jí)部門的月度工作打算要緊緊圍繞集團(tuán)公司總目標(biāo)以及本部門目標(biāo)進(jìn)行制訂,各級(jí)部門負(fù)責(zé)人還應(yīng)結(jié)合本部門的實(shí)際,發(fā)動(dòng)職員認(rèn)真制訂自身的目標(biāo)打算，保證每個(gè)目標(biāo)值都能落實(shí)到部門和人,確?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)和公司各部門月度工作打算制訂完畢以后，匯總報(bào)集團(tuán)辦公室,由辦公室定期依此檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)

9、展情況,并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。目標(biāo)的實(shí)施與操縱為確保集團(tuán)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),各級(jí)治理者必須向下屬部門、職員闡明其擔(dān)負(fù)的目標(biāo)職能應(yīng)達(dá)成的結(jié)果，進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)協(xié)商與授權(quán)。目標(biāo)體系的建立需要所有治理者的參加。為對(duì)目標(biāo)完成過(guò)程進(jìn)行有效操縱,集團(tuán)公司建立自動(dòng)操縱系統(tǒng)。操縱系統(tǒng)由監(jiān)督、反饋兩條線和分析中心構(gòu)成。由董事會(huì)通過(guò)監(jiān)察審計(jì)部和人力資源部會(huì)同有關(guān)部門依照年度目標(biāo)實(shí)施打算的進(jìn)度和總裁的指令實(shí)施操縱和分析。各部門要圍繞集團(tuán)公司和本部門目標(biāo)，認(rèn)真進(jìn)行月度“C循環(huán)”（本月總結(jié)和下月打算):每月28號(hào)前制訂下月份打算，總結(jié)本月打算的實(shí)施情況,總裁檢查批示。目標(biāo)考核及其利用為保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),集團(tuán)公司通過(guò)人力資

10、源部推行覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的績(jī)效考核體系,對(duì)各級(jí)部門和個(gè)人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)?？?jī)效考核結(jié)果將作為集團(tuán)公司制訂薪酬福利、激勵(lì)約束、職員培訓(xùn)、職員晉升等方案的依據(jù)。績(jī)效考核以各崗位完成本崗位目標(biāo)的程度HYPERLINK N:整理后p:wN:整理后p:w為差不多考核依據(jù),考核結(jié)果為薪酬和獎(jiǎng)金的發(fā)放積存相應(yīng)的數(shù)據(jù)。每年年中,由辦公室主持召開(kāi)年中目標(biāo)修正會(huì)，依照上半年各部門和各公司目標(biāo)達(dá)成情況，以及市場(chǎng)和當(dāng)?shù)卣咦兓?對(duì)涉及相關(guān)部門和公司的目標(biāo)進(jìn)行修正,6月1日完成所有目標(biāo)調(diào)整，6月5日完成相應(yīng)的預(yù)算修訂,由總裁批準(zhǔn)下達(dá)。每年年末，由辦公室主持進(jìn)行年度目標(biāo)總結(jié)大會(huì)，對(duì)年度目標(biāo)的完成情況、發(fā)生偏差的緣故以及

11、改進(jìn)措施等情況進(jìn)行詳細(xì)研究，起草并向總裁提交基于企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略長(zhǎng)期目標(biāo)的下年度集團(tuán)公司執(zhí)行性總體目標(biāo)打算，經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)后，由總裁批準(zhǔn)下達(dá)。附則本制度由集團(tuán)人力資源部制訂,并負(fù)責(zé)解釋和組織實(shí)施。本制度報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后施行，修改時(shí)亦同。本制度自頒布之日起施行。本制度施行后,凡既有的類似制度自行終止,與本制度有抵觸的制度以本制度為準(zhǔn)。8 相關(guān)文件8 目標(biāo)治理程序8. 年度目標(biāo)治理體系表.3 績(jī)效合同 _月度工作打算表HYPERLINK N:整理后htp:www.372.nN:整理后htp:www.372.n集團(tuán)2006年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)銷售

