年度商業(yè)計劃書課件

1、年度商業(yè)計劃書（經營計劃）編制培訓材料商業(yè)計劃行動戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計劃全面預算戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略檢討業(yè)績考核選擇與定位目標規(guī)劃資源配置戰(zhàn)略環(huán)境研判，適時進行戰(zhàn)略調整，主要包括定位調整與模式調整明確年度戰(zhàn)略主題，匹配關鍵戰(zhàn)略舉措進一步分解與細化，確定年度目標、專業(yè)線及重點專項行動計劃依據商業(yè)計劃，進行資源匹配，制定全面預算定期進行報告分析，便于集團掌握戰(zhàn)略執(zhí)行情況，進行戰(zhàn)略監(jiān)控內部對標外部對標對企業(yè)組織與經理人進行績效考核每年循環(huán)進行35年階段（經營報告管理）（對標管理）專題年活動全集團統一重要行動2目錄A 上年度公司發(fā)展回顧B 市場及競爭分析C 戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式D 關鍵舉措與行動方案3A 上年度公司發(fā)

2、展回顧 A.1 上年度戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措完成情況 A.2 上年度公司工作業(yè)績 A.3 戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題4此部分主要包含兩個方面的內容1已制定戰(zhàn)略概述2對分解至上一年度的戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措的完成情況進行回顧和總結戰(zhàn)略主題舉措具體內容完成情況分析評價主題1舉措1舉措2舉措3主題2舉措1舉措2舉措3示例5A 上年度公司發(fā)展回顧 A.1 上年度戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措完成情況 A.2 上年度公司工作業(yè)績 A.3 戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題6上年度工作業(yè)績應從三個方面進行回顧1公司整體關鍵財務指標2公司收入及利潤細分情況3公司上年度目標工作及重大事項完成情況7通過關鍵指標與上一年度及目標水平的對標與差異分析，總

3、結公司年度經營目標的完成情況注：關鍵財務指標具體包括收入、利潤、ROE以及公司認為重要的其他的關鍵財務指標預計值為當年預計完成的指標數值，預算值為經營預算值ROE=凈利潤/股東權益ROIC=息稅前收益（EBIT）*（1-稅率）/投入資本；投入資本 = 股東權益 + 有息負債 + 應付未付股利 + 股東無息借款；有息負債：短期借款、長期借款、應付利息等12012年預計值11-12年增長與預算值差異說明營業(yè)額XXXXXX固廢板塊XX公司、XX公司及XX公司未完成預算。其中：固廢XX XX XX 脫硫脫銷XX XX XX 毛利率XX%XX%XX%XX致使綜合毛利率同比大幅下降。其中：固廢XX%XX%

4、XX%脫硫脫銷XX%XX%XX%經營利潤XX XX XX XX公司、XX公司及XX公司未達成預算。其中：固廢XX XX XX 脫硫脫銷XX XX XX 經營利潤率XX%XX%XX%凈利潤XX XX XX XX公司：市場需求變化，技術落后導致銷售下降；XX公司員工安置費用支出；調整收入確認政策使毛利額減少；消化以前年度潛虧等原因；使2011年經營利潤與預算相比預計減少。其中：歸屬于母公司凈利潤XX XX XX 經營性現金凈流量XX XX XX ROEXX%XX%XX%ROICXX%XX%XX%關鍵財務指標示例8從業(yè)態(tài)、業(yè)務、分/子公司、產業(yè)鏈環(huán)節(jié)分析公司營業(yè)收入及經營利潤的構成情況，并與上一年完

5、成值及預算值進行比較(1/2)22012年預計值11-12年增長與預算值差異說明XXX%X%2013年預計值12-13年增長與預算值差異說明說明各細分業(yè)務預算值目標未達到、同比下降的原因說明各細分業(yè)務預算值目標未達到、同比下降的原因*X%X%X%*X%X%X%營業(yè)額按業(yè)態(tài)/業(yè)務細分*X%X%X%*X%X%X%經營利潤按業(yè)態(tài)/業(yè)務細分XXX%X%XXX%X%XXX%X%XXX%X%XXX%X%示例9從業(yè)態(tài)、業(yè)務、分/子公司、產業(yè)鏈環(huán)節(jié)分析公司營業(yè)收入及經營利潤的構成情況，并與上一年完成值及預算值進行比較(2/2)按照分/子公司進行細分2*2012年預計營業(yè)收入XX%XX%XX%XX%XX%XX%