12、收入毛利率回款利潤(rùn)資產(chǎn)收益率融資總額預(yù)算執(zhí)行完成情況客戶與市場(chǎng)客戶中意率市場(chǎng)占有率客戶投訴率開(kāi)發(fā)房屋面積竣工房屋面積新區(qū)域、客戶、市場(chǎng)開(kāi)拓內(nèi)部治理建全集團(tuán)內(nèi)部組織框架制定各項(xiàng)工作流程和表單建立績(jī)效考核體系建立營(yíng)銷體系建立物資采購(gòu)體系縮短建設(shè)工程周期建立視頻會(huì)議系統(tǒng)職員合理化建議采納率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)職員中意率職員晉升職員流失率培訓(xùn)打算完成率HYPERLIK http:/www.37.c各融匯公司206年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)60銷售收入房款銷售收入每降低1%扣 分(融匯公司)財(cái)務(wù)部年、季0回籠房款售房資金入帳每降低扣 分（融匯公司）財(cái)務(wù)部年、季2

13、5融資總額折借資金入帳每降低扣 分（融匯公司)財(cái)務(wù)部年、季10現(xiàn)金流出各項(xiàng)治理費(fèi)用、工程建設(shè)成本、人力成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出每超出1%扣 分(融匯公司)財(cái)務(wù)部年、季1客戶與市場(chǎng)20新項(xiàng)目取得新項(xiàng)目立項(xiàng)每降低1%扣 分集團(tuán)投資進(jìn)展部年、季1客戶投訴次數(shù)經(jīng)核實(shí)過(guò)的房屋質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的投訴電話記錄超出一次扣 分XXX市場(chǎng)部按實(shí)際發(fā)生3合作商中意率監(jiān)理單位、施工單位、材料供應(yīng)單位的評(píng)價(jià)每降低5%扣 分第三方調(diào)查年5內(nèi)部治理5工程進(jìn)度按時(shí)完工率分項(xiàng)分步節(jié)點(diǎn)完成工程量每延誤5天扣 分集團(tuán)技術(shù)治理部年、季8工程質(zhì)量?jī)?yōu)良率達(dá)成與施工單位簽訂的質(zhì)量目標(biāo)未達(dá)標(biāo)扣 分建委頒發(fā)證書(shū)年2模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完

14、成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5職員中意率職員中意度調(diào)查每降低5%扣 分集團(tuán)人力資源部年培訓(xùn)打算完成率培訓(xùn)大綱實(shí)施每降低%扣 分集團(tuán)人力資源部年、季某公司006年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)60回籠房款售房資金入帳每降低1%扣 分(XXX)財(cái)務(wù)部年、季35對(duì)外銷售收入非住宅銷售收入每降低1%扣 分（XXX)財(cái)務(wù)部年、季10現(xiàn)金流出各項(xiàng)治理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用、人力成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用支出每超出1%扣 分(XX)財(cái)務(wù)部年、季5客戶與市場(chǎng)3序時(shí)進(jìn)度銷售率按售房節(jié)點(diǎn)要求完成銷售目標(biāo)每延誤5天扣 分集團(tuán)經(jīng)營(yíng)治理部年、季10序時(shí)進(jìn)度租賃率按租賃節(jié)

15、點(diǎn)要求完成租賃目標(biāo)每延誤天扣 分集團(tuán)經(jīng)營(yíng)治理部年、季5客戶中意率購(gòu)房顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量中意程度每降低1%扣 分第三方調(diào)查年2客戶投訴處理及時(shí)率對(duì)顧客和業(yè)主投訴在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)響應(yīng)速度超出一天扣 分(XX）市場(chǎng)部年、季3開(kāi)設(shè)非住宅中介門店開(kāi)設(shè)非住宅中介門店2未完成扣 分XX年、季10內(nèi)部治理5模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季2合同損失因簽約失誤造成經(jīng)濟(jì)損失損失0-5萬(wàn)元扣 分;5-10萬(wàn)元扣 分；0萬(wàn)以上當(dāng)月績(jī)效為0分成本合約部按實(shí)際發(fā)生3學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5職員中意率職員中意度調(diào)查每降低5%扣 分集團(tuán)人力資源部年1培訓(xùn)打算完成率培訓(xùn)大綱實(shí)施每降低5%扣 分集團(tuán)人力資源