6、XX%XX%XX%與11年比較XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與預算值差異*2012年預計營業(yè)利潤XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與11年比較XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與預算值差異示例10將整體營業(yè)收入和經營利潤增長情況從內涵和外延兩個方面進行拆解分析，明確公司業(yè)績增長的動力來源2營業(yè)收入及經營利潤增長拆解*XXXXXX*XX*XX*XX*XXXX*單位：萬元2012年營業(yè)額增長部分，XX%來自外延增長按板塊/公司分：外延：下屬A公司通過并購增加XX萬元內涵 ：下屬A公司XX萬元；下屬B公司XX萬元2012年經營利潤增長部

7、分，XX%來自外延增長按板塊/公司分：外延：下屬A公司通過并購增加XX萬元內涵 ：下屬A公司XX萬元；下屬B公司XX萬元示例11對公司上年度各專業(yè)線及重點專項工作完成情況進行分析說明，進行差異分析及經驗總結3專業(yè)線工作包括：人力資源、財務、技術、審計、質量等重點專項工作包括：重點項目投資及股權投資、并購、公司上市事宜等目標工作/重大事項具體描述重要時間節(jié)點完成情況差異分析/經驗總結示例12A 上年度公司發(fā)展回顧 A.1 上年度戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措完成情況 A.2 上年度公司工作業(yè)績 A.3 戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題13對上年度戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題進行闡述和解析問題產生原因借鑒意義/解決思路對上年度公

8、司戰(zhàn)略執(zhí)行、經營管理過程中發(fā)現的重點問題進行闡述和解析，挖掘問題產生的根本原因，為尋求解決方案提供依據，為下年度經營管理、制定發(fā)展計劃提供指引示例14目錄A 上年度公司發(fā)展回顧B 市場及競爭分析C 戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式D 關鍵舉措與行動方案15B 市場及競爭分析 B.1 市場分析 B.2 競爭分析 16從六個方面進行市場分析1產業(yè)格局2技術譜系3價值鏈4運營模式5政策6資本市場分析以“產業(yè)地圖”作為核心研究方法工具，全面、系統的解析公司所在產/行業(yè)的現狀及趨勢，為公司進行戰(zhàn)略選擇定位提供分析基礎17對過去5年的產業(yè)整體規(guī)模及增長率進行分析，并對未來5-10年的產業(yè)規(guī)模及增長率進行預測1.1CAG

9、R*2008-2012年環(huán)保產業(yè)規(guī)模及增速CAGR*2013-2017年環(huán)保產業(yè)規(guī)模及增速預測注：必要情況下，也可將全球數據作為分析對象CAGR（年復合平均增長率）=(末年值/初年值)(1/年數) -1示例18描繪整個產業(yè)的業(yè)務/市場版圖1.2環(huán)保產業(yè)業(yè)務/市場版圖單位：億元注：上圖中數字為“十二五期間”投資總額預測廢氣A.能源B.工業(yè)C.市政/公用E.特種F.自然D.家庭石油天然氣金屬與采礦電力除塵脫硫脫硝尾礦壩電力污水PM2.5治理汽車尾氣城市污水城市垃圾室內污染汽車尾氣生活污水生活垃圾危廢（固）醫(yī)療垃圾核廢CO2排放危廢（氣）危廢（液）江河湖海治理土壤修復開采污水天然氣凈化工業(yè)廢氣（鋼廠

10、脫硫/脫硝）工業(yè)污水（污泥）城市污泥/自來水污泥工業(yè)污泥疏浚污泥工業(yè)固體廢棄物紡織化工汽車制藥建材餐余垃圾3195億2790億12690億1160億5126億184億105億2000億固廢市場業(yè)務八類主要廢棄物（廢鋼鐵/廢有色金屬/廢塑料/報廢汽車/廢舊輪胎/廢舊電子電器/廢紙/廢舊輪船）繪制產業(yè)版圖是為了進行戰(zhàn)略市場細分，可從多個維度進行切分戰(zhàn)略細分市場需要達到一定的規(guī)模才具有分析的意義示例廢液（水）19針對業(yè)務/市場版圖中的各個細分市場，首先需要對其規(guī)模及增速進行分析1.3*CAGR*2008-2012年固廢行業(yè)規(guī)模及增速*CAGR*2013-2017年固廢行業(yè)規(guī)模及增速預測注：必要情況下

11、，也可將全球數據作為分析對象CAGR（年復合增長率）=(末年值/初年值)(1/年數)-1示例20市場規(guī)模量化的兩種方法：公司業(yè)務推導法以及市場用戶推導法方法公司業(yè)務推導法市場用戶推導法方法論（舉例）公司的銷量市場份額用戶數使用量價格發(fā)生概率處理方式價格使用說明大部分市場情況可以通過間接渠道得到間接數據充足市場動態(tài)相對簡單，且較為了解市場總體大小是最主要的結果對于需求驅動的深入了解非常重要可以獲取詳細的基本數據公司業(yè)務推導估值不盡如人意，或者無法確定實現方式市場規(guī)模量化兩種方法對比1.321使用需求驅動建立市場用戶推導模型市場規(guī)模=家庭戶數x每年的污垢數量x處理的比重x用去污劑處理的比重x每次處

12、理的用量x價格關鍵問題市場上全部潛在家庭所有污漬有多少比例人口有此經歷頻率（即嬰兒的污漬）按強度的分布對處理效率的看法單用洗滌劑按污跡類型按纖維當地的條件（水，磷酸鹽法規(guī)）用戶/重度使用者的人口特征相對于其它方法，對效率的看法按污跡類型按纖維用戶/重度使用者的人口特征性質和滿意度變化的交付形式適當的用量案例：去污劑市場通常也被稱為消費公式1.3示例22盡量使用多種方法增加量化的可靠性案例：美國卡車里程表市場規(guī)模估計為900萬美元公司業(yè)務推導法：客戶銷量，估計的市場份額市場用戶推導法：根據卡車數量和滲透率單位渠道客戶其它總計分銷商份額（%）65,0002223,00078295,000原始設備制

13、造商份額（%）35,0003371,00067106,000總份額（%）100,00025301,00075401,000100銷售（$M)2.16.38.4車輛數量（千）Hub Os的比例Hub Os的數量（千）輕型79620159重型1,62120324拖車3,021351,057大客-私有2711541巴士-公有3313099安裝基礎（千）1,681壽命（年）6替換市場（千）280新拖拉機2752055新拖車新市場（千）34435120175總市場部455,000銷售額（$M）9.61231. 已知 2.通過對40個分銷商的調查進行估計；3. 假設盡可能同時使用兩種方法計算市場規(guī)模1.3

14、示例23通過建立初始假設和確定驅動增長要素來建立市場增長模型，從而對未來市場規(guī)模進行預測行業(yè)增長目前產品和替代品的增長目標公司和競爭對手的增長周期性?變動?穩(wěn)定?各種模式的組合?人口增長，GDP增長，行業(yè)發(fā)展的增長，主要用戶群體的增長技術生命周期的/使用率，技術經濟性客戶細分的趨勢（價值訴求和人口特征），性價權衡，應用經濟效益價格，促銷，差異性，渠道作用可能的增長動力全行業(yè)某技術某產品客戶份額市場的整合程度驅動增長要素初始假設歷史增長模式分析需求模式分析1.324對細分市場進行盈利性分析2008-2012年XX行業(yè)上市公司凈資產收益率水平*以上表現行業(yè)盈利性的直接數據有時較難獲取，因此可考慮采

15、用上市公司平均數據作為參照依據描述行業(yè)的盈利性主要通過以下數據：凈資產收益率(ROE)凈利率毛利率示例1.425對細分市場的競爭格局進行分析2013-2017年XX行業(yè)競爭格局分析市場競爭格局可采用市場集中度（CR）來進行分析，市場集中度是用市場內企業(yè)銷售量或者銷售總額除以市場總銷量或者總銷售額計算而來*注：CR3為行業(yè)排名前3的企業(yè)市場占有率；CR5為行業(yè)排名前5的企業(yè)市場占有率；CR10為行業(yè)排名前10的企業(yè)市場占有率示例散點市場塊狀同質化市場團裝異質化市場集中曲線解釋策略意義較低的市場集中度區(qū)域品牌林立缺乏行業(yè)領導品牌區(qū)域市場擴張渠道擴張區(qū)域內前十名的市場集中度迅速上升部分有進取心的企業(yè)