16、部年、季4百匯26年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)6融資額度折借資金入帳每降低1%扣 分（百匯公司)財(cái)務(wù)部年、季0銷售收入對(duì)集團(tuán)內(nèi)部物資供應(yīng)銷售金額、對(duì)集團(tuán)外部物資銷售金額內(nèi):外:每降低1%扣 分(百匯公司）財(cái)務(wù)部年、季現(xiàn)金流出各項(xiàng)治理費(fèi)用、采購(gòu)成本、人力成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出每超出1%扣 分(百匯公司)財(cái)務(wù)部年、季10客戶與市場(chǎng)5客戶中意率外部供應(yīng)商對(duì)百匯綜合評(píng)價(jià)每降低1%扣 分集團(tuán)經(jīng)營(yíng)治理部年5招標(biāo)審查否決次數(shù)招標(biāo)文件審查未通過(guò)發(fā)生一次扣 分招投標(biāo)委員會(huì)按實(shí)際發(fā)生5材料供應(yīng)延誤次數(shù)材料供應(yīng)在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)未及時(shí)到位每延誤3天扣 分各項(xiàng)目公司工程部年、

17、季內(nèi)部治理2戰(zhàn)略供應(yīng)商優(yōu)良率依照集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商評(píng)級(jí)要求，建立評(píng)定級(jí)不每降低%扣 分集團(tuán)成本合約部年1材料質(zhì)量合格率每批材料供應(yīng)符合質(zhì)量要求每降低1%扣 分各項(xiàng)目公司工程部年、季5模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季2合同損失金額因工作失誤造成經(jīng)濟(jì)損失損失0-5萬(wàn)元扣 分；510萬(wàn)元扣 分；10萬(wàn)以上當(dāng)月績(jī)效為分成本合約部按實(shí)際發(fā)生3廉潔奉公合格率不得發(fā)生營(yíng)私舞弊、吃拿卡要、索賄受賄等違紀(jì)現(xiàn)象發(fā)生一次得 分集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部按實(shí)際發(fā)生防范學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5職員中意率職員中意度調(diào)查每降低5%扣 分集團(tuán)人力資源部年1培訓(xùn)打算完成率培訓(xùn)大綱實(shí)施每降低5%扣 分集團(tuán)人力資源

18、部年、季集團(tuán)人力資源部2006年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)5人力資源成本的操縱率指實(shí)際發(fā)生工資總額、福利費(fèi)用、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、招聘費(fèi)用等與預(yù)算之比每超出1%扣 分財(cái)務(wù)部年、季5客戶與市場(chǎng)30試用期職員流失率指試用期人員流失數(shù)與報(bào)到人數(shù)之比每超出20扣 分人力資源部年、季10招聘及時(shí)率指實(shí)際招聘天數(shù),與規(guī)定招聘天數(shù)之比。(一般職員30天到崗，部門經(jīng)理以上職員0天到崗)每超出5天扣 分用人部門年、季10職員投訴處理及時(shí)率指實(shí)際處理投訴天數(shù)與規(guī)定天數(shù)之比(投訴處理5個(gè)工作日回復(fù))每超出天扣 分投訴部門年、季內(nèi)部治理40模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情

19、況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季10人力資源治理模式優(yōu)良率建立推行：薪酬、培訓(xùn)、招聘、績(jī)效（目標(biāo)打算跟蹤考核）治理模式整體評(píng)價(jià)每降低5%扣 分辦公室年、季20職員合理化建議采納率指實(shí)際采納合理化建議數(shù)與提交建議數(shù)之比每遞減5%扣 分公司高層 年10學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)25職員中意率指職員中意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)每遞減5%扣 分人力資源部年5職員晉升率指當(dāng)年晉升職員數(shù)占職員總數(shù)之比每遞減5%扣 分公司高層年5職員流失率指流失職員數(shù)占職員總數(shù)之比每超出5%扣 分審計(jì)監(jiān)察部年5培訓(xùn)打算完成率指實(shí)際完成培訓(xùn)次數(shù)與打算之比每降低10%扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季0集團(tuán)辦公室2006年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)