16、迅速擴張，擠占了眾多區(qū)域品牌市場較強的市場投入迅速的銷售擴張行業(yè)內前十名的市場集中度繼續(xù)上升以特色產品和服務，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場市場細分化特色經營基于差別化消費的持續(xù)訴求業(yè)務演進的三個階段1.526對各細分市場所處的生命周期進行分析環(huán)保產業(yè)各細分市場生命周期時間萌芽期爆發(fā)期平穩(wěn)期成熟期電除塵電廠脫硝工業(yè)固廢餐余垃圾危廢處理污泥處理核廢處理土壤修復CO2封存生活垃圾處理萌芽期各種技術路徑實驗階段，行業(yè)扶持政策和標準非常不完善爆發(fā)期關鍵扶持政策落實，不同技術路徑逐漸成型，優(yōu)勢技術涌現平穩(wěn)期階段內，市場呈現平穩(wěn)增長態(tài)勢成熟期市場逐漸由裝備/工程市場向運營市場轉換，市場格局相對穩(wěn)定電廠

17、脫硫生活污水處理工業(yè)污水處理汽車尾氣處理金屬回收示例1.627針對整體產業(yè)的業(yè)務/市場版圖，描繪產業(yè)整體技術譜系2環(huán)保產業(yè)技術譜系工程設計A.能源B.工業(yè)C.市政/公用E.特種F.自然D.家庭石油天然氣金屬與采礦電力紡織化工汽車危廢(干化焚燒)八類主要固體廢棄物（破碎拆解/分揀）生物技術材料技術催化劑技術熱處理及設備其他制藥建材核廢(封存)尾礦壩(排滲)脫硝(SCR/SNCR)脫硝(低氮燃燒)天然氣凈化(化學法)開采污水(分離)城市污水/生活污水(膜技術)危廢(干化焚燒)醫(yī)療垃圾(焚燒)城市垃圾/生活垃圾(焚燒)城市污泥/自來水污泥(干化焚燒)城市污泥/自來水污泥(土地利用)汽車尾氣(催化劑)

18、PM2.5(監(jiān)測)工業(yè)污水(膜技術)工業(yè)污水(酵解)工業(yè)污泥(催化)脫硫 (石灰石-石膏法)自然水域治理土壤修復(微生物)室內(吸附劑)脫硝(低氮燃燒)CO2(捕捉封存)城市污水/生活污水(管道工程)電力污水(樹脂)技術是推動發(fā)展的核心驅動力，很多技術平臺具有較強的通用性和延展性，因此應當對技術譜系進行梳理技術譜系描繪的基本過程：搜集各細分市場的主流技術；研究分析主流技術的未來發(fā)展趨勢；對各項技術進行分類歸集（可結合國家產/行業(yè)技術目錄）同時，還要探討潛在技術的可行性及經濟性示例28描繪產業(yè)整體價值鏈環(huán)節(jié)材料/設備制造金融服務2設計工程建設承包系統集成運營管理歸集分揀/分離循環(huán)利用綜合咨詢/規(guī)

19、劃1第一層面第二層面第三層面基本價值鏈延伸價值鏈注1：綜合咨詢規(guī)劃服務又包括兩個層面，一是針對某一項細分業(yè)務提供第一層面全價值鏈綜合服務，二是針對某一區(qū)域提供多業(yè)務、多價值鏈環(huán)節(jié)的綜合服務注2：金融服務包括項目融資、設備融資租賃、碳排放交易等環(huán)保產業(yè)價值鏈3示例29描繪重點細分市場的價值鏈環(huán)節(jié)3固廢收集轉運&分揀循環(huán)利用填埋沼氣焚燒沼氣發(fā)電焚燒發(fā)電工業(yè)應用設計工程建設承包系統集成金融服務2綜合咨詢/規(guī)劃1第一層面第二層面第三層面固廢行業(yè)價值鏈示例30針對重點價值鏈環(huán)節(jié)進行規(guī)模、增速、盈利性及競爭格局方面研究規(guī)模增速毛利競爭格局設計工程建設承包裝備/系統集成運營循環(huán)利用XX單位：億元XX%CR3

20、=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%3XX%XX%XX%XX%XX%示例31結合對價值鏈環(huán)節(jié)的解析，分析總結產業(yè)內運營模式4環(huán)保產業(yè)運營模式基于對價值鏈環(huán)節(jié)的解析，結合行業(yè)內典型企業(yè)運營模式研究，分析、總結產業(yè)及各細分市場中的運營模式，對每種運營模式進行具體的描述,并分析不同運營模式的盈利來源同時，可在此基礎上通過對價值鏈環(huán)節(jié)的疊加、組合、外包等，構建全新運營模式價值鏈環(huán)節(jié)運營模

21、式盈利來源設計/工程建設承包/金融服務EPC工程總承包設計費、工程建設費BT建設-轉讓設計費、工程建設費、部分投資收益設計/工程建設承包/運營/金融服務EPC+C工程總承包，并負責后期運營設計費、工程建設費、運營服務費BOT建設-運營-轉讓設計費、工程建設費、運營服務費、部分設備折舊TOT移交-運營-移交運營服務費BOOT建設-擁有-運營-移交設計費、工程建設費、運營服務費、投資增值收益歸集/運營廢棄物回收超市回收差價流動回收回收差價循環(huán)利用初加工加工費、產品銷售收入深加工加工費、產品銷售收入示例32從國際、國家以及地方/區(qū)域三個層面研究分析宏觀、財稅、行業(yè)等政策5國際層面國家層面地方層面宏觀

22、政策京都議定書巴塞爾公約國家十二五規(guī)劃財稅政策國家環(huán)保補貼政策國家環(huán)保稅收優(yōu)惠政策國家環(huán)保金融信貸政策國際環(huán)保低息/無息貸款政策地方環(huán)保專項補貼地方環(huán)保專項基金行業(yè)政策國家十二五節(jié)能環(huán)保產業(yè)發(fā)展規(guī)劃國家鼓勵發(fā)展的環(huán)境保護技術目錄國家先進污染防治示范技術名錄地方環(huán)保企業(yè)資質管理其他對企業(yè)的影響示例33對產業(yè)相關的資本市場/環(huán)境進行研究，獲取優(yōu)化資本的途徑6對目前產業(yè)整體及各細分市場相關的資本市場/環(huán)境的發(fā)展動向進行研究，匯總分析可能借助的資本工具對不同的資本獲取路徑進行成本分析比較，確定可行性國際金融組織世行亞行國際環(huán)保組織/基金國內環(huán)保組織/基金財政補貼地方專項基金銀行信貸項目融資私募融資上市

23、融資債券產業(yè)投資基金資本助力外部內部示例34透過資本市場或通過資本運作進行產業(yè)并購也是發(fā)展的重要途徑考量6完善產業(yè)鏈獲取關鍵技術開拓新市場財務需求并購價值研判盡職調查并購與交易方案并購后整合重組為什么并購如何做并購示例35B 市場及競爭分析 B.1 市場分析 B.2 競爭分析 36通過行業(yè)標桿企業(yè)研究，并與其進行全方位的比較，揭示行業(yè)關鍵成功要素和競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢成本型優(yōu)勢常用分析工具包括成本比照、成本驅動因素（成本分解）分析、耗用時間分析、行為成本法、供應曲線、經驗曲線等用戶價值型優(yōu)勢常用分析工具包括渠道分析、客戶群細分、產品/服務分析、客戶購買流程、彈性分析、客戶調查及消費者座談、收入驅動

24、因素分析等標桿企業(yè)選擇以行業(yè)內排名前3的企業(yè)或者近幾年來發(fā)展增速遠高于行業(yè)平均的企業(yè)可根據自身情況分別選取公司整體層面和業(yè)務/細分市場層面的標桿企業(yè)進行研究優(yōu)勢類型來源描述標桿企業(yè)1標桿企業(yè)2標桿企業(yè)3自身情況成本優(yōu)勢規(guī)模通過擴大相對市場份額/銷量流程效力通過管理流動資金限制開銷要素成本降低勞動成本降低原材料成本經驗通過生產累積用戶價值優(yōu)勢產品質量過硬的產品質量品牌品牌知名度和美譽度客戶服務優(yōu)質的客戶服務產品線廣泛的產品線，更多選擇空間渠道通路分支機構眾多，銷售渠道通暢示例37成本型優(yōu)勢的典型來源成本重點總量規(guī)模要素成本流程效率經驗示例38用戶價值優(yōu)勢的典型來源價值有形差異無形差異服務質量兼容