20、值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)1行政費(fèi)用操縱率指實(shí)際發(fā)生的辦公資產(chǎn)采購(gòu)、辦公、車輛、治理費(fèi)用等與預(yù)算之比每超出扣 分集團(tuán)財(cái)務(wù)部年、季5固定資產(chǎn)治理優(yōu)良率指固定資產(chǎn)采購(gòu)、使用、維護(hù)、報(bào)廢全過(guò)程操縱整體評(píng)價(jià)每降低5%扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季5客戶與市場(chǎng)行政服務(wù)中意率指公文治理、信息傳遞、咨詢、網(wǎng)絡(luò)暢通、設(shè)備調(diào)度等行政服務(wù)工作每降低5%扣 分人力資源部年、季10各類活動(dòng)組織中意率指各類活動(dòng)效果評(píng)價(jià)每降低5扣 分人力資源部年、季10內(nèi)部治理65模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季0行政治理模式優(yōu)良率建立推行：公文治理、資產(chǎn)治理、保密、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、目標(biāo)打算制定治理模

21、式整體評(píng)價(jià)每降低5%扣 分人力資源部年、季1文化模式優(yōu)良率建立推行：CIS、網(wǎng)站、各類活動(dòng)策劃、文化宣傳等治理模式整體評(píng)價(jià)每降低5扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季1行政督辦及時(shí)率指實(shí)際檢查督辦周期與打算周期之比每超出5扣 分公司高層年、季1檔案治理失誤次數(shù)指檔案保管出現(xiàn)遺失、破損、殘缺現(xiàn)象發(fā)生一次扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季5網(wǎng)絡(luò)治理失誤次數(shù)#指網(wǎng)站內(nèi)容差錯(cuò)、受病毒破壞無(wú)法恢復(fù)發(fā)生一次扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季5印章治理失誤率指印章蓋章失誤造成公司經(jīng)濟(jì)、名譽(yù)損失發(fā)生一次得0 分按實(shí)際發(fā)生年、季防范法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)指因公司法律條款不嚴(yán)密造成訴訟發(fā)生一次得分按實(shí)際發(fā)生年、季防范學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5職員中意率指職員中意度調(diào)查

22、統(tǒng)計(jì)每遞減5%扣 分人力資源部年集團(tuán)財(cái)務(wù)部06年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)60銷售收入各項(xiàng)開(kāi)票收入每降低1%扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季10回籠房款售房資金入帳每降低1扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季10融資總額折借資金入帳每降低1%扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季1現(xiàn)金流出各項(xiàng)治理費(fèi)用、工程建設(shè)成本、人力成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出每超出1%扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季10稅負(fù)節(jié)約率指實(shí)際應(yīng)繳稅金與銷售收入之比與上年度相比每超出1%扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季10財(cái)務(wù)預(yù)算準(zhǔn)確率指實(shí)際發(fā)生與預(yù)算之比每超出1%扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季10客戶與市場(chǎng)5財(cái)務(wù)服務(wù)中意率指費(fèi)用報(bào)銷、請(qǐng)款、財(cái)務(wù)咨詢等內(nèi)

23、部服務(wù)工作每降低5%扣 分人力資源部年、季5內(nèi)部治理30模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季1財(cái)務(wù)治理模式優(yōu)良率建立推行：預(yù)算、成本治理、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、會(huì)計(jì)電算化等治理模式整體評(píng)價(jià)每降低5扣 分辦公室年、季10資金治理優(yōu)良率指資金流量保障業(yè)務(wù)需要整體評(píng)價(jià)每降低5%扣 分公司高層 年、季4財(cái)務(wù)分析及時(shí)率指各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析報(bào)告在規(guī)定時(shí)刻完成每超出1天扣 分公司高層 年、季會(huì)計(jì)檔案治理失誤次數(shù)指檔案保管出現(xiàn)遺失、破損、殘缺現(xiàn)象發(fā)生一次扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季2融資及時(shí)率指在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)足額完成融資任務(wù)每延遲3天扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季2稅收處罰金額指被稅務(wù)機(jī)關(guān)處罰0