25、擴展產品體驗渠道通路品牌政府關系實惠示例39目錄A 上年度公司發(fā)展回顧B 市場及競爭分析C 戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式D 關鍵舉措與行動方案40C 戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式 C.1 戰(zhàn)略目標 C.2 整體業(yè)務選擇與組合 C.3 商業(yè)模式41基于市場分析與競爭分析，明確公司的戰(zhàn)略選擇、定位與商業(yè)模式，并進一步明晰公司的發(fā)展愿景和構建未來三年的戰(zhàn)略目標體系(1/2)示例愿景希望公司發(fā)展成什么樣？描述一個鼓舞人心的事實，以在一個特定的時期內實現指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展“成為世界最佳用餐體驗的快速服務餐廳”“為全世界每位運動員帶來靈感與創(chuàng)新”“全球領先的電信解決方案供應商”“地球上有人的地方50米內必有可口可樂”42基

26、于市場分析與競爭分析，明確公司的戰(zhàn)略選擇、定位與商業(yè)模式，并進一步明晰公司的發(fā)展愿景和構建未來三年的戰(zhàn)略目標體系(2/2)戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略目標是基于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，描述為了達成集團戰(zhàn)略目標對本公司的要求，在未來3年要達成的階段性目標戰(zhàn)略目標體系可由以上幾類指標構成，但具體階段中指標的選用，則依階段性戰(zhàn)略側重點而有所不同。通過選擇組合不同指標，針對具體對象，構建指標體系，從而作為階段性任務的分解和評估依據類別指標適用性201320142015定位指標用來總述分階段達到的目標，主要反映不同階段的戰(zhàn)略定位或核心工作重心的變化，使用定性的說法經營指標經營收益類收入、利潤直接反映經營成果凈資產報酬率

27、直接反映盈利能力，有助于鼓勵增加收入、減低成本、控制投資，對當前的核心問題有很強的針對性經營能力類客、貨運吞吐量行業(yè)內通用指標，反映獲取持續(xù)收益和發(fā)展的能力起降架次行業(yè)內通用指標，反映獲取持續(xù)收益和發(fā)展的能力管理指標客戶滿意度反映各企業(yè)服務管理水平安全事故反映項目管理水平集團管控模式完善程度反映管理的有效性，并能進一步復制、推廣人力資源體系建設完善程度反映管理能力，間接反映集團持續(xù)發(fā)展能力結構指標業(yè)務結構反映業(yè)務轉型的結構性研究利潤貢獻結構反映業(yè)務組合中各業(yè)務的成長情況和均衡程度，但目標值目前難以合理確定示例43C 戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式 C.1 戰(zhàn)略目標 C.2 整體業(yè)務選擇與組合 C.3 商業(yè)

28、模式44業(yè)務選擇與組合可通過市場吸引力-競爭優(yōu)勢矩陣來進行抉擇市場吸引力-競爭優(yōu)勢矩陣市場吸引力是結合對各個細分業(yè)務/市場的規(guī)模、盈利性、競爭格局、技術可行性及經濟性（本項可根據需要增減）等維度進行綜合評價，各個評價因素的評價權重可通過層次分析法（AHP法）確定，相應評價標準需要根據各個企業(yè)實際情況進行設定競爭優(yōu)勢是結合對自身與對應標桿企業(yè)的競爭要素比照分析進行綜合評價注：此部分可直接應用第三章市場與競爭分析結果選擇性識別增長型細分市場選擇性投資選擇性增長識別增長型細分市場重點投資收獲/清算專攻某個細分市場考慮退出選擇性專攻某個細分市場考慮收購選擇性增長識別發(fā)展優(yōu)勢和劣勢差異化規(guī)?；顿Y投資和

29、增長壯大并尋求統治最大化投資選擇性維持現狀，產生現金維持性投資，保持現狀收獲/清算最小化產品組合和投資考慮退出收獲/清算密切關注市場領先者決定何時退出高中低低中高市場吸引力競爭優(yōu)勢（取決于內部要素）示例（取決于外部要素）產行業(yè)規(guī)模產業(yè)重要性產業(yè)營利性產業(yè)成長性技術集成性市場外延拓展競爭格局產業(yè)地位技術地位資源能力管理匹配度45層次分析法解析市場吸引力因素1因素2因素3步驟一：將問題分解為不同的組成因素，將影響因素按不同層次聚集組合步驟二：對各個因素兩兩間的重要性進行比較因素1因素2因素3因素111/31/6因素2311/2因素3621標度含義1表示橫、縱坐標因素重要性相當3表示橫坐標因素比縱坐

30、標因素稍微重要5表示橫坐標因素比縱坐標因素明顯重要7表示橫坐標因素比縱坐標因素強烈重要9表示橫坐標因素比縱坐標因素極端重要2/4/6/8上述兩相鄰判斷的中值倒數因素1與2 比較的判斷是1/3，則因素2與1比較的判斷是3步驟三：步驟四：市場吸引力因素1因素2因素310%30%60%列向歸一化求行和列向歸一化1c2c3c46業(yè)務選擇與組合還應結合市場與競爭分析結果，考慮重要的平衡因素平衡各項業(yè)務的價值貢獻“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”平衡現金收入及現金支出“不要入不敷出”平衡風險和回報“沒有免費的午餐”平衡短期和長期的價值創(chuàng)造“一鳥在手和兩鳥在林”平衡現有能力的利用和新能力的發(fā)展“不要忘記給電

31、池充電”47C 戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式 C.1 戰(zhàn)略目標 C.2 整體業(yè)務選擇與組合 C.3 商業(yè)模式48在明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，企業(yè)可以通過商業(yè)模式畫布（BizModel Canvas）工具進一步樹立明確商業(yè)模式重要伙伴即公司同供應商、渠道商等合作伙伴為實現共同商業(yè)目標而形成的合作關系網絡關鍵業(yè)務針對產品和服務進行業(yè)務活動的組合選擇核心資源為實現關鍵業(yè)務活動，需要獲取和配置的主要資源價值主張即公司通過其產品或服務所能向消費者提供的價值；價值主張體現了公司對于消費者的實際應用價值客戶關系即公司同其消費者群體之間所建立的聯系，通常所說的客戶關系管理即與此相關渠道通路即公司用來接觸消費者的各種途徑；分

32、銷渠道涉及公司如何開拓市場和實施營銷策略等諸多問題客戶細分即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，進而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造相應的價值貢獻；定義消費者群體的過程也被稱為市場細分成本結構即所使用的工具和方法的成本支出收入來源即公司通過各種收入來創(chuàng)造財富的途徑12345678949客戶細分構造塊用來描繪一個企業(yè)想要接觸和服務的不同人群或組織客戶群體現為獨立的客戶細分群體，如果：需要和提供明顯不同的提供物（產品/服務）來滿足客戶群體的需求客戶群體需要通過不同的分銷渠道來接觸客戶群體需要不同類型的關系客戶群體的盈利能力（收益性）有本質區(qū)別客戶群體愿意為提供物（產品/服務）的不同方面付費

33、客戶構成了任何商業(yè)模式的核心。沒有（可獲益的）客戶，就沒有企業(yè)可以長久存活。為了更好地滿足客戶，企業(yè)可能把客戶分成不同的細分區(qū)隔，每個細分區(qū)隔中的客戶具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。商業(yè)模式可以定義一個或多個或大或小的客戶細分群體。企業(yè)必須做出合理決議，到底該服務哪些客戶細分群體，該忽略哪些客戶細分群體。一旦做出決議，就可以憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，仔細設計相應的商業(yè)模式。150價值主張構造塊用來描繪為特定客戶細分創(chuàng)造價值的系列產品和服務價值主張是客戶轉向一個公司而非另一個公司的原因，它解決了客戶困擾或者滿足了客戶需求每個價值主張都包含可選系列產品或服務，以迎合特定客戶細分

34、群體的需求。在這個意義上，價值主張是公司提供給客戶的受益集合或受益系列有些價值主張可能是創(chuàng)新的，并表現為一個全新的產品或服務，而另一些可能與現存市場的產品或服務類似，只是增加了功能和特性251渠道通路構造塊用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張溝通、分銷和銷售這些渠道構成了公司相對客戶的接口界面。渠道通路是客戶接觸點，它在客戶體驗中扮演著重要角色。渠道通路包含以下功能：提升公司產品和服務在客戶中的認知幫助客戶評估公司價值主張協助客戶購買特定產品和服務向客戶傳遞價值主張?zhí)峁┦酆罂蛻糁С?52客戶關系構造塊用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型企業(yè)應該弄清楚希望和每個客戶細分