24、發(fā)生一次得0分按實(shí)際發(fā)生年、季防范印章治理失誤指印章蓋章失誤造成公司經(jīng)濟(jì)、名譽(yù)損失0發(fā)生一次得0 分按實(shí)際發(fā)生年、季防范資金安全指資金被騙、被盜等現(xiàn)象0發(fā)生一次得 分按實(shí)際發(fā)生年、季防范學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5職員中意率指職員中意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)每遞減5%扣分人力資源部年5集團(tuán)投資進(jìn)展部2006年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)2投資回報(bào)率指實(shí)際投資回報(bào)金額與立項(xiàng)報(bào)告預(yù)測(cè)之比每降低1%扣 分財(cái)務(wù)部年、季15投資業(yè)務(wù)費(fèi)用操縱率指實(shí)際發(fā)生業(yè)務(wù)費(fèi)用與預(yù)算之比每降低1%扣 分財(cái)務(wù)部年、季5客戶與市場(chǎng)60受讓新項(xiàng)目個(gè)數(shù)指取得 平米新項(xiàng)目數(shù)少1個(gè)扣 分財(cái)務(wù)部年15項(xiàng)目?jī)?chǔ)備建筑面積

25、指取得 平米項(xiàng)目?jī)?chǔ)備每降低%扣 分財(cái)務(wù)部年1合作開(kāi)發(fā)房屋面積指取得 平米開(kāi)發(fā)面積每降低5%扣 分財(cái)務(wù)部年5處置不良資產(chǎn)項(xiàng)目指實(shí)際處置不良資產(chǎn)數(shù)少1個(gè)扣 分財(cái)務(wù)部年10收購(gòu)股權(quán)項(xiàng)目指收購(gòu)股權(quán)數(shù)少1個(gè)扣 分財(cái)務(wù)部年5內(nèi)部治理15模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5投資評(píng)估優(yōu)良率指投資效果整體評(píng)估每降低%扣 分公司高層年投資分析報(bào)告書(shū)每半個(gè)月提供土地出讓、不良資產(chǎn)拍賣、股權(quán)轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目分析評(píng)估報(bào)告 每延誤1天扣 分公司高層年、季、月投資資金損失指投資失誤造成回報(bào)率為0發(fā)生一次得0 分按實(shí)際發(fā)生年、季防范學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5職員中意率指職員中意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)每遞減5扣 分人力資

26、源部年集團(tuán)成本合約部006年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)60決算內(nèi)審核減率指項(xiàng)目簽證、材料核價(jià)、內(nèi)審等決算核減金額與預(yù)算之比每超出扣 分財(cái)務(wù)部年、季15決算外審核減率指托付審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)核減金額與決算之比每超出%1扣 分審計(jì)事務(wù)所報(bào)告年、季5簽證準(zhǔn)確率指簽證金額與實(shí)際金額之比每超出%扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季項(xiàng)目預(yù)算準(zhǔn)確率指項(xiàng)目決算與預(yù)算之比每超出%1扣 分財(cái)務(wù)部年、季15客戶與市場(chǎng)20決算審計(jì)及時(shí)性指在規(guī)定時(shí)刻完成決算審計(jì)工作每延誤1天扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季8合同審核及時(shí)率指在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)完成合同審核工作每延誤1天扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季5招投標(biāo)及