35、群體建立的關系類型?？蛻絷P系可以被以下幾個動機所驅動：客戶獲取客戶維系客戶體驗提升銷售額（追加銷售）453收入來源構造塊用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現金收入如果客戶是商業(yè)模式的心臟，那么收入來源就是動脈企業(yè)必須問自己，什么樣的價值能夠讓各客戶細分群體真正愿意付款？只有回答了這個問題，企業(yè)才能在各客戶細分群體上發(fā)掘一個或多個收入來源。每個收入來源的定價機制可能不同，例如固定標價、談判議價、拍賣定價、市場定價、數量定價或收益管理定價等一個商業(yè)模式可以包含兩種不同類型的收入來源：通過客戶一次性支付獲得的交易收入經常性收入來自客戶為獲得價值主張與售后服務而持續(xù)支付的費用554核心資源用來描繪讓商

36、業(yè)模式有效運轉所必需的最重要因素每個商業(yè)模式都需要核心資源，這些資源使得企業(yè)組織能夠創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入；不同的商業(yè)模式所需要的核心資源也有所不同；微芯片制造商需要資本集約型的生產設施，而芯片設計商則需要更加關注人力資源核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源；核心資源既可以是自有的，也可以是公司租借的或從重要伙伴那里獲得的655關鍵業(yè)務構造模塊用來描繪為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的事情任何商業(yè)模式都需要多種關鍵業(yè)務活動；這些業(yè)務是企業(yè)得以成功運營所必須實施的最重要的動作；正如核心資源一樣，關鍵業(yè)務也是創(chuàng)造和提供價值主張、接觸

37、市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎；而關鍵業(yè)務也會因商業(yè)模式的不同而有所區(qū)別；例如對于微軟等軟件制造商而言，其關鍵業(yè)務包括軟件開發(fā)；對于戴爾等電腦制造商來說，其關鍵業(yè)務包括供應鏈管理756重要合作構造塊用來描述讓商業(yè)模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡企業(yè)會基于多種原因打造合作關系，合作關系正日益成為許多商業(yè)模式的基石，很多公司創(chuàng)建聯盟來優(yōu)化其商業(yè)模式、降低風險或獲取資源，可以把合作關系分為以下四種類型：在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯盟關系競合：在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關系為開發(fā)新業(yè)務而構建的合資關系為確保可靠供應的購買方供應商關系857成本結構構造塊用來描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本這個構造

38、塊用來描繪在特定的商業(yè)模式運作下所引發(fā)的最重要的成本；創(chuàng)建價值和提供價值、維系客戶關系以及產生收入都會引發(fā)成本；這些成本在確定關鍵資源、關鍵業(yè)務與重要合作后可以相對容易地計算出來；然而，有些商業(yè)模式，相比其他商業(yè)模式更多的是由成本驅動，例如那些號稱“不提供非必要服務” 的航空公司，是完全圍繞低成本結構來構建其商業(yè)模式的958目錄A 上年度公司發(fā)展回顧B 市場及競爭分析C 戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式D 關鍵舉措與行動方案59D 關鍵舉措與行動方案 D.1 戰(zhàn)略主題與關鍵舉措 D.2 行動方案60根據戰(zhàn)略定位及商業(yè)模式要求，結合競爭優(yōu)勢分析，明確階段內（三年）的戰(zhàn)略主題L1 加強經理人素質培訓，激發(fā)工作激情L2 建立完善信息系統，實現在線學習L3 提升管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新能力L4 促進文化融合，營造和諧企業(yè)文化氛圍持續(xù)提升組織能力I1 全面落實安全管理條例I2 創(chuàng)新服務模式，提供專業(yè)高效服務I4 加強工程建設完善物流系統 ，支撐平穩(wěn)供應I5 全面貫徹落實集團新型管理模式I3 加強供銷差治理，控制供銷差值強化安全管理提高服務質量加強工程管理，完善物流能力強化供銷差治理落實管理模型F1 增加公司總收入F2 降低運營成本C3 開發(fā)分布式能源項C4 設備銷售C1