27、時(shí)率指在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)完成招投標(biāo)工作每延誤1天扣 分審計(jì)監(jiān)察部年、季7內(nèi)部治理5合同損失金額因工作失誤造成經(jīng)濟(jì)損失損失0-萬(wàn)元扣 分；5-10萬(wàn)元扣 分;10萬(wàn)以上當(dāng)月績(jī)效為分審計(jì)監(jiān)察部年、季0模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)職員中意率指職員中意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)每遞減5%扣 分人力資源部年集團(tuán)技術(shù)治理部206年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)0項(xiàng)目成本設(shè)計(jì)操縱率指設(shè)計(jì)前后項(xiàng)目圖紙預(yù)算之比每超出%扣 分成本合約部年、季10設(shè)計(jì)費(fèi)用操縱率指實(shí)際發(fā)生設(shè)計(jì)費(fèi)用 與預(yù)算之比每超出%扣 分財(cái)務(wù)部年、季10客戶與市場(chǎng)15

28、解決技術(shù)問(wèn)題及時(shí)率指在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)解決技術(shù)問(wèn)題速度每延誤1天扣 分項(xiàng)目公司年、季項(xiàng)目設(shè)計(jì)及時(shí)率指在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)項(xiàng)目設(shè)計(jì)速度每延誤1天扣 分項(xiàng)目公司年、季5設(shè)計(jì)優(yōu)化中意度指設(shè)計(jì)優(yōu)化方案整體評(píng)價(jià)每降低5%扣 分公司高層年5內(nèi)部治理60設(shè)計(jì)成果后評(píng)估優(yōu)良率指設(shè)計(jì)成果整體評(píng)估每降低5%扣 分公司高層年5設(shè)計(jì)圖紙差錯(cuò)率指設(shè)計(jì)圖紙實(shí)際差錯(cuò)處與規(guī)定差錯(cuò)處之比每超出1%扣 分項(xiàng)目公司年、季15設(shè)計(jì)變更次數(shù)指超出規(guī)定發(fā)生設(shè)計(jì)變更次數(shù)每超出次扣 分項(xiàng)目公司年、季1解決技術(shù)問(wèn)題準(zhǔn)確率指解決技術(shù)問(wèn)題效率每超出5扣 分項(xiàng)目公司年、季10模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5

29、職員中意率指職員中意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)每遞減5扣 分人力資源部年5集團(tuán)經(jīng)營(yíng)治理部2006年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)5銷售費(fèi)用操縱率指實(shí)際銷售費(fèi)用與預(yù)算之比每超出1%扣 分財(cái)務(wù)部年、季客戶與市場(chǎng)6序時(shí)進(jìn)度銷售率指在規(guī)定時(shí)刻和規(guī)定價(jià)格內(nèi)完成銷售目標(biāo)每延誤天扣 分XX年、季15項(xiàng)目市場(chǎng)定位準(zhǔn)確率指市場(chǎng)定位整體評(píng)價(jià)每降低5%扣 分公司高層年、季15產(chǎn)品定位準(zhǔn)確率指產(chǎn)品定位整體評(píng)價(jià)每降低5%扣 分公司高層年、季營(yíng)銷合作商優(yōu)良率指對(duì)營(yíng)銷合作商評(píng)級(jí)要求,建立評(píng)定級(jí)不每降低5%扣 分成本合約部年進(jìn)展XXX會(huì)會(huì)員數(shù)指進(jìn)展會(huì)員數(shù)每少10家扣 分經(jīng)營(yíng)治理部年、季內(nèi)部治理營(yíng)銷方案準(zhǔn)確率指在規(guī)定時(shí)刻完成營(yíng)銷方案整體評(píng)價(jià)每降低5%扣 分公司高層年、季0市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告準(zhǔn)確率指在規(guī)定時(shí)刻完成調(diào)研報(bào)告整體評(píng)價(jià)每降低5%扣 分公司高層年、季10經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)良率建立執(zhí)行：能夠快速?gòu)?fù)制的產(chǎn)品、營(yíng)銷思路的治理模式運(yùn)作整體評(píng)價(jià)每降低扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5職員中意率指職員中意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)每遞減5%扣 分人力資源部年5集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部06年度目標(biāo)治理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)0審計(jì)治理費(fèi)用核減率指治理費(fèi)用審計(jì)減少與預(yù)算之比每超出1%扣 分財(cái)務(wù)部年、